AI+VUCA时代重构合适你的人才地图

1、AI+VUCA时代，重构合适你的人才地图现在是互联网时代，而且已经进入了人工智能时代。VUCA指的就是不确定的商业竞争的环境态势，换句话说就是外界的因素变化太快，你还没有摸索清楚，你还没有学会，明天的环境就又改变了。这样的一个环境给我们带来一个新的调整。我们在职场中，企业需要是对的人，企业需要的是合适的人。那问题来了，不确定的商业竞争环境太多，外面的环境变化太快，你如何才能找到适合自己企业发展的人呢？我相信这是我们HR，甚至是许多老板都非常头痛的一件事情。我将从四个关键问题给大家做简单的解析。大家都非常关注健康，因为只有健康了才能有未来。回到我们的企业也是一样的，如果你的企业连健康都没有，那还

2、谈什么未来呢？那么对于企业而言，健康是什么？是产品？品质？定位？运营模式？客户市场？都不是！应该是合适的人。请问，战略是谁做出来的？运营是谁做出来的？商业模式是谁做出来的？在企业没钱的时候是谁去融资的？都是人。因此我们可以看到，只有当一个企业有合适的人的时候，它的战略才正确落地，它的目标方能得到实现，它的运营才能持续发展，它的方向才可能是正确的，它的组织发展才可能是良性的，它的效益也才有可能达成。我们可以想想，假如企业没有合适的人，那么一切就会像眼前的这块白板，全部都没有了。企业在发展的不同阶段，每个岗位所负责的项目是不一样的，它的各个岗位的要求和结果的产出都是不一样的。没有合适的人，一切就只

3、剩一片空白。这也是为什么我们首先谈到要有合适的人。01从观念上合适的人从哪里来？招聘。当我们在讲招聘的时候，常常会用到两个动作招人、找人。大家可以仔细想想，招人和找人，这两者的姿态有什么不同。招人给人一种高高在上的感觉。我们常常会听到别人说，今天有个人要过来面试，我去应付他一下；也有的人会说，我去当个面试官。这种情况下，你是在考究别人，说话咄咄逼人，高高在上。很多HR在这一步，就已经把很多人拒之门外了。找人你是礼贤下士的，主动的，是以结果为根本导向的。这样一来，就能更加客观地分析一个人，不会因为他身上的某一点而吹毛求疵，你就会站在企业发展的这个阶段去思考，我究竟需要一个怎么样的人来帮我解决问题

4、；你就更善于倾听他的想法，听他在回答关键问题时候的逻辑，那么也就不会武断地打断对方了。这样一来，你让对方感觉到舒服，对方感觉到了舒服，也就感觉到了这个企业是有文化的、是懂得尊重人的。其实对方可能对你的企业了解得不多，但正是因为你而发生了改变，因为你是第一个跟应聘的人发生交互的元素，你就像企业的品牌，你是企业的品牌传播官，而不是面试官。大家应该不难发现，招人和找人，哪种情况更容易吸引到人来了吧。因此，当我们在讲招聘的时候，如果你的姿态都不对，那合适的人也就不存在了。有很多HR会说，这个应聘的人太随性了，昨天跟我说他回去考虑一下，明天给我回电话，第二天我给他打电话，他却连电话都不接。这时你就应该从

5、自己的身上去检讨，因为别人正是从你的身上感受到了这个企业的不安全、不规范以及没有未来。02从需求上接着我们来到了第二个问题：你一定要明白你究竟需要什么样的人。有的老板会讲，我已经做了这么久的企业，而且把企业做得这么大了，我怎么可能不知道我想要一个什么样的人呢？有的老板甚至回答，这是HR的事，你别跟我说，HR如果不知道，那就是他不称职。我想没有一个HR会愿意背这样的一个黑锅吧。因为老板有许多的话外话不会告诉你啊。老板会告诉你他不想跟什么样的下属相处，或者伤了他的初恋是谁，有那个细节的人坚决不要吗？不会！我和我的团队在18年里，至少给1000家企业做过调研或服务，我发现至少有90%的老板，根本不懂

6、自己要的是什么样的人，因为他们并不清楚自己要找的人应具有哪些最本质的需求。这里，我给大家分享两个原则：1. 需求是需要系统分析的，是有客观维度的，不是我们主观的想当然的。2. 需求不是单方面的，是相互的，对等才是最大的合适，合适才是对的。有的人说，我想找个皮肤好一点的女孩，最后你真的帮他找到了一个皮肤好的，他却还是不喜欢。为什么？因为他说这个人的屁股不翘。这是为什么？因此，如何从别人讲的一点，你去展开去关注到更多点，这就非常重要了。另外，当需求没有展开系统的分析时，就不是客观的，而是主观的，是你自己想当然的。其次，需求不是单方面的，而是相互的、对等的。我喜欢你，还要你喜欢我才可以，这样才是真正

7、合适的。基于这两个基本原则，我将它细化，并整理出九个维度，这些是企业最基本、最本质的需求。梳理完这一步，接下来就要进一步思考，怎么将这九个维度的需求转化为对一个人的胜任力需求。对此，我们构建了企业对人选的胜任力需求的七维模型。我们以逆时针的方向来看这个竖盘模型，里面的能力、做事、做人、知识、智力、身体、工作动机这七个是指标族，外围的称为指标点。这叫企业的职业需求精准锁定，这个锁定就成了岗位的胜任力模型，就是企业最真实的找人需求。但是新的问题又来了，我们构建的企业职位需求胜任力模型，还是得靠人来分析和判断，但选人的主观性会影响着需求的准确判断。假如我那天在家里跟老公吵架，那我跟人沟通的态度显然不

8、一样。所以我们有没有更好的方式，来达成我们想要的结果呢？这时候，AI就要登场了。现在是人工智能时代，我们可以利用AI的技术来实现客观的保障。比如我们能把刚刚提到的七大维度的岗位模型进行转化，最终转化为岗位需求的关键行为力标准化模型。岗位行为力标准化的技术模型：o 这个岗位最合适的主要性格特征和关键思维方式是什么？o 这个岗位的核心胜任力模型和核心竞争力要求是什么？o 这个岗位的关键行为和常态行为的指标点是什么？o 这个岗位最适合的沟通方式和沟通环境是什么？o 这个岗位需要控制的风险点是什么？我这里有一个逻辑跟大家分享。当我们在选人的时候，完全可以将这个逻辑放进去，一切就变得更加简单了。当我们知

9、道我们想要一个怎么样的人时，那么就又将面临一个新的问题渠道在哪？03从渠道上一般来说，企业找人的渠道不外乎网络招聘、校园招聘、现场招聘、员工介绍、猎头招聘和职介所。从互联网到移动互联网，再到人工智能时代，我们的技术已经进行了这么多次的迭代，如果我们的思维却还停滞在互联网初期，如果我们还只会采用这些传统的方式，难怪你的组织还是很难找到人。接下来我跟大家分享一个案例。案例2009年，我给一家潮汕的医药企业做高绩效型的组织发展咨询，梳理后发现他们的营销岗的需求量非常大，有临床招商线的，有OTC招商线的，有OTC直供连锁的，也有OTC做第三终端的。从渠道事业部老总到省总，从市场部总监到产品经理、推广经

10、理缺了一百多号人。他们问我，怎么办？大家想一下，如果是你，你会怎么办？当时我是这样回答的：好办。11月份在云南有个药交会，你们去租酒店摆酒。当时他们立刻反问：药交会卖药，我们去找人？于是我再向他们：药交会最多的是什么人？他们回答：全国的各种卖药的人都来了啊，各种营销的，各种销售模式的都来了。我说这不就好办了吗，我们去一网打尽！去那边开房间请他们吃饭，跟他们聊天，你去组织一个专场，讲你的文化，讲你的企业，讲你的营销。结果呢？结果是那次真的找到了89个人！从这个案例，我们可以看到思路的改变。我从这些年的实践当中总结和罗列了所有能够帮大家找到人的思路、渠道和落地的方法，一共是3个思路，19个招聘渠道

11、，以及29个找到人的有效落地点。其中，我希望企业特别关注以下几个重点：1. 一定要有企业所在行业的各种协会、学会、职业经理人组织的资源2. 要多参加一些有人才出没的行业展会、峰会、论坛、沙龙3. 要建立以企业为中心的人才聚合场所4. 一定要和专业的猎头密切沟通，形成人才快速引进联盟在这里，我跟大家分享我对专业猎头的理解，第一，他必须清楚地知道你这个企业在这个阶段究竟需要什么样的人；第二，他必须知道你要的这个人的目标在哪里；第三，他必须能分清这么多的人，到底哪一个才是真正合适你的人；第四，他要能让这个真正合适你的人心甘情愿地来到你的企业。第五，要建设好三个数据库：1. 基于企业目前的运营模式、组

12、织定位所需要的各个岗位的储备人才的数据库；2. 基于在这个行业里面的标杆企业的数据库；3. 基于企业的战略思考所需要的发展性的人才数据库。04从测评上经过前面的三大关键路径，我们找人的渠道多了，人才的资源积累多了，但是千万不要看花了眼，而是要懂得测评分析谁才是最合适你的人。因此，大家要记住这样一句话：咬住合作不放松，立根原在需求中，把最合适你的人建立在专业的测评与分析上。这时候，我们一定得把企业的需求和人才的需要统一起来，我们来看看这个五维需求图。从这里我们又可以看到，需求是相互的，从企业的角度看，人选是否满足；从人选角度看，企业能否满足。这个五维需求图是我们对比的参照物，也是我们展开专业测评

13、分析的根本。真正地分析一个人是否和你的需要匹配，要分为两个步骤。步骤1  |  分析一个人冰山上的内容，比如他的基本情况、学习经历、工作经历、在工作过程中的思路和方法、取得的结果等等。针对这些内容，我建议大家可以用STAR面谈法，就可以发现他的工作思路和工作方法、工作资源是不是你想要的，是不是能满足你的需求。o 背景（行业、企业、任务、时间）o 任务（职务、职责、项目、需求）o 行动（思路、方法、过程控制、问题处理）o 结果（数据、比较、影响力、案例）步骤2  |  更为关键的是分析一个人冰山下的内容，比如他的性格，思维方式，价值观，核心竞争力，沟通和环境对他工作的影响，企业和他合作的风险在哪里？是否可控？我们在实践的时候，倾向于采集他的基础数据，用技术快速精准地完成对他的定量分析。对人选技术下的客观分析：o 应聘者主要性格特征和关键思维方式；o 应聘者关键行为模式和核心能力优势；o 最适合应聘者工作交通发挥的沟通环境和沟通方式；o 应聘者的潜能；o 应聘者的职业风险提示；o 应聘者最适合的职业提示。用这些信息再加上我们分析出的他的专业思路、专业方法和专业资源，来与我们的岗位的胜任力和关键行为力标准化模型