营销心理学作业——李宁公司的营销困局

1、李宁公司的营销困局经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普科特勒先生的忠告“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”新logo替代。与此同时，李宁公司推出的新广告 “make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。 世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆的时候吗？时机何在？新的指南针何在？其拥趸是否会追随其寻找新大

2、陆？李宁公司期待的90后消费群体会改变已有的认知，赢粮而景从吗？ 市场“夹板气” 也许新的广告语说明了李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁公司面对的严峻形势是促使它不得不变的一大原因。 从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越的心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际品

3、牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以 “市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。 市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据表明，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当。中国以90后为代表的年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。 与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般掠过天空之后，李宁必须乘势追击，利用

4、奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元。李宁公司在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司抄袭的质疑，也许中国消费者并不在意，但是国外消费者是否会接受这个“抄袭版”的中国制造呢？ 在李宁公司未来十年的战略规划中，2009年2013年为国际化准备阶段;2014年2018年为全面国际化阶段，目标是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，按照通用的“国际化”标准（海外市场对公司业务的贡献度达到20%以上），目前

5、李宁公司的海外贡献度还不到2%。 李宁公司CEO张志勇承认，此次对品牌定位做出大幅度改变，也是出于国际化运营的考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。” 因此，李宁公司就有了新的logo、新的slogan、新的定位。李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。李宁的的确确“make a big change”，但是消费者能够接受吗？正如菲利普科特勒先生所指出的“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”几乎所有的经营者都知道这样一个事实：没有比消费者更加固执的人。他们为了

6、用广告改变消费者对自己的品牌已经形成的市场认知，不知浪费了多少金钱。“人们的想法一旦成型，就几乎无法改变，凭着广告这样的微薄之力肯定不行，改变人们想法的做法是通往广告灾难之路。”定位一书说。 那么，李宁公司除旧布新，是涅槃还是找死呢？ 质疑“90后李宁” 李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心也许来自其不断变革的传统。 从创办之初到现在，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会。与之相对应的，是李宁公司“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特征的广告语。2002 年，李宁重新进行定位，明确专注于体

7、育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓的口号“一切皆有可能”，并于2003 年 5 月正式进行推广。 经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。根据李宁公司2006年2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，3540岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，1425岁的年轻人群是更为理想的消费群体。 因此，李宁公司面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失;带着他们前进，如何吸引1425岁年轻

8、人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。 但是在巨大的竞争压力下，品牌年轻化是李宁公司的必然选择。于是，在品牌年轻化的诉求下，90后开始成为李宁公司追求的新目标。李宁公司的品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。“新标志的设计思路是为了顺应年轻消费群体，特别是90后不断求变的心理。”李宁公司CEO张志勇曾经解释说。 事实上，李宁公司进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑的恰恰是它聚焦90后的品牌定位。“90后李宁”突出了具体的消费群体，因此专家和消费者指责李宁公司遗忘了其他消费群体。有消费者表示：“运动不分年龄，李宁公司不应该划出年代界限，否则在取悦90后的同时却伤了70

9、后、80 后。”而业内专家则指出：“如果这一套改变没能取悦90后，李宁公司怕是赔了夫人又折兵。” 在目标消费群体的确定上，李宁公司面对的主要问题是：新的定位是否会让李宁品牌失去原有的消费群体（占据一半以上比例的70后）？90后是否会买账？以某个年份定义目标消费者，足以成为一种市场细分手段吗？李宁品牌是跟着90后一起成长，还是在90后长大之后再将目标消费群体对准00后？难道李宁公司准备在10年后再推出“00后李宁”的品牌定位吗？ 其实，这些都是李宁公司此次对品牌重新定位之前就应该深思熟虑的问题。 未知的未来 事实上，企业在营销的过程中，对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整，都可以视为一项大工程

10、。而作为营销的根本，改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久。而营销4P无一不是为定位服务的，必然要随着品牌定位的改变而改变。暂且撇开品牌定位是否准确问题不谈，李宁公司要让“90后李宁” 的定位发挥作用并占领消费者的心智，要做的事情远非换个口号和标志那么简单。据悉，李宁公司内部早已完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整，而更换logo和slogan不过是此次李宁品牌重塑活动的最后环节。 “我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。”张志勇如此描述李宁公司未来要走的路。 然

11、而，对于声称自己不需要别人安排路线的李宁公司来说，它会在自己的规划中迷路吗？ 如果要在这条已确定的路上走下去，李宁公司面临的必然是一次翻天覆地的大改变。 首先，从定位的角度来讲，李宁公司必须更加深入研究90后，了解他们的消费偏好、接触的媒体、购买习惯、交流渠道等。比起80后，90后有着更加张扬的消费主张和独特的消费特点，他们可支配的收入更多，消费注重品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不断求变”的特点。那么，李宁公司如何针对90后的本质特点有针对性地进行品牌推广并取得良好的效果，是其面临的一大挑战。 其次，李宁公司必须设计、生产更能吸引90后消费

12、者的产品，这必然要基于对90后消费者喜好的洞察才能成为现实。 再次，进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后的安踏等中国本土品牌，与国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题。截至2009年 12月31日，李宁公司在中国市场共有8156家零售门店。据悉，旧标志的李宁体育用品早已开始大幅度降价促销。按照计划，李宁公司今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，这就意味着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场进行更为激烈的阵地争夺战，贴身肉搏在所难免。 最后，也许最重要的是企业文化问题，企业文化始终是中国本土企业的短板。李宁最近对媒体表示：“品牌是随着时代前进的，因此品牌也要保

13、持活力。我觉得我的价值于公司不在于简单打造90后的那些时尚，更重要的是，我要贡献给公司体育精神的内涵。” 更换LOGO，重塑品牌，走“90后”路线，李宁公司一系列的改变引人瞩目。这一切，都是为了品牌重塑。不过，订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持，这些反应让李宁公司的形势不容乐观。作为中国最有实力的体育品牌，“李宁”重塑品牌、成为世界顶级运动品牌的梦想似乎还面临很多困难。由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化上世纪90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费“名牌”。人们不

14、会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应为李宁带来第一次高速发展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。 诞生于中国市场品牌消费意识萌生的阶段，决定了自创立之初，李宁的第一批主要消费者并不是以青少年为代表的群体，而是在社会中初具品牌消费意识、有一定购买能力的中坚人群。而一般来说，一个倡导体育精神的运动品牌对自我的定位往往是15到25岁之间的年轻人。 在此期间，深谙品牌之道的外资公司，逐步对中国消费者输出层次更为丰富的品牌消费观。2000年过后，耐克、阿迪达斯逐步加大对中国市场的投入，他们带着由

15、全世界最顶级的体育和时尚圈的明星诠释的各类广告，到中国造梦，它们迷住了年轻人。 李宁逐渐被视为不够年轻的品牌。早在2004年，李宁在接受北京大学光华管理案例中心访谈后，李宁品牌老化的话题就引入了光华MBA课程的讨论中。 但其后的几年，内需市场的自然增长，掩盖了品牌定位问题。对于一家享受高速成长的公司来说，这还不足以演变成为一个问题。“李宁存在一些问题，2008年左右就该凸显的，只是当年奥运火炬传递，2009年营业额赶超阿迪达斯，让这些问题都掩盖了。”一位李宁前员工这样对本刊说道。 Ziba的调研结果出来后，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。按照张志勇的说法，“中端消费者向上走

16、的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走”。 不过，此后发生的故事，却急转直下，演变成共识之下的路径之争。一年之后，公司CMO方世伟、COO郭建新相继辞职。 李宁换标是本次重塑运动中最浓墨重彩的一笔。原有的商标是L的变形，有着深刻的创始人烙印。在品牌重塑的后期讨论中，管理层内有人提议，通过换标，来发出强烈的变化信号;另一层没有明确说明的含义则是弱化品牌和创始人之间的联系，理由是90后的年轻人对已经两鬓斑白的体操王子，缺乏情感共鸣。动议传递到李宁本人，“王子”即便心里有些微妙的变化，却仍是支持了动议。 Ziba与另一家商标资讯公司朗

17、涛成为竞标者。新Logo的筛选过程中，形成不同的意见。激进一派认为李宁新标志应该彻底去李宁化，提交的Logo中完全看不到过去的影子;一些老员工则认为，即便是换标，也应该在老标的基础之上进行完善。张志勇说他是后一个方案坚定的支持者。新Logo的终审委员会只有三名成员：董事长李宁、CEO张志勇和CMO方世伟。很明显，只有李宁和张志勇都通过的新标才能得以确认。 遴选新商标的过程有三次提案会，两家提案公司的方案最终都未能通过，不是过于颠覆不为创始人所接受，就是几方都通过但却有存在注册成为全球商标的法律上的隐患。据说，最后出现在发布会上的新标，是由李宁公司美国鞋产品部的一名设计师花一天时间设计出来的。在

18、与本刊的对话中，张志勇否认了这一说法：“从这一方案出来，到最终签字确认，大概花了20多天，更遑论其它。” 再例如，发布会形式的确定。被誉为李宁全年最为重要的发布会在召开前1个月，还未明确是由政府事务部门还是由品牌公关部主导。一些亲历者回忆说，2010年春节过后，公司内部甚至还没有确定是否要召开发布会，直到CFO指出换标涉及无形资产的评估，必须要对投资者和其它利益相关方作清晰沟通。 无独有偶，李宁换标虽没有引起消费者强烈的反感，但重塑期间赤裸裸地讨好“90后李宁”也确实伤了不少“老李宁”的心。“一个品牌的重塑绝不仅仅是换一个商标，改一句口号那么简单。想要让一个品牌重焕生机，也不仅仅是品牌部门努力

19、就可以完成的，一定是产品层面、品牌、终端多方面的结合。”时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛如是评价。 在李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。这是重塑过程中，引发讨论、争议和混淆的一句口号。在重塑的准备阶段，营销部门花了很长时间寻找合适的广告创意来表达李宁品牌的新个性，最终一位年轻人拍摄的“李宁，你不了解90后”的视频，由于表达了90后不被理解的、渴望沟通的心理，在众多创意中被“捞出”。在内部的讨论中，广告人员试图通过类似的创意，表达出李宁坦承不了解90后，但有意重新沟通、蓄势改变的开放状态。另一层含义是李宁公司1989年成立，是一家90后公司。无疑，新广告播

20、出之后，大多数人的理解都成了：李宁正在抛弃70后、80后的消费人群。 |品牌|直指“90后”受顾客抵制从1990年到现在，李宁公司已经做了多年，但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。其实，这并不是李宁公司独有的问题。中国的体育用品公司几乎都对“品牌个性”缺乏系统的思考和解决方案。而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。去年，李宁耗资巨大，改换LOGO标识和slogan，我们熟悉的“一切皆有可能”，也变成了“MaketheChange”，目标直指“90后”。意欲抢先一步，占领未来的消费大军。半年的

21、转换，李宁的收获并不很多。甚至有业内人士在微博中写道：“属于李宁的年代，过去了。”为了配合“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体。但同时也引发了“70后”和“80后”消费者的失落，不少人因此号称抵制李宁。|对手|后起之秀风起云涌从竞争的角度来看，李宁的现状也并不乐观。国内本土对手也都觊觎着李宁的市场份额。与晋江品牌比较，李宁不具备产业集群的竞争优势，集群带来的是成本的降低以及资源的优化。耐克、阿迪达斯两家跨国巨头已经将它们的强势延伸到李宁最重要的二三线阵地。2010年12月底，非凡中国收购李宁30%股权案没有通过审批，同时受2011年订单下

22、降的影响，李宁的股票在香港大跌，至1月下旬，李宁市值一个月内蒸发50亿港元以上，与上升势头强劲的安踏差距加大。安踏高层曾表示，目前二至四线城市的销售占安踏整体销售额超过八成，未来3-5年内，公司目标客户群仍将定位于中等偏下收入水平的中国大众，计划这期间超过耐克和阿迪达斯在中国市场的份额。361、特步高层纷纷表示，其在二至四线城市的开店步伐不会放缓。李宁CEO张志勇曾算了一笔账：李宁的品牌重塑从执行来看，最容易执行的是每一季的广告创意；相对容易执行的是产品，产品的开发周期是12-18个月，其中服装能更快一些地契合新的品牌定位；速度最慢的是零售店更新换代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一

23、年改1000家，也需要6-7年的时间。他希望能“加速一些”，5年内把所有零售店的更新换代搞定。|渠道|优胜劣汰弱势分销商在渠道布局上，李宁也相当尴尬。李宁公司在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。李宁公司目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店。其中，超过1700个分销商仅经营一家店。这些只经营单家门店的分销商，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马功劳，10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。现在他们中的很多门店开始成为掣肘。李宁公司决定优胜劣汰其中500-600家实力较弱的分销商：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的散兵游勇；或者让这些散兵游勇中的强者大鱼吃小鱼，由其中比较好的分销商做大规模。这是一个艰难的取舍，而且副作用已经显现：出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。2010年12月，李宁公司