项目管理办法

1、项目管理办法第一章 总 则第一条 为了进一步加强项目管理 , 规范项目运行机制和管理行 为 , 不断提高项目管理水平 , 推行项目工程精细化管理， 实现 以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长 , 使项目管理模 式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同 履约，树好企业形象，特制定本办法。第二条 项目管理是施工企业管理工作的出发点和落脚点， 也是企业深化改革的突破口。 坚持以项目管理为主攻方向， 切实加 强基础管理工作， 大力推进生产要素集中管控， 明确经营管理职责 与项目管控责任，注重成本管控、 品牌建设，实现项目管理整体水平 提升。第三条 工程项目的管理实行 “公司监管服

2、务， 各级分层管理” 的办法。项目由分（部）公司管理，公司监督服务。第四条 公司、分（部）公司与项目部是项目管理目标责任管理 与执行的关系， 是服务与服从的关系， 是有限授权与被授权的关 系。公司、分（部）公司对项目责任制进行考核，实行“一个项目 一核算” ，“一个项目一审计” ，“一个项目一兑现” 。第五条 项目管理贯穿于项目实施的全过程，涵盖项目组建、 项目前期策划、项目实施、 项目收尾和项目总结及绩效考核等多 个方面。第六条 分（部）公司要与所有项目共同签订项目经营管 理责任书；。公司合约造价部为项目经营管理责任书 的主管部门，负责 监督其评审、签订和备案工作，各基层单位成本核算科为分（

3、部）公司项目经营管理责任书的责任部门，负责签订、备 案、过程监督及兑现工作，项目部负责执行。第七条 本办法适用于公司所属的施工项目。第二章 项目部的组建和解体第八条 项目经理的聘任一、项目经理作为企业法人在工程项目的代理人，是工程项目实施全过程的组织者和第一责任人，也是项目安全生产的第一责任人，必须接受公司和分（部）公司的领导，在授权范围内 对工程项目从开工至竣工实施全面管理，项目经理在同一时间只能承担一个项目的管理工作。二、项目经理在公司授权范围内行使职权，以工程项目为 对象，以项目经营管理责任书 为依据， 合理调配项目人、 财、 物等生产要素，对工程项目的进度、质量、安全、成本、合同履 约

4、、信息传递、文明施工、资金回收等进行全方位、全过程的控 制、管理和协调，确保工程合同的履约和企业管理目标的实现。三、现场项目经理的任职条件1、工作年限：本科学历工作4 年以上、 专科学历工作 6 年以上，从事过项目主要管理岗位工作；2、学历要求：大专及以上学历；3、应具备的专业知识； 掌握施工识图知识； 掌握项目前期策划及项目管控的知识； 熟悉国家工程建设相关法律法规； 熟悉工程材料的基本知识； 熟悉本工程施工工艺和方法（从事过类似工程的项目管理 工作最佳）；熟悉建筑构造、建筑结构和建筑设备的基本知识；熟悉工程经济及工程预算的基本知识； 熟悉合同管理及分包管理的基础知识； 熟悉进度、质量、安全

5、、技术、成本管理的基础知识； 熟悉公司各项工作的工作程序及内容要求。4、应具备的管理技能： 具有进行项目前期策划及施工组织策划的能力； 对项目实施过程中人、事、物进行协调组织的能力； 对项目实施过程进行全盘考虑、统一计划的能力； 对项目具有主体意识，能够把握质量、安全、进度、成本 等核心目标的能力；与各参建方（建设、监理、勘察、设计）有效沟通的能力； 与项目所在地主管部门沟通的能力； 与上级单位、项目内部及分包方的沟通能力；对突发事件采取有效措施的应变能力。四、现场项目经理的选聘1、一类、二类工程项目经理必须进行公开竞聘，三类（含 三类）以下工程可采用重点考察推荐的方式。2、现场项目经理原则上

6、由项目所属分公司在本分公司所属 范围内采用公开竞聘与重点考察的方式进行选聘；如因工程需 要，也可在全公司范围内采用公开竞聘的方式进行选聘。3、公司项目经理主管部门设在公司安全生产部，各分公司 组织项目经理的竞聘工作， 如分公司无满足需求的人员， 由公司 安全生产部组织在全公司范围内组织竞聘，竞聘评选组一般由 5 7 人组成（单数） ，由公司、分公司有关领导及公司内部专 家库专家组成， 具体人数及成员根据具体情况由项目经理主管 部门确定。4、现场项目经理竞聘操作程序（ 1 ）发出项目经理竞聘公告工程中标后（特殊情况开标前可适时组织） ，由分公司发出竞 聘公告，分公司范围内符合项目经理任职条件的人

7、员均可参与 竞聘。分公司依据公司对现场项目经理的要求进行初评， 通过初评的 人员领取 “项目经理竞聘须知” ，参加项目经理竞聘评选会。（2）项目经理提交竞聘书拟聘人员按要求参加公开竞聘， 并在规定时间截止前以书面形式报送相关竞聘文件到分（部）公司。竞聘书内容应涵盖：项目管理规划、 项目成本控制计划与针对性控制措施、 项目施工组织 安排、 项目工程质量保证体系与控制措施、 项目工程职业健康安全 与环境保证体系与预防措施、 项目工程款回收计划与项目前期资金 筹集运用措施、项目班子团队建设与激励机制等内容。（ 3 ）项目经理竞聘评选 项目经理竞聘打分采用综合打分评选法， 按“项目经理竞聘综合打分表”

8、进行打分，打分标准由项目经理竞聘书、 项目经理承 诺、项目经理业绩、 项目经理现场答辩五个分项组成，采用百分制。 得分排名第一的项目经理为最终确定的现场项目经理人选。五、现场项目经理任命与变更无论以公开竞聘还是重点考察推荐选出的项目经理， 分公司下 发文件进行任命。 如项目投标项目经理与现场项目经理不是同一人时， 项目组织机构审批表中必须区分投标项目经理和现场项目经理。 任命后的项目经理根据竞聘承诺与分公司签订 项目经营 管理责任书 ，履行项目经理的权利与义务。无特殊原因， 现场项目经理不得随意变更， 如果确实需要变 更，必须向公司安全生产部提交变更申请， 同意后方可履行项目经 理变更手续。六

9、、现场项目经理的调配若项目所属分（部）公司无满足要求的项目经理，公司安全生产部从公司范围内进行公开竞聘与调配。 经调配的项目经理与项目所属分（部）公司签订项目经营管理责任书，履行项目经理的权利与义务。第九条 项目班子的组建一、分（部）公司牵头，项目经理全程参与，根据项目前期 策划内容拟建项目班子，保证项目班子配备能够满足工程需求与公司管理需要，并填写工程项目组织机构审批表。1、工业及民用建筑工程分类工程类别一类 （特大型）二类 （大型）三类 （中型）四类 （一般）合同 额（亿）5亿以上1亿以上5亿以下0.5亿以上1亿以下0.5亿以下项 目 指 标单体 建筑 面积 （m2）50000 m以上30

10、000 m以上50000 m以下215000m以上30000 m以下15000 m 以下群体100000 m50000 m以建筑200000 m以上上50000 m以面积以上200000 m以100000 m以下(m)下下注：表中“以上”均包括该数据，“以下”均不包括该数据2、项目班子必设岗位和最低人数要求工 程 类 别项 目 经 理项 目术 副负 经责 理技 施标质 工准量 口口 匚 贝员员人安全 员成员材本料核i=r 4员算匚预机 殳算械 亍口 1=尸员贝L劳资E务料 :i=r i=I员贝':总 人 .数一类工程111623依照建 筑施 工企 业安 全生 产管 理机 构设 置及 专

11、职安 全管 理人 员配1 备办 法22222229类工程11131221111118类 工 程11121111111114四类工程1兼11兼:11 兼壬兼兼:兼7?3 、合作项目，分（部）公司必须委派现场项目经理、技术负责人、安全员、质量员等四类岗位人员，四类人员必须为单位正式职工。合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体 系。二、项目班子审批表经分（部）公司盖章确认后，后附各岗位人员证书一并报公司安全生产部与人力资源管理部审批，审批结束后，项目经理协助分（部）公司按照审批表中人员名单组建项目班子。第十条 项目部解体的条件项目部作为一次性的组织， 在工程项目实施完成后， 除留必要 的

12、人员处理资料归档、 竣工结算及债权债务等相关事宜外， 项目部 应及时解体。项目部解体应具备下列条件：一、工程已经竣工验收；二、与各分包单位结算完毕；三、已协助企业管理层与发包人签订了 “工程质量保修书” 。四、“项目管理目标责任状”已经履行完成，经审计合格。五、已向公司及分（部）公司办理了有关手续，如：竣工报 告、项目竣工验收证明书、项目管理文件资料、核算账册、现场 办公设备、公章、借领的工器具及劳防用品、 项目管理人员的业绩 考核评价材料等。六、现场清理完毕。七、对因特殊情况长时间停工项目以及业主已经提前使用的 项目，由项目部向分 （部）公司、公司提出申请， 批准后可解体。第三章 项目前期策

13、划第十一条 项目前期策划开始时间为项目中标后， 是项目进行前 期准备的依据， 是项目实施的关键环节。 项目前期策划应以“前期 策划、目标清晰、过程控制、执行有力、事后总结、不断规范”为总 体思路，遵循“以合同条件为基础，以施工组织优化为重点”的原则编制。策划文件要对项目施工技术、 生产要素、安全文明、 施工质 量、项目成本、资源投入等做出战略安排， 要能够正确指导项目 主要目标和指标的实施方向和途径， 能够规避重大风险， 杜绝项 目管理出现重大失误，最终实现项目的各项管理目标。第十二条 项目策划的层级管理 项目策划层级分为公司、分（部）公司两级。一、公司负责组织策划的项目标准为：1、一类工程；

14、2、公司及集团总公司重点监控项目；3、有特殊性或社会影响力较大的项目。二、除公司策划外的项目由分（部）公司负责组织策划。三、如有特殊情况，可由分（部）公司提出申请，经公司生 产副总经理批准后，由公司组织策划，但分（部）公司需提出申 请原因及理由。第十三条 项目策划的主要内容 项目的前期策划要根据招投标文件、 施工合同的约定、 施工 图纸、技术标准和规范、公司的资源配置和相关管理制度、 同类 型工程经验， 以及项目地域位置和社会影响程度， 并结合项目的 战略定位综合策划。主要包含：一、项目的战略定位。 重点是所施工项目的意义和预期目的。二、项目总体目标的拟定签订施工合同后，根据合同规定及工程所处

15、的地域等，拟定项目战略目标， 主要内容应涵盖： 经营效益目标， 安全质量目标， 文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信 息管理目标，人才管理目标等。三、项目管理模式的策划在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、 工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理模式加以分析。项目管理模式按照公司规定的责任制、承包制、合作制三种模式执行，不允许分（部）公司自行更改。四、项目组织人员机构的策划依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、

16、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。五、项目施工组织设计及专项方案的策划根据工期、场地、环境等客观因素及成本效益等主观要求，确定施工组织设计及方案。重点考虑流水段划分、施工顺序、施工工艺的选择、工具及模板的配置及数量、大型机械的布设、 专业分包和劳务分包的形式以及关键工序和重点部位的施工方法和措施，并对总体方案的经济适用性进行统筹设计和策划。10六、项目生产要素配置的策划1、劳动力资源配置策划根据施工进度、 工程量及劳动力的需求进行策划， 对工种的 类别、人数进行预估，并对其进行测算2、施工物资配置策划根据施工进度计划对施工材料的需求、

17、来源、采购方案、仓储管 理等进行策划， 在对合同价格和耗量进行分析的基础上， 根据施工 方法和工艺计算出的消耗、 价格等情况， 对材料管理与材 料费用进行策划。3、施工机具配置策划根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置， 策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机 械设备的折旧费、 租赁费、 修理费及退场转运费等相关费用。七、安全管理及现场安全文明施工策划。确定项目平面布置图及临时设施规划建设方案， 重点考虑安全 文明、绿色施工、项目办公等主要设备的配置，安全生产费用 的投入，企业形象规划投入及项目办公、生产、生活等临建设施 的规划和投入等。包括“三区”分离、场

18、容场貌、各种安全标识 等企业文化视觉识别系统（大门、围墙、 围挡等标识参照集团总 公司企业文化手册标准） ，创安全文明工地标准的确定（包括实 施的要点、安全设施的档次、规格，施工用电的总体设计排布、架体维护、梳理危险性较大分部分项工程及识别危险源重点部位、安全体验区的规模和内容设计） ，大型或群体工程策划（应 包括：临时管网、排水、道路，并与今后的区域管网结合考虑， 以此作为影响业主后续发包倾向的因素） 。必要时编制安全文明 施工的专项方案。八、工程质量管理策划。依据国家现行法律、法规、标准、 规范和相关文件及公司质量 管理制度要求， 建立项目质量管理制度， 明确各岗位质量职责，为 确保实现工

19、程创优目标， 采取样板引路、 实测实量等保证措施， 最终形成创优策划，包括结合工程特点、难点、 QC 小组活动的选题、 立项、推广应用， 消除质量通病及成品保护的具体措施等。九、技术管理及新技术应用策划。包括新技术、新工艺、新材料、新设备、科技成果、科技示范 工程、专利、工法及创新成果计划。 （对已有成果的转化及运用， 分强制类和推荐类列出计划进行推广）十、环境保护及绿色施工策划。要进行方案总体优化，对施工组织、材料采购、现场施工、 工程验收等各阶段进行策划和控制， 因地制宜， 将环境管理体系 和职业健康安全管理体系的绿色施工相关内容分解到目标中， 通过环 境保护、节材与材料资源利用、 节水与

20、水资源利用、节能与能源利用、 节地与施工用地保护等“四节一环保”相关措施，实现经济效益、社 会效益和环境效益的统一。十一、信息化建设策划。根据公司管理信息化的要求， 结合施工项目现场、 规模等实 际情况， 进行以 BIM 应用为载体的项目管理信息化， 确定智慧工 地方案的设计及实施。重点通过结合 BIM 技术、可视化技术、 多媒体技术等信息化手段， 安装在建筑施工作业现场的各类传感装 置，构建智能监控和防范体系，实现对人、机、料、法、环的全 方位实时监控，变被动“监督”为主动“监控” 。项目监管从开工 到竣工被纳入系统实时监控， 通过实时的现场安全质量监控数据结 合传统的监管模式，提升科学管理

21、水平，构建智慧工地。十二、人才培养策划。根据公司对人才规划的总体战略要求， 各施工项目在施工前期选 择项目班子及管理架构的同时， 要充分重视对人才的选拔和培养，对 如何提升个人的技能、 知识、道德素养及职业规划要进行总体策划， 切实达到 “干一项工程、 育一批人才” 的战略目的。十三、项目成本控制的策划根据项目的管理模式、现场情况，工期要求、质量目标、择 优比选进行策划。包括：1、责任成本的形成：根据公司合约造价部成本预测模板， 结合分（部）公司及项目部自身管理的经验数据，从人工费、材 料费、机械费、其它费、临设费、现管费、分包费这几方面分项 详细确定汇总，形成初期的责任成本； 责任成本是动态

22、的， 过程 中的责任成本也可以根据现场签证和设计变更等分阶段做增减调整，形成与实际结合、切实可行、有指导作用、可控的责任成 本。严禁不经预测制定责任成本。2、分（部）公司与项目部责权利的划分：考虑责任制、承 包制、合作制等管理模式，分（部）公司可要求项目部根据实际 模式制定更细化的项目责任成本， 并对项目部管理成效有一定责 权利划分的要求。3、成本控制要点：过程施工按前期成本策划为底线，结合项目部实际需要，制定细化的项目责任成本，从优化施工方案、 比货比价、集中采购、 资金的运用设计、税务策划等方面编制更 细化的、可行的、分阶段控制措施和量、价控制点，真正做到项 目全员、全过程、全方位参与成本

23、控制，保证更细化的项目责任 成本实现，成本控制最佳。十四、风险防控策划。各业务部门根据合同条件、 环境因素、 社会干扰等进行市场风险分析， 识别各阶段及环节的法律风险点， 并提出防控措施和预控建议， 重点从风险规避、 风险减轻、 风险转移方面进行策划。第四章 项目经理责任制第十四条 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，是 成功进行施工项目管理的前提和根本保证。项目经理责任制的直接表现形式为 项目经营管理责任书 。第 十五条 项目经理的责、权、利、项目经理的职责1、在授权范围内代表企业实施工程项目管理，全面履行合同及项目经营管理责任书中

24、的工期、质量、安全、成本、材 料消耗等各项目标指标。2、认真执行公司及分 （部）公司的各项制度， 协助分（部） 公司组建项目部， 对施工现场的生产要素进行优化配置和动态管 理，解决项目管理中出现的问题，并负责处理突发事件。3、贯彻公司“三标一体”程序文件，加强项目施工标准化 管理，并不断学习探索项目施工现场内部管理经验， 负责落实各 项制度在项目上的贯彻执行，以及及时完成各类业务报表。4、负责工程项目的结算， 工作清理和处理一切债权债务以 及项目交工后资金和其他应收款的回收。5、参与工程竣工验收， 以及技术资料的整理和归档及工程 保修工作。6、对工程质量和债权债务实行项目经理终身负责。 二、项

25、目经理的权利1、工程项目的生产、经营指挥权。2、在公司授权权限内，工程项目的人力、资金、物资、设 备的调配和管理权。3、项目违纪人员的处罚权。4、项目内部具体分配方案的决定权。5、在公司授权权限内， 处理与项目有关的外部关系， 签署与本项目相关的合同文件三、项目经理的利益1、项目经理可获得基本工资、岗位工资和效益工资。2、项目经理可获得物质奖励和精神奖励。3、完成“项目经营管理责任书”目标的，按照规定享受兑 现。4、项目经理考核优异的，优先考虑评优和晋升。5、未完成“项目经营管理责任书”确定的责任目标并造成 项目亏损的，应接受处罚。第十六条 项目经营管理责任书一、项目经营管理责任书必须按照公司

26、 项目经营管理责任书范本签订，如确实有必要进行补充，将补充条款附后。二、根据项目的管理模式不同，为责任制、承包制、合作制。责任制适用于公司承接的合同额承包制适用于公司承接的合同额项目经营管理责任书分3000 万元以上的各类项目。3000 万元以下，或工期 1年以内、工程难度小、资金周转快、传统的同类型工程或专项工程项目。专业分（部）公司可根据工程实际及自身情况采用。合作制适用于公司为搞活项目经营机制，进行合作经营的项三、项目经营管理责任书中应当注意的一些方面（一）目标确定由分（部）公司、项目部共同确定项目管理目标，其中包含质量、成本、安全、结算、工程款回收节点、比例等目标。管理目标的确定应根据

27、公司及分 （部）公司相关管理要求， 结合实际情 况制定，要求满足合同要求， 并考虑一定的风险因素。 所有的目标 都应当以量化的形式在责任书中体现。（二）风险抵押1、风险抵押金项目管理的形式为项目经理负责制， 项目班子集体管理， 实 行群体经营，共担风险。为了增加项目部的风险意识， 项目部交纳 风险抵押金数额： 责任制风险抵押金数额原则上为工程中标价 的 1%，中标价超出 3000 万元，按 0.5% 计；承包制风险抵押金数 额原则上为工程中标价的 2% 。2、交纳方式、要求实行项目经营管理责任制的， 项目经理交纳金额不得少于抵押 金总额的 40% ；实行项目经营管理承包制的，项目经理交纳金额不

28、 得少于抵押金总额的 60% ，剩余部分由项目经理根据项目班子成员 自行确定， 但必须保证足额完成交纳。 凡交纳抵押金成员享受项 目二次分配，不交纳风险抵押金人员不再享受二次分配。 风险抵押金在本责任状签订后 30 日内上缴分公司财务部门。3、返还条件、时间及方式（ 1 ）返还条件 经分（部）公司审核确认项目部已全面完成工期、质量、安全等责任目标， 并完成相应阶段的工程结算及分包结算、 债权债务 锁定。经分（部）公司考核并报公司审核，完成责任状约定的 该阶段责任目标，方可退还风险抵押金。经节点考核， 对未完成经 济指标的，不返还抵押金。（ 2）返还时间及方式实施责任制项目风险抵押金的返还分三个

29、阶段： 主体封顶完成指标，返还抵押金的 40% ；项目竣工交付后：全部完成成本及利 润考核目标，返还至 80% ；竣工结算审计完成后：全部完成成本及 利润考核目标， 方可退还剩余风险抵押金。 如成本指标未达到，扣 除相应金额的抵押金。（ 3 ）中途调动人员抵押金返还：确因工作需要中途内部调 动的员工，离开时责任成本不出现亏损，可以提出抵押金返还， 经项目经理同意，并协调其他人员补齐后， 可返还抵押金， 但不参 与兑现。如出现亏损，按比例扣减风险抵押金。（三）考核和兑现1、考核考核分三个阶段： 1. 主体封顶； 2. 项目竣工交付后； 3. 结算 审计完成。（ 1 ）遵循过程指标过程考核过程兑现

30、、结果指标结果考核 结果兑现的原则。 （资金、结算、利润、成本指标为结果指标， 其余为过程指标）（ 2 ）分（部）公司有权对项目部进行定期或不定期检查，对 发现的问题项目部必须限期整改， 未及时整改及反馈的按规定进 行处罚。如果项目部所负责的项目出现了质量安全问题或违约责任 由分（部）公司对项目部实施处罚，分（部）公司有权直 接从项目部上缴的风险抵押金中扣除相应额度。 如果项目部不能完 成本责任书中的成本责任目标 , 则项目部的风险抵押金将按照约定扣 除。（ 3）分（部）公司对项目部的主要考核内容：经营管理责任 书各项目标完成情况及效果； 项目二、三次经营效益；业主及 相关方对项目部的评价。此

31、外，项目部的最终考核时还包括：履约保函的撤销或保证金的返还；项目债权债务的锁定情况；项目档案资料的移交情况。（ 4 ）地方政府、业主、上级部门对此工程的所有罚款均由 项目承担。（ 5 ）若项目部在与业主结算、与分包（分供方）结算时未 如实反映情况，发生潜在债务由项目部承担全部经济及行政责 任。（ 6）待工程项目竣工结算后 , 项目所有的债权债务均已全部 锁定即可由项目向分 （部）公司提出对项目预期目标完成情况及 经营管理全过程申请竣工结算审计。（ 7 ）施工过程中如发生重大变化，双方可及时协商、修订责任书。2、兑现（ 1）兑现原则：未抵押不兑现。项目部发生死亡事故，节 点阶段不兑现；竣工结算完

32、毕根据实际利润完成情况考核兑现， 质量安全等目标奖罚根据相应管理办法执行。（ 2）成本降低超额部分兑现分配比例：按签订的项目经营 管理责任书中约定的比例进行分配（最小比例不宜超过5： 5 ）。（3）兑现金额：责任书指标符合公司规定范围并按规定交 纳者，上不封顶；不按规定指标签订或交纳 （申请降低抵押金额 度或降低经济指标）者， 5 倍封顶。兑现时将兑现总额的 80% 按 照抵押金比例进行分配， 20% 遵循奖励先进的原则由项目部进行 二次分配。（ 4）兑现流程：在项目达到考核节点15 日内，由项目核算员按要求填写项目节点责任目标完成情况等详细信息并提交项 目节点成本考核报告等附件材料。 由分（

33、部）公司进行阶段考核， 根据考核结果提出初步兑现意见， 报公司相关部门审核后进行兑 现。所有兑现必须在兑现审批流程完成后方可实施。（5）各节点兑现条件及兑现比例： 经分（部）公司审核确认项目已全面完成成本、 工期、质量、 安全等责任目标， 并完成相应阶段的工程结算及分包结算， 债权 债务基本锁定，可以进行兑现。a 主体封顶：达到整体目标，按核定后兑现额的50% （且不大于抵押金的2 倍）作为阶段兑现额，根据资金回收比例同比兑付。b 项目竣工交付：竣工资料完善， 工程交付使用或完成竣工验收； 资金回收达到 内部报量的 80% ，按核定后兑现额的 50% 进行兑现，且不大于抵押 金的 2 倍。c

34、结算审计完成：项目结算审计后，项目部按 预结算管理办法 做好项目总 结，无项目总结不进行终结兑现，在保证成本关门的前提下， 当 回收工程款大于实际成本（含兑现）时，可申请兑现至 90% ，剩 余 10% 在资金全部回收时一次兑付。（ 6）项目申请兑现审批通过后， 甲方应在一周内进行兑现， 如未及时兑现，按超出天数根据内部职工集资利率负担利息。（ 7）中途调动人员的兑现：确因工作需要中途内部调动的员 工，不撤出风险抵押金时， 兑现以离开时完成的产值比例参照抵 押比例进行计算。因个人原因调动后，不享受任何兑现。（ 8 ）若质量创优与安全标化工地创建超出责任目标要求时， 按公司相关规定另行奖励。第五

35、章 项目过程管理第十七条 项目开工报审一 、审批条件1、工程中标后，分（部）公司已组建项目管理班子。2、项目前期策划书 （一类工程及公司重点监控项目由分 （部） 公司策划完成后报公司安全生产部，经公司相关部门评审后实 施，二类及以下工程项目由分 （部）公司相关部门进行评审后组 织实施）。3、分（部）公司已与项目部签订项目经营管理责任书4、项目部已编制标后施工组织设计，并经分（部）公司审 核。5、项目部编制完标后预算。6、施工现场“四通一平”工作基本完成，临时设施基本准 备就绪。7、施工队伍已经进场。8、施工用机械设备已经进场，并通过验收。9、施工材料已经进场，按规定进行了进场检验。二、审批时限

36、1、安全生产部在接到相关资料时起，3 个工作日内进行批复。2、对不符合审批条件要求的资料，安全生产部将在2 个工作日内发还分（部）公司，并说明原因。三、审批部门 开工报告的审批由公司安全生产部负责。四、其他说明1、项目组织机构审批表，填报人员必须是项目部实际施工人员2、一类工程施工组织设计及安全性较强的专项工程必须报书面施工组织设计全本， 其他工程施工组织设计只须报相关审批 记录即可。3、标后预算工、料、机明细汇总表，只报预算汇总表和工 料分析汇总表，不报明细。第十八条 项目部要以公司质量 / 环境 / 职业健康安全管理体系文 件要求抓好基础管理工作， 坚持“合同为龙头， 进度为主线，成本 为

37、核心，管理为推手，效益为目标” ，体现企业资质水平，圆满完成 项目管理任务，实现合同履约。第十九条 现场管理一、项目部要按照前期策划中的要求进行现场布置， 分（部）公 司协助项目部对施工现场进行现场布置， 对施工现场的布置和管理进二、施工现场设施主要包括：（一）施工现场场容场貌设施包括：大门、围墙、围挡、门 卫室、洗车台、临时道路、排水沟、污水沉淀池、垃圾池、垃圾桶 等；现场图牌（即工程概况牌、安全生产牌、文明施工牌、消防保 卫牌、不扰民措施牌、 项目管理组织机构牌、农民工维权公 示牌、总平面布置图、工程效果图、业务公示栏、导向牌等） ；旗帜、 安全标志、标识；现场物资存放等。（二）施工现场办

38、公设施包括： 办公室、会议室、 办公设施、 办公室门牌、 办公室内图牌、 项目管理岗位牌、 项目组织机构图。（三）施工现场生活设施包括：宿舍、洗漱室、食堂、淋浴 室、活动室和吸烟室、厕所、急救器材等。（四）施工设施包括：基坑支护设施、分区管理设施、四口 及临边防护设施、现场消防设施、施工临时用电设施、 施工机具及 设备、脚手架、模板等。三、项目部临时设施搭建前应编制临时设施方案， 绘制平面布 置图。临时设施搭设完成后， 组织施工单位、 租赁或生产单位和项 目部安全、质量、 技术相关人员进行验收， 并填写临时设施验收表。 分（部）公司监督、检查项目办理临时设施验收手续的情况。第二十条 项目合同管

39、理一、项目部应根据公司及分 （部）公司合同管理的相关规定 进行合同评审、订立和实施。二、合同实施中要对项目全体管理人员就合同内容、 合同实施 的主要风险、合同实施责任分配等做好合同交底。三、项目部要设立合同台帐和签证变更台帐， 认真收集索赔证 据资料 , 做好索赔及反索赔工作。第二十一条 项目进度管理一、严格执行开、竣工审批制度。二、项目部根据施工合同和前期策划的工期要求， 编制施工总 进度计划及其保证措施， 并以此作为进度管理的总目标， 编制年、 月、周进度计划。并根据进度计划编制月度生产计划、材料需用计划、机具需用计划、劳动力需用计划三、严格执行施工任务书管理制度， 做好计划与实施的衔接。

40、四、掌握施工生产情况，每天开生产碰头会，协调总分包， 甲、乙方生产经营事宜，解决施工中存在的问题，认真做好施工 日志的记录，以保证工程进度完成。五、对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实 施中的偏差， 采取有效措施， 及时调整工程建设施工进度计划， 保证工期目标的实现。 如由于甲方或不可抗拒原因造成工期延误的， 需向甲方进行工期延误签认。六、进度计划控制要点1、项目进度计划的编制应考虑工程地理位置、环境、气候 及人、材、机等因素的影响，编制应切合实际。2、总体进度计划中， 应明确各分包单位的配合措施和要求， 进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时间参考。3、在工程施工过程中，项目应根

41、据实际施工情况动态调整 进度计划和保证措施， 但必须满足总进度计划要求。 计划编制应 掌握先紧后松的原则 （基础、 主体期间要尽量安排的时间紧凑一 些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效 执行和控制。4、分项工程的进度计划，必须受关键工序的约束，并且要 为其他项目的施工留有充足余地。七、分（部）公司要协助项目编制施工总进度计划，监督、 检查项目总进度及阶段进度计划的实施情况， 对工期出现严重滞后 的，协助项目制定切实可行的抢工措施。 如实向公司按月上报各项 目进度情况。八、安全生产部负责对各分（部）公司、各项目工期履约情 况进行监控， 收集整理各项目工期履约情况， 对出现工期

42、严重滞 后的情况，督促分（部）公司、项目制定切实可行的抢工措施， 并予以重点监控。第二十二条 项目成本管理一、依据施工合同和项目经营管理责任书， 由项目经理组织项 目部核算、生产、技术、物资设备等相关人员，制定各项数据 科学合理、操作性强的项目目标成本。二、以项目计划成本为依据，通过精心组织、合理配置，从 技术、劳务、物资设备、工期、质量、安全、沟通、资金、索赔、 协作等方面进行有效成本控制。三、建立健全“横向到边，纵向到底”的项目成本管理责任 体系，按照职责分工落实成本岗位责任。四、按月进行项目成本核算， 确保施工形象进度、施工产值 统计（财务列收） 、实际成本归集同步，如实反映成本情况。五

43、、按月开展项目成本分析活动，充分查找漏洞，提出改进 办法，强化落实。六、加强项目成本考核，制定合理可行的奖惩激励措施，以全面实现成本管理目标。第二十三条 项目技术管理一、项目经理组织有关人员进行方案论证优化后， 由项目工程 师具体组织编制施工组织设计。二、由项目工程师组织开工前图纸预审，并记录。参加由建 设单位组织的图纸会审，及时处理施工中的技术问题。三、严格执行公司技术交底制度。开工前，二类工程以上的施工 组织设计交底由公司或分 （部）公司组织对项目主要管理人员进行 交底， 其他工程由项目技术负责人进行交底。 专项施工方案由项目 专业技术负责人向施工员进行交底。 施工员必须按分项工程向参与

44、施工的工人班组进行交底，并填写技术交底记录。四、落实重要技术事项申请报告制度， 在深基坑开挖、 大体积 混凝土浇灌前应履行申请审批手续。五、做好科技进步、技术创新管理的基础工作， 积极推广建设 部确定的“十项新技术” ，建立台帐，按时上报有关资料和报 表。积累技术资料，确保科技示范工程目标的实现。 应用建筑节能 新技术、新材料，努力创建节约型工地。六、做好施工技术资料的收集和整理工作， 工程项目竣工三个 月内经分（部）公司初审后，交公司技术管理部门审核备案。第二十四条 项目质量管理一、建立健全质量管理体系， 针对工程实际， 确定质量目标， 认真编制消除质量通病措施和细部做法，并认真进行落实。二

45、、项目施工员应组织施工队（组）进行工序质量检查，做好自检、 互检、交接检；质检员应严格核验工序质量， 参与检查、 验收半成品、原材料质量。三、工序施工中贯彻“样板制” 。项目施工员应根据工程进度 安排各分项工程先做样板， 推行以样板引路， 再全面铺开的施工方 法。四、要组织开展全面质量管理活动，建立 QC 小组，选出课题， 抓出成果。五、要坚持跟踪检查制度，并按月上报各种质量报表。六、认真组织分项、分部工程的质量验收， 以确保工程质量目 标的实现。第二十五条 项目职业健康安全管理一、认真执行国家、地方及公司相关法律法规和制度， 建立职 业健康安全管理体系， 编制针对工程实际的职业健康安全预防措

46、施及 应急救援预案。二、做好各分项工程和施工工序的安全交底， 对工地安全消防 每日进行检查，发现隐患及时纠正。三、积极开展安全活动，完善安全管理资料。四、监督安全交底执行情况，执行安全否决及奖罚制度。五、对新入场员工进行职业健康安全、消防知识培训。第二十六条 项目环境管理一、项目部要根据公司管理体系要求， 对施工环境因素进行识 别和评价，确定管理目标及主要指标， 制定相应的制度和措施，并在各个阶段贯彻实施。二、项目部应加强施工现场企业文化建设， 创造有序的施工条 件，减少对居民和周边环境的不利影响，提高文明施工意识，树立良 好的企业形象。三、项目部应加强施工现场的管理， 对可能产生污染的污染

47、源进行控制，并采取有效措施防止污染扩散。四、编制符合当地政府要求的环境管理措施和应急预案。第二十七条 项目分包管理一、劳务分包管理严格按照 劳务管理办法和公司程序文 件中分包管理程序执行。 原则上所有新开项目实行劳务班组 化。二、专业分包管理按照 专业分包管理办法 和公司程序文 件中分包管理程序执行。三、严肃项目专业（劳务）分包方的招标工作及结算工作， 包括二次招标备案，分包方资质备案， 分包合同的评审记录， 分 包方法人对现场负责人的委托书， 施工任务书的结算， 劳务结算 与劳务支付，农民工工资发放等情况等方面。第二十八条 项目物资管理一、项目部严格执行公司物资管理的相关办法。二、根据施工组

48、织设计， 提出工程及临设的月材料需用量计 划及材料采购计划。准确及时填写发料单及办理领三、严格执行限额领料制度，料手续四、建立完善准确的原始资料与台帐， 做到帐、物、卡一致。五、做好材料工具的入场、入库的数量及质量验收工作。六、管理好在库、在场的材料和工具，做到堆放整齐有序， 防霉、防火、防丢、防损。七、监督施工班组的料、具合理使用， 加强项目的材料核算管 理，按时交纳三钢工具租赁费。第二十九条 项目机械设备管理一、认真贯彻执行国家及公司的有关机械设备管理规定和办 法。二、根据施工组织设计，提前做好机械设备的需用计划，及 时调配机械设备。三、按有关规定严格执行大型机械设备进出场及安装、 拆除的

49、 相关程序和要求，并及时按规定办理相关备案资料。四、做好机械设备的管理和保养维护工作， 做到机械设备的合 理使用。五、按时结算和交纳机械租赁费。第三十条 施工任务书管理一、施工任务书是向班组下达任务， 全面管理的综合性文件。二、 施工任务书是限额领料的基石、 是劳务结算的依据，更是项目成 本核算的基础， 以施工任务书的使用为基石， 规范其签 发、使用及验收的程序与模式， 是创建一个良性的管理模式的根本性条件三、施工任务书填写说明施工任务书一式五联， 由施工员、 材料员、 核算员、劳务队、 分（部）公司各执一份。 （第一联施工员，第二联材料员，第三 联核算员，第四联劳务队，第五联分（部）公司）施

50、工任务书的使用分为三个阶段：签发阶段、 实施阶段、验 收结算阶段。（一）签发阶段1、由施工员按照施工进度和劳务合同提前将施工任务以书 面形式下发至劳务队。（ 1 ）明确施工班组及任务期限，任务期限建议最长不得超 过一周，对于较大的分部分项工程， 应按进度计划进行分解， 分段 下达施工任务书；（ 2 ）填写作业项目、计量单位、签发工程量及工作内容交底， 作业项目内应注明分部分项名称， 工作内容交底中应包含该 作业项目的工作内容及基本的技术要求等 ;（ 3）对于零星用工也必须签发施工任务书，并应严格控制 里工使用， 能计算工程量的项目不得签发里工。 里工的签发必须 写明工作内容、部位、时间、人数等

51、。2、施工员根据实际情况计算作业项目计划使用的材料数量，并 填写材料限额领料单内的材料名称、 规格、计量单位和计划用量。 完成后， 由劳务队负责人交由核算员审核并填写该工作内容的定额用量。之后施工员、 核算员和劳务队负责人签字确认， 任务书的签发 阶段完成。（二）实施阶段劳务队负责人将任务书交到材料员处， 领取所需材料， 材料 员根据施工员所填写的材料计划用量进行限额发放材料， 并办理相关 手续。劳务队领用到材料后， 立即按要求完成施工任务， 并对施工任 务的工期、质量、成本负责。（三）验收结算阶段 1、施工任务完成后，劳务队负责人找施工员验收工程量， 由施工员将合格的数量， 填写在验收工程量

52、一栏内， 双方签字确 认；2、再将任务书交由质量员进行质量评定，并将评定结果填 写在质量评定栏内，签字确认；3、再由安全员对施工过程进行安全评定，对有罚款和奖励 的，将奖罚单附在任务书后，签字确认；4、再由材料员进行材料用量的签字确认。材料如有节余， 应及时交还， 并经材料员签字确认后， 可根据分包合同相关规定 给予奖励；5、再由核算员根据劳务合同进行材料节超和劳务费的结算， 将单价、调整系数、劳务费、小计、合计和节超结算等内容填写完成；6、最后由项目经理审核无误后，签字确认。第三十一条 项目资金管理一、任何工程项目收取工程款，必须以规范的合同为依据， 没有合同的项目，无论什么款项都不能随意收

53、取。二、项目经理是收取工程款的第一责任人，分（部）公司经理 对工程款的回收负领导责任。 具体办理工程款的回收手续应由 财务部门派出的会计人员或经财务部门授权同意的专人办理， 其他任 何部门和人员都不能私自收取工程款。三、收取工程款必须出具由税务部门统一印制并开出的合法、 有效的发票；当发票挂账后或其他原因需要用收据收款时， 必须使用山西建筑工程有限公司统一印制的收款收据； 收据只是收 取款项的证明不能代替发票。 无论是以发票还是以收款收据收款， 除在发票或收据上盖山西建筑工程有限公司财务专用章或发 票专用章外， 还必须加盖 “此款项必须汇入山西建筑工程有限公 司账户否则无效” 的戳记， 工程款

54、回收绝对不能体外循环逃避监m o四、甲方以承兑汇票方式支付工程款的， 必须在发票或收据上 注明承兑汇票的票号， 以区别支付方式和区分责任。 收到承兑汇票 后必须交回公司资金管理部门，分 （部）公司及项目不能直接转让 承兑汇票。合同中没有规定以承兑汇票方式支付工程款的，对承兑汇 票贴现带来的损失应向建设单位索赔。五、正常情况下不允许建设单位代付工程款和以实物抵顶工程款，如特殊情况需要办理的须向公司报告， 经批准后才能办理有 关手续。 对实物抵账必要时应进行资产评估， 防止给企业造成损失。六、项目部要会同分（部）公司财务部门，每半年必须和建设 单位进行一次财务往来对账；如果经济事项较多发生频繁的，

55、应每 季度进行一次财务往来对账。 对账的结果最好取得书面的确 认资料，如对方不给出具的， 应在年末进行多种形式的函证， 并保 存好原始证据。 在和建设单位对账过程中， 如发生甲方私自付款， 扣款、罚款等单方入账的行为。我方核实后不予认可的，应 提前收集证据做好进行法律诉讼的准备。七、项目部应以工程项目为单位进行项目的债务管理， 项目经 理是对项目债务管理的第一责任人。 应按项目提供自开工以来资金的 来龙去脉。八、开工前项目部要编制资金使用计划， “以收定支”是安排项 目资金使用计划的原则。 材料物资采购、 机具设备租赁、 劳务及专 业分包等款项的支付应取得合法、 有效的发票， 任何项目不允许以

56、 计划成本代替实际成本。对“隐形九、项目上的一切债务，都必须在取得合法、有效、真实的 手续后纳入分（部）公司的会计核算体系； 当年的债务不能跨年 入账，项目竣工后一个月内必须清查全部债务并及时入账， 债务”给企业带来损失的要追究责任。十、规范合作项目资金管理， 要将合作项目纳入自营管理体 系，合作项目必须有健全的会计账簿， 并随时接受公司、 分（部）公 司的监督检查。十一、项目债务资金的支付，应填制“ （）项目债务资金支 付审批表”，此表应自开工起连续编号，项目应作为台帐进行管 理，没有此表一律不准项目付款。同时， 项目要按照合同履约付 款，应做到按比例、均衡、公平付款。杜绝厚此薄彼，减少经济 纠纷。十二、分（部）公司在办理款项支付时，各单位财务负责人 必须在每一笔内部支票上签字确认；单笔支付超过 50 万元的， 单位负责人必须签字确认； 对支付的劳务费还需分管劳务的领导