从一个优秀到团队优秀

1、从一个优秀到团队优秀 从绩效者到管理者的成功转型 课程背景： 企业中当业务或专业有突出工作业绩表现的员工的努力得到组织的认可和回报， 被提升到职 场第一个领导岗位时，大家常常为他们庆祝并相信其有更大的业绩表现，他们也认为自己有 更大成功的把握。然而实际上，正如我们觉见到的实事： “一个优秀的销售并不一定是一个优 秀的销售经理”。新晋经理面临是否能成功转型的巨大挑战！ 1. 角色认知不容易转变，对管理工作的内涵认知不清晰。 2. 工作方法上缺乏有效的管理工具，依靠自己的经验，常产生低效率。 3. 不能因人而异调整沟通、领导风格，试图用一种方法应对所有问题 4. 不知如何带兵，总是迁就员工的过错，

2、或管理方式简单粗暴，员工积极性低 一线经理是企业各管理层级领导的来源，所以新晋一线经理是否成功转型是决定整个组织的 领导梯队的“金字塔”构建成功的决定基础。经过调研发现，大多因为高层领导者的领导失 误造成企业经营失败的一个主要原因是在这些领导者的第一次新晋经理时并没有真正的成功 转型。 如何帮助新晋经理成功转型呢？ 课程收益： 提升管理格局， 站在公司战略发展的新高度看公司整体运营， 增强与各层级之间的配合度， 降低管理试错成本。 解决新晋管理者在的个人角色认知，调整看问题的视角与解决问题的能力。 清晰了解自己 的工作职责，有效支持和配合上级完成公司整体绩效目标。 帮助新晋管理者在日常工作中掌

3、握上下级有效沟通、会议管理、目标制定、工作计划分解 以及绩效管理等工作技能。 课程时间： 2 天， 6 小时 / 天 课程对象： 部门经理、主管、部门骨干、储备干部等 课程方式： 讲解、案例分析与探讨、视频分享、团队管理游戏等 课程大纲 第一讲：认知管理 一、管理发展基本概述 二、社会学告诉你为何要角色认知 三、加速角色转变的十个原则 四、管理者常见的角色错位 1. 错把自己当做民意代表 2. 对他人的决定持有怀疑 3. 凡事事必躬亲、亲力亲为 4. 搞小团体 5. 惯对他人发号施令 五、管理者自我身份的定位 1. 传承目标的思想到相关的人心 2. 做目标的带头人 3. 行动的辅导者 4. 决

4、策、策略的建议者 六、当心这些问题害了你 1. 固守一技之长 2. “必须行动”思维 3. 设立不现实的期望 4. 试图做得太多 5. 先入为主 6. 精力投入有误 7. 忽视横向关系 案例讨论： 管理者做什么？管什么？ 第二讲：驾驭转型 一、认知自我 1. 我为什么要做管理者 2. 发现管理的优势与弱点 3. 我将成为什么样的管理者 4. 回顾管理动机 5. 发现自己的另一面，获得管理品格 二、调整期望 1. 发现管理的日常现实 2. 协调与下属的期望发现下属的诉求 3. 打造管理者身份 三、上任第一年的关键资源 1. 职业经历 2. 人际关系网 3. 前任上司 4. 现任上司 5. 前任与

5、现任同级 6. 公司给予的培训 四、应对压力和情绪 1. 角色转换的压力 2. 管理工作的内在压力（角色紧张、消极、孤独感、 ） 3. 管理职责的重负 4. 管理风险 5. 掌控他人命运的权力 五、平稳转型 1. 什么是管理开发？ 2. 选择管理 3. 全力以赴做到最好 六、终身学习 1. 承担拓展性任务 2. 建立发展型关系网 3. 终身学习，对自身发展负责 第三讲：管理者的心态转变 一、放低自己，停止抱怨 1. 自我价值实现失去的第一项权利就是抱怨 2. 抱怨就是出卖自己 3. 用建议替代抱怨 二、谨慎发火 1. 新官上任三把“火”火烧连营 2. 主管发火就是帮助下属推卸责任 3. 员工犯

6、错就是让他相应的责任 4. 员工说我错了就是在推卸责任 三、不做“三拍”主管 1. 拍脑袋决定 2. 拍胸脯保证 3. 拍屁股走人 四、主动承担责任 1. 员工跟你走就是想让你对他负责 2. 公司有问题就是没有人承担责任 3. 解决问题就是负责人 4. 敢于担当就是负责人 五、管理者的自我提升 1. 要成为团队的领导者，学会影响下属 2. 员工喜欢被领导不喜欢被管理 3. 关心你的下属，把每一个人用到最有价值的地方去 4. 允许员工非意愿犯错 5. 员工只看你怎么做，不听你怎么说 六、自我管理的三大支柱 1. 采用 90 天策略 2. 强化个人纪律 3. 建立你的支持体系 第四讲：换个角度看公

7、司了解公司与组织 一、看到不一样的公司公司职能解析 1. 企业建立的本质 2. 企业基本组织形式 二、手把手教你公司运营核心部门的设立与基本工作流程 1. 核心部门与部门裂变 2. 工作制度与工作流程的意义 3. 核心部门工作职能与操作规范 小组思考： 我的工作职能职责从哪里来？ 第五讲：公司是如何运作的目标管理与计划执行 案例分享： 查德威克的失败引发的思考 一、工作职责的起源目标 1. 目标管理定义与意义 2. 何为有效的目标管理 案例分享： 企业目标管理体系流程图解析 二、工作职责的发展目标管理工作的推进 1. 目标推进的 5 个步骤 2. 目标推进的 8 个原则 3. 为什么需要绩效评

8、估 小组讨论： 您清晰的知道近三个月的工作目标吗？它是怎么得来的？ 三、工作职责推进的结果工作计划的产生 1. 工作计划的定义 2. 计划的要素 四、工作职责的跟踪与结果工作管理循环图 PDCA 1. 管理循环的特点 2. “四个阶段”、“五个问题”、”一个表格“ 现场练习： 试拟定一份本月工作计划，你打算用什么方式完成计划？ 第六讲：打造你的高效团队 案例分享： 蚂蚁军团逃生 一、谁来完成任务为什么要建团队 1. 团队的作用单打独斗的时代无法长久生存，唯有抱团才能前进 2. 团队与群体的本质区别表现在是否有统一的目标 目标i宦与分tr 霸 H QUALITY f*COST - 乔拎田 时何+

9、 Star* 时问H離钛-产績 时间TIME 比率、 址时忸、AA 虞、蓟伍嗥.右廉于、 曲时町 钊. M轉* 间、 开如冋. 3. 团队的基本概念与特征 4. 团队九大角色，加深对团队的认知 5. 团队在不同的建设阶段经常出现的误区 二、 评估你的团队 1. 六个标准评估你的团队 2. 发展你的团队 3. 使团队保持一致的推拉工具 三、 目标导向，奖励你的团队 1. 绩效考核的主要内容 1） 目标实现程度 2） 评价目标进展进情况 3） 目标难度的比较 4） 评价实施手段的优劣 5） 对工作态度的考评 2. 绩效辅导一一重在改进 1） 辅导的目的 2） 辅导手段 3 ）辅导结果与运用 3.

10、考核评价一一以事实为依据 1 ）不贸然提出建议 2） 不命令员工 3） 不夸大其辞 4.考核结果反馈与面谈一一重在改进与提升 游戏：团队目标 第七讲：与上司沟通注意事项让上司随时知道你在干什么 一、不要离上司太远 1. 不要只带问题去找你的上司 2. 不要汇报流水账 3. 不要期望你的上司会改变 4. 在上司认为重要的领域追求早期成功 5. 从你上司尊敬的人那里获得好评 二、与上司的五轮对话 1. 关于情境诊断的对话 2. 关于期望的对话 3. 关于风格的对话 4. 关于资源的对话 5. 关于个人发展的对话 第八讲：教练技术帮您撬动员工 管理者在工作场所如何有效沟通，达成沟通的最终目标是新晋管理者开展工作的必备工具 一、行动教练的原则 1. 体验传统对话与教练式对话 感受体验： 传统对话与教练