酒店员工绩效管理的现状与改善 (1)

1、2011 届毕业（设计）论文题 目 酒店员工绩效管理的现状与改善 专业班级 学 号 学生姓名 学 院 指导教师 指导教师职称 完成日期：2011年6月3日酒店员工绩效管理的现状与改善Current Situation and Improvement of Hotel Employee Performance Management14摘 要当前我国酒店对员工绩效的管理中普遍存在着一系列问题，研究酒店的员工绩效管理对解决我国酒店业的员工绩效管理问题具有一定的现实意义。本文在现代绩效管理理论和有关文献研究的基础上，介绍了酒店员工绩效管理的现状，对酒店的员工绩效管理体系进行了全面而深入的分析，找出了酒

2、店员工绩效管理中存在的诸多问题，并提出改进建议方案，力求建立一个高效的员工绩效管理体系，以此有效改善酒店员工绩效管理的现状。关键词：酒店；绩效管理；人才；现状；改进对策AbstractMy hotel employee performance management prevalence of a range of issues, research the hotel staff performance management on employee performance management problems to solve China's hotel industry has a

3、certain practical significance. On the basis of the modern performance management theory and literature studies, this paper describes the current situation of the hotel employee performance management, hotel staff performance management system in a comprehensive and in-depth analysis to identify the

4、 existence of many of the hotel staff performance management , and put forward suggestions for improvement programs, and strive to build an efficient staff performance management system, in order to effectively improve the current situation of the hotel employee performance management.Keywords: Hote

5、l; performance management; the Current Situation; Countermeasures for Improvement目 录摘 要IAbstractII第一章 绪论11.1 研究背景11.2 研究内容11.3 研究目的2第二章 绩效管理的含义及酒店员工绩效管理现状32.1绩效管理的含义32.2酒店员工绩效管理现状32.2.1 国外酒店员工绩效管理现状32.2.2国内酒店员工绩效管理现状4第三章 酒店员工绩效管理体系中存在的问题分析53.1绩效管理准备阶段存在的问题53.2绩效管理计划制定阶段存在的问题53.2.1绩效指标设置不合理53.2.2绩效指标

6、设置缺乏战略性53.2.3绩效考评指标设置缺乏完整性63.2.4绩效指标设置过程中缺乏员工参与63.3绩效实施阶段存在的问题63.3.1缺乏有力的组织保障63.3.2缺乏有效的沟通73.4绩效考评阶段存在的问题73.5绩效考评结果运用中存在的问题73.5.1 绩效结果运用单一73.5.2 缺乏相应的绩效改进计划7第四章 酒店员工绩效管理的改进对策84.1酒店工作流程再造84.2重视员工激励84.2.1目标激励( 通过确立工作目标来激励员工)84.2.2角色激励94.2.3奖惩激励94.2.4参与激励94.2.5情感激励104.2.6示范激励104.3制定员工职业生涯规划104.3.1认识员工个

7、人职业生涯104.3.2职业生涯中的培训与考核114.4构建和谐的酒店文化114.4.1酒店文化应以人为本114.4.2酒店文化应体现“学习型组织”114.4.3酒店文化必须坚持诚实守信124.5重视绩效沟通，提高绩效管理效率12第五章 总结与展望13参考文献14第一章 绪论1.1 研究背景随着经济全球化进程的加快，经济一体化趋势越来越明显，世界范围内的经济竞争不可避免，尤其是饭店业的竞争越来越激烈。如何在竞争的环境中处于有利地位，打造我国饭店业的核心竞争力是我们必须思考的重要问题之一。纵观世界范围内饭店业的发展历程，凡是有所成就的现代饭店，无不把管理放在首位；相比之下，我国饭店业与世界著名饭

8、店的主要差距是没有树立现代管理理念、缺乏行之有效的现代管理手段，绩效管理流于形式。虽然我国饭店业在绩效管理方面也做了有益的探索，但真正实行科学绩效管理的饭店寥寥无几，且在绩效管理过程中还存在许多亟待解决的问题。归结起来，主要有几个方面的挑战：1. 外国资金雄厚、管理先进的酒店进入，中国酒店面临的竞争压力增大；2. 本国酒店企业的崛起形成的竞争压力；3. 外国顾客的文化背景不同，给酒店服务造成的压力；4. 顾客对个性化服务的要求越来越高。因此，中国的酒店业如何全面与国际接轨，如何满足顾客个性化的需要，这是中国酒店面临的一项重要任务。提高酒店员工绩效管理水平，创建科学、有效、合理的绩效管理体系是我

9、国酒店的当务之急。近年来我国酒店业管理在不断完善，管理者的观念在不断更新，管理者的素质稳步提高，绩效管理越来越受到酒店管理人员的重视1。酒店员工的知识、技能、工作态度尽管重要，但是只有员工拥有高水平的绩效水平才能给酒店带来好的经济效益，获得更多的利润。因此，员工的绩效管理逐渐成为酒店人力资源管理的重心。目前酒店管理者普遍意识到了绩效管理的重要性，各方都在采取各种措施提高员工的绩效，以此提高个人的管理绩效和企业的战略绩效。绩效管理作用在现代酒店管理中的重要性与日俱增。因此，探讨新形势下我国饭店业绩效管理的有效途径，对于增强饭店业的核心竞争力和可持续发展能力具有重要的现实意义1。1.2 研究内容基

10、于上文的背景，绩效管理逐渐成为酒店人事决策的重要依据。近年来，酒店管理人员进行了艰苦的探索，试图找到更科学、有效、合理的员工绩效考核方法。但是，由于影响绩效的因素众多，各种考核方法的效果差强人意。纵观目前酒店绩效考核的成败得失，我们认为，克服绩效考核不足的根本出路时建立一套科学合理的绩效管理体系。本研究将探讨适合于当前酒店的员工绩效管理体系，研究的问题主要有以下三点：1. 探讨酒店员工绩效管理的现状2. 探讨酒店员工绩效管理存在的问题3. 探讨针对酒店员工绩效管理存在问题的改善对策1.3 研究目的本文的研究目的：1.加强对酒店实施绩效管理重要性的进一步认识；2.通过研究酒店员工的绩效管理过程，

11、探讨更完善的绩效管理体系，提高管理水平；3.为酒店战略的实施寻找更有力的绩效管理体系作为支撑。第二章 绩效管理的含义及酒店员工绩效管理现状2.1绩效管理的含义绩效是绩效管理中重要的概念，是员工通过其行为、技术、能力和知识的应用，对团队目标及公司目标的贡献程度，反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。绩效是员工在具体条件下自身素质的综合反映，它是工作条件、工作对象与员工的个人素质等一系列因素相互作用的结果。所以，员工所处环境、工作任务、工作条件等因素均会影响员工的绩效，员工的绩效随之呈现出明显的多因性、多维性、动态性1。绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织

12、目标所预期的利益和产出，并促使团队与个人做出有利于达成目标的行为。绩效管理之中贯穿着管理循环的思想，其将目标设计、业绩实现和绩效评估始终视为一个整体持续的循环系统，它的目的在于提高员工的能力和素质，提高员工的绩效水平，使员工的绩效与企业的发展战略和目标任务一致，实现员工和企业的同步发展，它是由五个相互联系的部分组成的循环系统，包括制定绩效计划、实施绩效评估、提供绩效反馈、指导绩效改进、进行持续沟通。2.2酒店员工绩效管理现状2.2.1 国外酒店员工绩效管理现状国外酒店的管理方式相对先进，在员工绩效管理这一方面有很多值得我们学习的地方。例如，作为国际性酒店的里兹酒店，其员工规模达到28000人，

13、近些年来里兹酒店评估员工绩效的方法一直是评估顾客忠诚度，即质量测评方式（QSP）。他们的质量测评方式按级别可以分为一般员工、管理级、经理级、总监级。每套QSP中包含50-60个题目，涉及大约10-11个不同方面，分别检测员工的沟通能力、学习能力等。同时，任意一套QSP会根据员工所处部门、员工级别的不同而检测不同的内容，比如，销售经理就需要评估其是否能够与顾客进行良好的沟通，能否与顾客简历良好的关系，是否具有良好的决策能力。对后台领班的考察中，QSP主要的考察内容是后台领班的组织能力以及领导能力。另一全球最大的饭店及娱乐休闲集团-喜达屋酒店集团旗下各酒店采用的是关键绩效法（KPI）和360度绩效

14、反馈1。他们利用关键绩效指标法来确定酒店员工的绩效指标，克服了绩效指标的模糊化问题；采用360度绩效反馈，虽然成本较大，但克服了考评主体单一的问题，使得酒店员工的绩效考评更有说服力。总之，科学的酒店员工绩效考评，既可以掌握酒店员工的工作绩效，也可以帮助员工认识到自己的潜力。2.2.2国内酒店员工绩效管理现状近年来，国内酒店对员工绩效管理开始加以重视，对绩效管理的系统认识逐渐加深。目前，国内很多酒店的管理还没有形成一套完整合理的员工绩效管理系统，有的酒店甚至还为制定定期考察员工绩效的规章制度。大部分酒店针对员工只是制定出了简单的奖惩条例，主要是对建店员工的工作态度，工作技能及个人素质等方面进行实

15、时考核。酒店列出了员工应接受奖励的行为，明确规定了员工应该接受处罚的行为。在酒店员工绩效管理这一方面，国内大部分的酒店采用的依然是“德能勤绩效评价”这一传统的人事考核方式对员工进行管理。“德能勤绩效评价”这一考核模式在对员工的考核过程中没有针对性，标准不够明确，无法突出考评重点，因此，其无法满足当前激烈竞争的市场对酒店的要求。“量化考评和目标考评”是国内部分酒店采用的较为的先进的考评模式，这一模式的考评重点是员工的业绩，考评的标准是事先做出的承诺，以此改善员工的绩效1。这一模式的特点是其考核标准具体，客观，可以量化考核员工绩效。总的来说，我国酒店员工绩效管理工作在不断地改进过程中取得了一定的成

16、绩，但是由于各种历史原因致使一些酒店的绩效管理工作流于形式，绩效考评无法发挥出其应有的作用，在这个方面仍存在诸多问题，没有真正起到激励员工的作用，不能将员工融入到企业文化中来，从而达不到提高企业核心竞争力的目的，进而影响了酒店战略目标的实现。第三章 酒店员工绩效管理体系中存在的问题分析目前我国酒店还未建立起一套对员工绩效进行管理的完整体系，大部分酒店只是沿用了传统的人事考核模式对员工进行考评。酒店的管理不注重建立客观的工作标准、管理标准和动态目标，不能充分挖掘员工的发展潜力，未对员工做出合理的职业规划，员工在工作中缺乏工作的积极性与主动性，这些严重影响了酒店的经营与发展状况1。本章将主要分析我

17、国酒店员工绩效管理过程中出现的问题，以期对此有个清楚的认识。3.1绩效管理准备阶段存在的问题 绩效评估与绩效管理二者是不同的，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节，成功的绩效评估不仅由评估本身决定，而且主要有与评估相关联的整个绩效管理过程决定，但是在酒店的实际管理过程中，有一部分酒店未能全面的认识绩效管理，主要表现在三个方面：一是认为绩效管理等同于绩效考核，因此，现行的绩效管理实际上只有绩效考核一个环节，绩效评估与完整的绩效管理之间的联系被割裂开来。从整个组织的角度来讲，由于在绩效管理过程中设定绩效目标和绩效评估的重点时没有以组织目标为依据，在设定员工个人的绩效目标时，未能将这些目标与整

18、体的组织目标结合起来。二是将绩效评估仅仅视为人力资源管理的一个工具，认为仅仅是行政部门人员才需要考虑，未将其视为整个管理过程中的有效工具。因而，部分酒店没有设置相应的部门主要负责绩效管理工作，绩效考评工作仅由行政部门兼管，管理零散且不系统。三是未能明确绩效考核的目标，有时甚至为了考核而考核，酒店管理层和员工没有充分清楚的了解考核仅仅是酒店的一个管理手段，其本省并非是酒店管理的目标，因而，在酒店对员工的实际绩效管理中，各部门未能重视，甚至把它作为“填表游戏”。3.2绩效管理计划制定阶段存在的问题3.2.1绩效指标设置不合理绩效指标及其标准解决了绩效管理过程中考核内容的问题，在设定绩效考核指标时，

19、酒店管理方应该考核与管理对完成酒店目标有增值作用的一些结果和行为，以期员工个人在达到个人绩效目标的同时完成部门的目标，最终实现酒店所设定的目标。因此，实现我国酒店成功的员工绩效管理关键在于发现现有绩效指标体系存在的问题并加以解决。3.2.2绩效指标设置缺乏战略性由于缺乏系统思考，酒店在制定绩效考评的指标时未能将考评指标与酒店的战略目标、组织机构、职责规范建立起有机的联系，酒店在管理中无法有效地传递与控制其组织战略目标，导致酒店所设置的绩效考评指标带有明显的缺陷。整个组织的目标未能与不同岗位的绩效考评指标统一结合起来，酒店的绩效指标和绩效评估的重点未能依据酒店的战略来进行设定，因此酒店战略目标与

20、行业特点随之无法充分体现。3.2.3绩效考评指标设置缺乏完整性考评工作的信度与效度直接取决于考核项目是否科学、完整。对于不同的岗位，考评的项目和侧重点也有所不同。就目前而言，我国酒店员工绩效指标设置的不完整性主要表现在以下几个方面：1、管理者绩效指标缺失，大多数酒店员只是针对酒店基层员工设置了相应的绩效考核指标，而对酒店中高层管理者的绩效考评指标模糊且缺乏具体的考核方法。通常只要酒店中高层管理者在年终能够按时完成其业绩，年内未发生重大失职现象，即可评为合格1。对于中高层管理者绩效的管理，缺乏客观的、具体的考核衡量标准。2、没有全面的考核指标，部分酒店针对员工的绩效考核的内容主要是考核员工的工作

21、行为，并且指标体系缺乏完整性与全面性。这主要有两个方面，一方面是酒店对基层员工不分岗位的差异，经营指标没有和员工挂钩，从而导致酒店所有职员的个人目标不能统一到组织目标上来；另一方面，酒店员工考核没有全面考核工作态度、工作能力等多个维度的指标，存在重要的指标缺失。以欠缺的基准来对被考评者进行考评，缺乏可操作性，极易引致不全面、非客观公正的判断，也很难使考评者对考评结果感到信服。总体来说，酒店的绩效考评指标体系还有待进一步完善提高。3.2.4绩效指标设置过程中缺乏员工参与绩效指标设置过程中缺乏员工参与，酒店不同部门对岗位工作的要求是通过绩效指标反映出来的，只有先确定员工绩效考核的指标，才能在此基础

22、上根据员工的具体情况制定出有针对性的绩效计划。而对于一个岗位来说，员工和他的直线主管对此岗位最为了解，他们清楚要达到该岗位目标的一些关键工作行为1。所以，酒店管理人员在设置一个岗位的关键绩效指标时，应该让本岗位员工和其直线主管参与其中，只有通过他们的积极参与才能设置出合理有效的绩效指标。然而在实际的管理过程中，仅有行政人事部参与设定员工绩效考核指标，最了解工作程序和岗位情况的员工无法参与指标的制定过程，导致所设定的绩效指标无法得到员工的普遍，没有起到绩效考评应有的作用。3.3绩效实施阶段存在的问题3.3.1缺乏有力的组织保障如果没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实，

23、大多数酒店由于绩效管理并没有引起高层管理者应有的重视，从而导致上至酒店高层领导，下至酒店各个部门，并没有真正的参与到绩效管理过程中，而总是认为绩效管理是行政部门的工作，进而导致没有一个系统的组织保障，阻碍了绩效管理的深入开展。3.3.2缺乏有效的沟通我国国内大多数酒店，把绩效管理与绩效评价等同起来，只是简单的认为绩效管理就是在绩效期初设定评价内容和评价标准，在期末对照评价标准对员工行为进行评价，并得出各个员工的绩效得分。由于受这种思想的影响，评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通与承诺，如酒店员工并不十分清晰了解自己的工作目标和标准，管理人员在绩效过程中也很少给与员工指导，在绩效改进方面也不

24、对员工进行沟通，随着时间的增加，最终导致员工对考核不信任，并丧失继续努力的愿望。3.4绩效考评阶段存在的问题在我国国内有一部分酒店，缺乏专门的绩效考评管理负责组织，而绩效考评组织大多数工作主要由行政部门负责。但是，由于行政部门所管理的事项很多，而行政管理的人员有限，在员工绩效管理上所花的精力有限，通常的做法就是向酒店各个部门分发、收集、汇总考评表格，这样就降低了绩效管理的执行力，绩效考评作用随之无法充分发挥出来。3.5绩效考评结果运用中存在的问题3.5.1 绩效结果运用单一大多数酒店，绩效管理的运用几乎仅限于薪酬的分配和调整，而像员工的培训、招聘、岗位升降并没有考虑绩效考评结果，而实际上，绩效

25、评价的结果应该可以而且必须应用在这几个方面的，这样可以进一步提高酒店员工的工作效率和满意度。3.5.2 缺乏相应的绩效改进计划绩效管理最直接的目的就是提高员工的工作绩效，绩效评价结果最突出的应用就是根据绩效评价结果制定绩效改进计划。大多数酒店，评估的结果应用仅仅是对薪酬的制定，未能重视对员工绩效的改进与提高，忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训和为团队绩效和组织绩效的改进而采取相应的措施等等。综合以上分析，这些问题给酒店的绩效管理造成了严重的阻碍，导致员工工作积极性不高，绩效考评与绩效管理最终流于形式，并没有达到预期的效果，因而，酒店绩效管理体系急待进一步完善。第四章 酒店员工绩效管理的

26、改进对策4.1酒店工作流程再造近年来，国内学者对酒店绩效管理的关注越来越多，但由于现代酒店产业出现较晚，且发展速度很快，对于出现的一些问题还没有来得及做深入的研究和提出更好的解决方法。只有少数学者对个别( 如家) 成功发展模式进行过分析。设计出一套符合我国市场特征和人力资源特点的标准流程，显得尤为重要1。根据对古井酒店的工作流程分析后发现，可以从设备设施配置、服务内容组合、工作流程设计等方面为酒店行业设计出一套合理高效的标准模式，为快捷酒店的健康发展提供行业标准。（1）雇工管理模式及应用( 人员配备规模的确定机制、一人多岗制度的合理应用、员工考勤、考核制度的设计与优化) ;（2）设施设备的配备

27、及管理( 布草、PA 工具的配备和管理、客房设施设备的配备) ;（3）主要作业流程优化设计: ( 散客、团队) 客人预定作业流程的设计与优化( 包括接听电话作业流程) ，( 散客、团队) 客人入住作业流程的设计与优化( 包括团队分房作业流程、一般物品和贵重物品、现金等寄存作业流程) 、散客( 团队) 退房作业流程的设计与优化( 包括房吧消费、客人衣服干洗水洗等消费操作流程，一般物品、贵重物品、现金领取作业流程) ，遗留物品登记流程、退还流程的设计与优化，前台VIP 接待流程的设计与优化，续房作业流程、换房作业流程的设计与优化。4.2重视员工激励 激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着

28、一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。激励可以调动员工积极性，激励可以形成团队精神，激励可以提高服务质量，激励可以提高管理水平。美国哈佛大学教授William James 研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20% 30% ，尽能保住饭碗即止，但在良好的激励环境中，同样的人却可发挥出潜能的80% 以上1。这表明了激励的重要作用。酒店管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高酒店的服务质量和劳动生产率，改善酒店的形象，提高酒店的竞争力，为酒店创造更大的利润。具体来说，可以从以下几个方面进行有效激励:4.2.1目标激励( 通过确立工作目标来激励员工

29、)没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。在目标激励的过程中，要引导员工个人目标与酒店目标同向，使员工的个人切身利益与酒店的集体利益一致。我们知道，目标的激励作用= 目标价值× 期望概率。但不是随便一个目标都可以，这个目标不能求高、求大，要让员工觉得通过一定努力就可以实现，否则就只是一句空话了，还可能起消极作用。同时，这个目标还应该是多层次、多方面的。如果只有总目标会使人觉得遥不可及，多层次的目标会使员工感到切实可行，并将该目标转化为工作压力和动力。4.2.2角色激励角色激励又称责任激励，是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为扮演的角色献身的精神，满足其成就感。在马斯洛

30、的人类性行为动机理论基础上进行的心理调查表明，不论是哪一类组织，追求成就、自我实现是多数人的愿望。作为酒店管理人员的责任是要帮助员工认识和重视自己的责任，同样也要注意交给下属以能力相当或稍大于其能力的责任，这样既能使员工感到被重视也会使其体会到工作的意义1。除此之外，还要给员工一定的自主权。现在很多酒店给前台接待员一定的优惠权，使其能够根据实际情况决定是否给予客人优惠，既增加了销售额又激发了员工责任心，这一举措无疑是角色激励的最好引证。4.2.3奖惩激励在管理工作中，奖励是肯定，惩罚就是否定。恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极为积极，两者相结合的激励方式其效果更佳。但运用这一方式时要

31、注意以下问题: 及时性。“雨后送伞”的事情不要做。对成绩及时肯定，对错误及时惩罚、批评，否则事过境迁效果会大打折扣。准确性。不论是奖还是惩，都要实事求是、恰如其分、力求准确，否则只能招来反感和不良后果1。激励没起作用却带来问题似乎就有些不值了。艺术性。很多事情都要因人而异，奖惩激励也不例外，要根据不同对象的心理特点采用不同方式。有的人爱面子，口头表扬带来的作用有时比奖金还有用。对只认钱的员工，金钱奖励就是最适合的。而对于具有一定职业抱负的员工来说，晋升和调职将会获得更好的激励效果。4.2.4参与激励每一个人都希望参与管理，酒店的员工也不例外，他们总想拥有参与酒店管理的发言权。因此，酒店管理者和

32、人力资源工作者要善于给予员工参与管理、参与决策和发表意见的机会。要倾听下属的心声，因为决策的最终执行者还是下属员工。现今，几乎全数酒店都拥有自己的报纸。酒店办报不仅是酒店企业文化的组成部分，同时也是一种非常有效的与员工沟通、激励和管理方式。其实还有一种方式很有效，但很多酒店都没有应用。据统计，在美国、德国一些国家该种方式应用率为39.7% ，这种方式就是GM 接待日( 总经理接待日) 1。它使每位员工都有机会和总经理面对面说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提合理化建议。在酒店整体人力资源开发中这一激励方式应得到广泛重视和应用。4.2.5情感激励它是对员工工作上严格要求，同时在生活上关心、尊重员

33、工，以“情”动人。所谓尊重员工，就是尊重员工在酒店的主人翁地位; 理解员工，就是理解员工的精神追求和物质追求; 关心员工，就是要心系员工，尽可能解决员工的实际困难。高昂的士气必须要有必要的物质保障，在酒店就意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。只有员工真正意识到自己受到了尊重，真正是酒店的主人，他们才会以主人翁的精神积极工作。采取这种方式并不意味着无时无刻都充满感情，有时“雪中送炭”所带来的情感震撼是不可估量的。4.2.6示范激励“有什么样的管理者就有什么样的员工”，这是人们常说的一句话，可见模范作用的重要性。很多时候，工作很繁忙，主动参与工作、协助员工的领导给员工带来的不只是感动，更多

34、的是激励。如果只一味指挥、挑毛病，只能引起员工的烦感，使员工失去工作兴趣。管理人员要以身作则，从各方面严格要求和提高自己，以自己的工作热情去影响和激励下属员工。激励看似容易，落实起来却有一定困难。如果方式不对、尺度不当，都会带来相反的作用。4.3制定员工职业生涯规划职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，测定、分析和总结决定员工个人职业生涯的主客观因素，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的一个过程。对员工的职业生涯进行管理使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工与酒店一起同步发展。职业生涯管理对酒店和员工具有极其重要的意义1。对员工而言，搞好职业生涯规划，是员工不断提高

35、自身素质、努力实现自身价值的一个重要手段; 对酒店而言，搞好员工的职业生涯规划，可以为酒店储备充足的人力资源，增强酒店的凝聚力和向心力，不断提高市场竞争力。现代酒店企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。4.3.1认识员工个人职业生涯职业生涯管理中，酒店员工是贯穿始终的开发主体，开发的前提就是员工规划好自己的职业生涯。一个人只有先做好计划，经历一个自我觉醒和认识的过程，才能改善自己的生活。这一过程能够使员工对自身条件及当前所处的环境有一个清醒的认识。这是酒店帮助员工做好生涯开发的第一步。酒店员工通过对个人职业生涯发展做出自己的计划，客观合理的评估自己

36、目前所拥有的技能、兴趣及价值观，结合酒店当前的发展需求，发展自身的特长及调整发展方向。每位员工设定一个自己的目标，通过与自己的领导商讨制定出一套符合自身情况的可行方案，全面发展自身的技能，把自己与酒店一同得到发展。员工职业生涯发展的过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标达到一致的过程1。在这一过程中，个人目标的实现以及工作给个人带来的满足与成就感体现出了个人的成功。酒店的成功则在于挖掘员工的潜力，通过员工个人的发展促使酒店得到发展。4.3.2职业生涯中的培训与考核与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变: 一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员

37、工个人的发展纳入进来1; 二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来; 三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终，个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。4.4构建和谐的酒店文化酒店文化一般是指酒店在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响酒店凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总和。酒店文化的结构，大致可以分为三个层次: 一是酒店企业文化的核心层，包括酒店经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观; 二是酒店企业文化的制度层，包括酒店领导体制、酒店组织

38、结构和酒店管理规范; 三是酒店企业文化的外在层，包括酒店的外在形象、口碑等。酒店文化的构建应注意一下几个方面:4.4.1酒店文化应以人为本竞争归根到底是人才的竞争。谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工: 包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则1; 也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等。以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。4.4.2酒店文化应体

39、现“学习型组织”酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对挑战。这就需要建立学习型组织。学习型组织强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习” 1。酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。4.4.3酒店文化必须坚持诚实守信诚实守信是酒店企业文化的基础。信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场运作中酒店企业信用的累积与升华1。拥有信誉是酒店宝贵的无形资产与精神财富。酒店应把建设酒店企业

40、诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和酒店之间的诚实守信、酒店和顾客的诚实守信、酒店之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信。总之，诚实守信应是全方位的。4.5重视绩效沟通，提高绩效管理效率绩效沟通是指组织者、考核者与被考核者之间就绩效管理事项交流的过程。实践证明，良好的绩效沟通是成功绩效管理的保证。一要加强绩效计划的沟通。绩效计划的沟通主要是组织者、经理人与员工的沟通，主要是在绩效考核目标、绩效考核内容、绩效考核标准、绩效考核方法方面征求被考核者的意见，明确员工个人的绩效考核目标和考核标准并形成共识；二要坚强绩效实施过程的沟通。这

41、个阶段的沟通主要是经理人与员工的沟通，解决在绩效实施过程中出现的问题；三要加强绩效反馈的沟通。绩效反馈是绩效管理的关键环节，它是绩效沟通的重点。通过沟通，让员工明确自己的优缺点，发挥绩效管理的激励作用，并在绩效改进方面提出意见和建议，协助员工制定下一年度的绩效改进计划，不断提升员工个人的绩效水平。第五章 总结与展望当前我国酒店对员工绩效的管理中普遍存在着一系列问题，研究酒店的员工绩效管理对解决我国酒店业的员工绩效管理问题具有一定的现实意义。本文在现代绩效管理理论和有关文献研究的基础上，介绍了酒店员工绩效管理的现状，对酒店的员工绩效管理体系进行了全面深入的分析，着重分析了当前我国酒店员工绩效管理主要在以下五个方面存在的问题：1. 绩效管理准备阶段存在的问题；2. 绩效管理计划制定阶段存在的问题；3. 绩效实施阶段存在的问题；4. 绩效考评阶段存在的问题；5. 绩效考评结果运用中存在的问题。针对以上存在的问题，着重从以下四个方面对我国酒店员工绩效管理工作提出了