erp沙盘的认识与体会

1、沙盘的认识与体会1、 对沙盘的认识沙盘，主要是模拟某行业生产制造企业的经营管理活动及其业务流程与业务处理，涉及的知识包括体系、战略管理、营销管理、财务管理、生产计划、财务会计、供应链管理、物料管理等等。2、 沙盘模拟的心得体会A、 如何走第一年。ERP 理论知识第一年大家都是刚开始起步，那么其他公司的资料就很有限了。能收集到的也只是各公司投了多少广告费、有多少订单等。大家都刚开始，怎样才能起步就超过其他公司呢。或者说，有个较为稳妥的开局。我想我能做的，该是坐下来认真阅读推演提供的材料，在讨论中向组员提供正确的信息，不能说有用，起码不出错。有问题征求指导老师的意见。然而第一年的问题还不仅仅是这些

2、。职位分工不明确，业务流程不清晰，推演过程不熟练等等。许多问题都是七十年要解决的。另一方面，起始年大家都是“摸着石头过河”，谁走慢了，谁就吃亏。用在思考问题、讨论问题、解决问题的时间越多，那么为第二年作准备、制定投资策略投资方向的时间就越少。幸好市场的各公司第一年都走得很谨慎，似乎用了两个课时的时间才走完第一年。 我们公司在 CEO的带领下完成得较快。 CEO也分配好了财务与会计的工作，还有组员负责协助做记录，使得第一年的报表顺利完成并一次就算平了。这中间少不了审时度势、相机抉择、敏锐地分析以及果断地判断。第一年我们拿到了本地市场的领先地位，有个不错的开局。B、 如何做市场监管工作。现实中的市

3、场监管工作与模拟的差距且不必查究，若市场监管只是站着看着下一组公司进行推演操作，那未免有点过于清闲太不投入了。没有标准，所以我并不知道正确的市场监管工作如何。我所作的，只是让自己参与到下一组公司（创天公司）的推演过程中。在实践中监管。每一个步骤如生产产品的推进度、每期生产线建设期加建设费、贷款的变期、拿到应收账款的期限、盘面登记等等。推演的每一步，我都在负责推演的人员完成后着手检验一遍。模拟币的投放尤其是现金，我也协助堆放整齐，方便最后的清算。虽然这样有点繁琐，但最后我还是找到参与其中的意义所在：年末市场监管审查的时候，我只须看一下报表有没有加错就可以了，因为盘面在操作过程中就以核对过。这样就

4、减少了盘面清算的出错，也避免该公司出现漏税漏费、提前收款等违规操作所致的盘面上的不符。整个推演的过程我都参与了，而不是仅接触其中的某一任务。这样使我学到得更多。当然推演中的记录、订购原材料、开发布会等我是不能做的。但这对我理解整个公司运营过程影响不大。C、如何做市场信息收集通过走动观察盘面可以获取不少的信息：厂方生产线、产品种类、产品市场研发、所有者权益、现金、贷款等。而有些信息，单单观察是获取不道的。这时就需要与该公司的组员沟通一下了。有认识的话自然很方便，要是没有认识的，也只好硬着头皮搭话交流了。正如现实中的人际关系与交际能力。收集到的市场信息对公司的经营十分重要，尤其是对公司各产品各市场

5、的投入上，更有极高的参考价值。例如，调查到的一个公司已经是P3国内市场的领导者且将来继续以该市场产品为主，那么我们公司在制定下一年的计划时就要考虑是否有能力加入国内市场P3产品的竞争行列，或者放弃这部分的投资。在收集信息时，也会遇到一些不愿意分享信息的公司。他们出于公司自身发展的利益或其他原因也是情理之中。但我个人觉得，市场监管收集信息这个任务，意义并不局限于任务本身。信息的收集，更应体现于在一个群体里学习他人，取其长补己短，并进行交流，共同进步，实现“双赢”的这样一种能力。在沙盘模拟推演中应该是实现良性循环的一种渠道。三、总结09年 3月20个课时模拟 7年经营一家制造业公司，与另外5家公司

6、竞争。我们公司名称是实发公司。有八个组员负责公司的八个主要管理职位。按照企业经营活动的基本留成（定单、采购、库存、生产计划、生产制造、市场预测）进行模拟经营和财务管理、成本控制、信息集成、决策。公司起始年与结束年各主要财务指标对比如下：（暂缺）我们组的八个组员都认真做好各自的职位工作，积极参与，相互帮助，共同完成了我觉得合理的定位与良好的计划非常重要。7年的模拟经营。沙盘模拟中，四、其他1、要生存，必须先熟悉游戏规则。2、不只是我们在努力。有一次有个公司下课很久都没有清算好盘面，而早就要求回收盘面了。负责清偿的老师看见后，免不了指责与埋怨。事后我们得知，那老师忙了一整天，迟下班家又住得很远。在

7、我们努力模拟推演的时候，其实背后还有辛苦的老师，努力创造条件给我们推演。所以不知是我们在努力。3、参与其中，我发现沙盘推演为我们提供了一个平台，综合运用所学知识，以团队的形式讨论问题、制定计划、解决问题。只要我们不是抱着先入为主的知识偏见和认知经验上的傲慢，就总是能够在沙盘模拟推演中发现乐趣。准备了好长时间的 ERP比赛终于结束了，经过2 天的比赛，我们队以所有者权益183，总分 688 的成绩获得了第一的好成绩。六年五组，起始年所有者权益为66，有一个大厂房，3 条手工生存线和1 条半自动生产线， 1， 2，3 期 P1 产品各一个，加半自动生产线上P1 产品一个 ,4 、5 年的长期负债各

8、20M， 3 期的应收款为15M，此外，有 3 个产成的 P1 及原材料。其实通过已有材料分析，我们可以算出在四种生产线中，全自动生产线的性价比是最高的，在P1、P2、P3、P4 四种产品中 P2/P3 产品的利润最大，在比赛之前，我看了很多ERP比赛的资料，大多主张加大广告投入，抢占市场老大地位，毕竟第二年在市场上有优先选单权，而在实际比赛过程中，我是主张投的相对多一些的，因为投入1M为底线，每加 2M可增加一次选单机会，为了保持一个相对有优势的排名，我认为投入 4M比较合理。但我的伙伴认为，降低广告投入，加大生产线的投入，只要将自己拥有的P1 产品卖出去就好了， 毕竟 P1 产品的利润不大

9、。 而我也认识到自己既想抢市场优势地位，又要加大科研投入，为转产 P2/P3 做准备，所要面对的资金缺口比较大。在仔细的讨论之后，我们决定投入2M 的广告费，在5组中名列第 4.尽管全自动生产线的性价比最高，但在转产时明显没有柔性线有优势，所以在初期， 虽然投入比较大，但我们选择建 1 条柔性线。 每当一条手工线生产出产品，我们都会选择卖掉，转成全自动或是柔性线，只可惜我们是第一年的二期投产的柔性线，第二年投产后，也主要用于生产P2 了，到第 3，4 年需要转产P3时才发挥了柔性线可以自由转产的优势，加之我们投产了区域、 国内、亚洲市场，投资 ISO9000 和 ISO14000认证，开始了

10、P2/P3 研发，还有管理费用，这给我们带来的直接危害就是前期投入太大，资金容易出现断流。从贷款来看，短期贷款利率低，但还款期短，长期贷款利率高，但还款期长，所以我们采用了一个用短期贷款还短期贷款的策略。尽管如此，由于资金需求太大，我们还是不得不借了10M长贷（后来逐渐增至 70M），加上规则统一的需要，在后来的比赛中，我们不断使用货款贴现，仅仅是贴现的费用就将近几十 M,具体记不清了，这数还是要问我的财务团队（2 个会计专业，一个财务管理专业）比较好。贴现贴的我们自己都心疼啊，那是眼睁睁的看着几百万几百万的钱从自己的现金中拿走啊！哎，我相信，如果我们预算做的更好，规则没有改动的话，我们的成绩

11、肯定不仅仅是668.第二年，我们的任务是把剩余的P1 产品卖出去， 并利用已有的生产优势生产P2, 提高自己的利润。本以为只有第一年不好过的，却没想到第二年同样难过，处于扩大产能的需要我们不断更新生产线，在第二年，我们的生产线已经是4 条全自动， 2 条柔性线了（包括在建的） ，而且出于节省资金的考虑，我们买的大厂房，这可以保证我们的所有者权益不受损失。还有要注意的一点就是严格根据自己的产能和订单订购原材料，这样可以为生产节省不必要的资金浪费和闲置。第三年， 由于我们的产能已经很大了，这一年我们所要做的是抢占市场，可是因为前期投入已经很大，使得我们的资金流动性很差，可是让我们巨大的产能闲置那更

12、是浪费，所以我们还是把广告投入加大了 , 这使我们抢到了区域市场的老大。这里需要提一点的是，原本我是认为抢占市场的优势地位是很重要的，但是在实际的比赛中， 至少我们这个队的获胜原因之一是，依据市场预测对市场进行分析，节省不必要的广告费用，有的放矢，同时也能够保证自己的产品不会有太多积压，适当的积压是可以。第四年， 我们的资金困境稍有好转，可面对已经成型 P2/P3 生产产能， 我们平衡了收支以后，决定投入 20M 的广告费，争取保住区域老大地位，并争取一个老大地位，而结果是我们基本完成了既定目标。但是我们发现了三个问题，第一是因为P4 产品的投入和产出明显不如P2/P3, 所以在资金短缺的情况

13、下，我选择了放弃，但在订单中我们发现，P4 市场只有 A 组具有生产能力，所以他们组轻松的独霸了P4 市场，这也使的我们决定在第四年投入资金研发P4. 第二，国际市场没有人抢占，我不得不承认这也是我的错误导致的，原本以为国际市场订单太少，虽然投入资金不多，但我还是决定放弃了，原本是因为P2/P3 产品利润大，再抢占一个市场老大的地位就可以保证自己产品销售了的，然而却阴差阳错的占到了我不想抢的区域市场老大地位。也想过销量小的国际市场可能没有人抢的情况，毕竟蓝海竞争压力要小的多，红海的竞争太大了， 原以为抢占老大可以弥补所失，最终还是放弃了。 第三， ISO9000 和 ISO14000 认证没有

14、使用，错失了很多订单，不过其他组也是一样。出于扩大生产的需要，我们决定再建2 条全自动生产线，租小厂房，可内部分歧产生了，比例为3： 3，然后相互陈述理由，拍板投产。第五年，新建的2 条生产线在1 期投产，我相信我们组的产能一定所有队里最强的，当我们看到别的组的生产线还有半自动时，那感觉。苦尽甘来啊！ 在加大广告投入的基础上，这一年我们决定全部转产 P3/P4, 而 2 条柔性线也发挥了作用。但是由于订单的预算没有做好，产品略有积压，但这年年底我们的所有者权益已经是114，所有组中最高的了。第六年了，一直紧绷的心放宽了许多，资金的紧张也缓解了，我们要做的是继续加大广告投入，争取更大的订单，以保

15、证产品的销售，同时获得更多的资金清除所有的债务。这一年，我们投了29M的广告费，赢得了 340M的销售，并获得了区域和国内俩个市场的老大地位。胜利已经在向我们招手了，淡定！越是最后阶段越是不能放松！其实，当我们得知订单数时，便几乎可以肯定我们第一的名次了，当时用友裁判估计我们的所有者权益应该在 150 以上，比赛的最终结果是，我们的所有者权益为183，而且我们的资金还有富余，完全可以再建生产线，提高我们的总分的，可惜错过了。虽然可惜，但对于经验不足的我们已经很满足了。而且总成绩 668 在以往的 ERP比赛中是不多见的 , 嘻嘻。总结一下：用友的王经理点评的很对，我们队先进的生产线和产能是我们

16、获胜的法宝，当我看到还有队在使用半自动生产线时，便会很奇怪前期他们所有者权益的损失都投到哪里了，科学技术是第一生产力不假啊！团队配合很重要，虽然我们队一直在争论企业该如何发展，甚至可以说是小吵不断，但最终决策统一，大家心往一处使，当看到别的队在下单时还争论的场景时，我们不禁唏嘘感叹，人和人就是不一样啊！根据已知信息（包括市场预测，对手情况分析，自己的产能、资金等等）做出合理的规划预计是很重要的，这可最大限度的节省资金，提高资金利用效率，这对我们这些花钱如流水的人来说实在是太需要了。有财务会计专业的同学参赛是很重要的，尽管我们每次都严格按照流程走，可每次年终结账时总会有几 M的账目算不清楚， 虽然做为 CEO一直在对财务说只要把账做平就可以 （还是 CEO好做啊），但现在不得不说我的三人财务团队你们辛苦了，最后总是能找问题