有效沟通的障碍因素分析

1、有效沟通的障碍因素分析 摘要% 沟通是一项表面简单而实际非常困难和复杂的活动, 主要源于沟通的有效性。目前, 管理者与被管理者之间有效沟通存在巨大障碍。管理者在传统的管理思想指导下, 所存在的沟通仅仅是徒有虚名的表面现象, 离有效沟通两大必备条件相距甚远。作为管理者必须学会在没有命令权威, 既不是被拉制, 也不是控制他人的情况下去进行管理。这才是事业获得巨大成功的关健。关键词% 沟通. 有效沟通. 障碍. 分析中图分类号% . / .0 1 文献标识码% 2 一、沟通的内涵沟通用最通俗的文字表达即为信息交流, 指主体将某一种信息传递给客体, 并期望客体能做出相应反应的过程0 如果仅仅停留在浅层

2、次的理解上, 人们会认为沟通既简单又平凡。因为人具有“ 社会性” 这一重要的特征, 作为社会人我们时时需要沟通, 也确实进行着沟通, 但在日常经济生活中, 自然存在的事情并不表示我们能够或者已经做得很好。恰恰相反, 貌似平凡的事情往往容易使人们步人认识的误区, 忽略其真正的意义和复杂性。沟通正是一项表面简单而实际非常困难和复杂的活动, 之所以如此, 主要源于沟通的实质内涵 沟通的有效性。西方现代管理者均视有效的沟通为事业成功的关键, 这一方面说明了有效沟通在管理中的重要作用, 另一方面更说明了实现有效沟通并非轻而易举, 需要主客体双方付出许多努为和心血。达成有效沟通需具备两大必要条件% 首先,

3、 信息发送者清晰地表达信息的内涵, 以便信息接收者能确切理解. 其次, 信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递, 免除不必要的误解。两者缺一不可。应该说, 随着社会经济的迅速发展, 随着管理信息系统的日趋完善, 人与机器之间的信息交流, 机器与机器之间的信息交流越来越方便, 此类沟通出现的障碍越来越小, 而人与人之间的信息交流, 即组织内人与人之间的沟通, 尤其是管理者与被管理者之间的有效沟通往往存在着巨大的障碍。二、有效沟通的障碍因素分析收摘日期% . . .). 一. + 一. / 应该说我们的管理者并不忽视沟通, 但太偏重于外部沟通, 注重对外的各种交往和公关手段,

4、 忽视了组织内部人员的有效沟通和情感交流0 管理者在管理过程中可能感到压抑、不顺, 被管理者因各种不协调的人际关系频频跳槽, 组织内人事变动过于频繁, 究其原因在于内部有效沟通出现了障碍0 笔者认为, 内部沟通不畅的主要根源在于管理者这一方, 他们低估了甚至没有意识到内部有效沟通的重要性0 具体而言, 内部有效沟通的最大障碍在于管理者的观 念和由此而及的思维方式0 如果管理者仍偏重于以物为中心的重事管理思想, 那么传统管理模式的某些特性必然体现出来, 其核心强调管理活的权力与威严0 管理者在权威这一“神圣的光环” 笼罩下, 其所谓的沟通必然出现以下特征% )一.以自我为中心, 认知模式刚性化思

5、维是沟通的基础, 任何一个有目的的沟通皆始于自我, 因此, 自身的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断, 缺乏客观、公正、公平之心, 既不能正视自我也不愿正视他人, 更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题0 因此, 管理者注重的仅仅是把信息传递出去, 忽视了接收者的感受, 同时对接收者能否理解这一信息也不置一顾, 由此导致传统的管理思想与现代经济社会的环境要求错位0 我们知道, 与现代经济社会相协调的是以人为本的现代管理制度, 在此基础上有效沟通更多地表现为情感、心灵的互动, 其实质是真正注重人、相信人、关心人、尊重人。传统的观念与此格格不人, 显然有效沟通不

6、成立0 参考文献% !加里0 德斯勒0 人力资源管理)第六版兀明0 北京% 中国人民大学出版社, !1 1 1 一. + 0 . 冯红0 现代企业人力资源管理呱0 经济管理出版社, ! 1 1/ 0 + 黄维德0 现代人力资源开发与管理概论帕0 华东理工大学出版社, ! 1 1/ 0 邓绍镰等0 人力资源开发与管理阳0 上海% 复旦大学出版社, ! 1 / 一.1 0 王玉娇0 中小企业发展的六关30 中外管理, !1 1 1 一! !0 林泽炎0 + 4模式% 规范中小企业人力资源管理刀0 中国人力资源, !1 1 1 ) / .0 )责任编辑% 舒杨. 们习产 .洲. 匀商业研究. . .

7、). !. 以自我为中心、过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有刚性化的特征, 管理者认知模式的刚性化可能是建立在以往管理企业的骄人业绩基础之上。随着时代的发展和历史的进步, 管理者的认知模式仍停滞不前, 以静态的思维面对一切, 久而久之管理者非但不了解别人, 甚至都不了解自己, 不了解自己与现实的差距有多大。另一方面, 面对具有较强等级观念的权威性领导, 下属出于自身前途的利弊考虑, 发送的信息可能更倾向于所谓的“ 好” 消息以回避风险。而管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的刚性。如此沟通只能陷人一种恶性循环, 管理者更固守于传统的思维, 被管理者更热衷于传递失实的

8、信息, 其最终结局只能是组织内部人心涣散, 企业经营离成功越来越远, 更可悲的是管理者 自身甚至还未意识到到底是哪个环节出了问题。)二.沟通呈静态, 局限于单向沟通有效沟通是一种动态的双向行为, 而双向的沟通应得到充分的反馈, 只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法, 才具备有效沟通的意义。同时, 也只有在增强主客体上下交流的过程中, 才能引导人们从不同的角度看问题, 消除一些不必要的误解和偏见, 如此才能使组织成为一个相互依籁的合作整体, 从而顺利达到企业追求的目标。而以自我为中心的权威型管理者发送信息时不仅忽视信息接收者的感受, 更漠视信息接收者的反应, 从而使沟通仅局限于从

9、上到下的单向沟通。退一步考虑, 也许某些管理者主观上意识到了企业内部沟通的重要性, 但其行为缺乏主动性, 以自我为中心的心理阻碍了深人基层的沟通, 只是坐等下属与之沟通, 长此以往管理者与被管理者之间的实际距离和心理距离逐渐产生并不断拉大0 事实表明, 自下而上的向上沟通从某种意义上说其价值高于自上而下的向下沟通, 因为向上沟通是信息反馈的主要来源, 而只有通过反馈才能使信息发送者了解其对信息的理解和接收程度, 及时调整和修正表达不完全的信息。同时, 向上沟通也能满足下属的一些基本需求, 给予其充分表达意见的机会, 承认其存在的价值。国外一些成功的经验值得借鉴。如美国国际商业机器公司从5 .

10、年代初开始推行的“ 下级评估管理” 就是一个自下而上的向上沟通的典型0 公司每年进行一次详尽的不记名的员工意见调查, 评估管理者的各方面能力0 有关部门综合员工的意见加以周密的分析, 为管理者制定一份改进工作的方案0 由此管理者一方面获得了大量的来自各部门的信息, 另一方面又最大限度地调动了员工的积极性。)三.沟通缺乏真诚之心真诚是理解他人的感情桥梁, 而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解, 从而导致交流的信息被扭曲0 并不是说持有传统管理思想的管理者干任何事都没有诚意, 只是在沟通中缺乏将心比心的诚意, 缺乏以他人的观点来衡量问题的诚意。所以在管理关系比较简单的传统管理模式下, 管理者和被管理

11、者彼此缺乏相互的渗透, 缺乏情感的互动效应。有一项研究发现, 在面对面的沟通中, 有5, 6 是以非口语的讯息如眼神、姿态等传递的, 而这些非口语的细微表现恰恰代表了一个人的本能, 它能很好地反映一个人的真实想法。因此, 真诚的沟通必定是口语信息和非口语信息相一致, 并且两者相互促进, 形成的是一个真实、完整的信息。而在缺乏诚意的沟通中, 管理者通过非 口语行为或说话的音调把信息传递出去的时候, 可能会出现其口语信息与非口语信息不一致、说话的语气音调令人不安等现象。实际上, 沟通中的信息发送者所扮演的角色是仆人而不是主人, 信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。换句话说, 如果管理者

12、是信息发送者, 那么他只有在尊重信息接收者的前提下才能达到自己的目的。因此管理者只有在转变观念, 弱化自己的权力, 把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通, 以真诚的人格魅力去感化、教育周围的人。松下幸之助有句名言% “伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。” 他也以此赢得了人们的尊敬、信赖, 事业上获得巨大的成功。)四.沟通渠道相对闭塞在我国, 开会可能是领导层传递、发布信息的一个最常见的场所, 大大小小的会议层出不穷。一些领导者也陷人“ 会海” 接受来自上级的信息。应该说, 会议是进行交流沟通的途径之一, 一个具有实质内容的, 安排得当的会议将是同时完成意见沟通和管理目的的有效

13、工具。但如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望, 或仅仅是充当“ 讲” 的角色滔滔不绝、喋喋不休, 或者是没有实质意义的, 徒有虚名的沟通, 只会引起人们的反感和对领导的不信任, 违背了有效沟通的本意。自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利进行的一大保证。从管理的角度考虑, 沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程, 因此, 沟通不仅仅是管理中的技巧和方法, 更是一种组织制度。纵观国内外管理成功的企业, 无不在沟通上有制度性的措施以确保沟通渠道的畅通。如经常性的员工会议, 到会者可以不拘形式自由提问, 而管理者则倾听员工提出的问题或意见% 企业的定期活动, 惠普公司的创始人之一7 赫尔特以举行啤酒聚会沟通与下属的感情。与此相类似, 国外众多大公司的高层管理者都养成了与员工一起就餐的习惯, 以非正式的聊天方式无拘无束地谈天说地, 目的在于营造一种坦率、自由的沟通氛围, 缩小管理者和被管理者之间的距离。上述四个方面均阻碍