亿阳融智和利时—和利时中高层干部述职规定6.24

1、精品文档，值得拥有 1 1 / 5/ 5 和利时公司中高层管理者述职管理规定 1 1、落实公司战略，强化中高层管理者的责任和目标意识，强化数据和量化 指标考核，推行承诺制， 促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为， 进员工和部门持续的绩效改进。 2 2、深化公司的绩效考核制度及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核 心竞争力。 3 3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的 总体目标结成责任和利益共同体，使公司的宏观管理形成闭环。 、原则 1 1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。 2 2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话 3 3、坚

2、持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。 三、述职者 本管理规定适用于公司副总裁、事业部总经理、人力资源部部长和计划财 经部部长 四、述职方法 1 1、公司副总裁、人力资源部部长和计划财经部部长向公司总裁述职； 2 2、各事业部总经理向经营副总裁述职； 五、述职类型 1 1、年度述职： 述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上年度初 制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。 2 2、调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的 绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。精品文档，值得拥有 2 2 / 5/ 5 3

3、3、临时述职： 其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。 六、述职日程安排 中高层领导的述职为中期述职，述职日程如下: 一季度（1313 月） 一季度（4646 月） 二季度（7979 月） 四季度（10121012 月） 1 1月上旬开始， 各副 总裁、事业部总经 理、人力资源部、 计划财经部向公司 总裁进行年度述职 7 7 月上旬开始，各事业 部总经理向经营副总 裁述职 7 7 月下旬，公司总裁向 董事会述职 8 8 月上旬，二级部门 主要负责人及各事业 部总经理述职 1 1 月 1515 日提交公司 年度财务报告 批准公司及各部门 业务规划及预算 6 6 月份实施公司客 户满意度调查

4、 6 6 月份实施内部客 户满意度调查 7 7 月1010 日提交公司中 期财务报告 年中调整公司及各部 门的业务规划和预算 编制下年度公司级 和事业部级业务规 划和预算 1212 月份实施公司客 户满意度调查 1212 月份实施内部客 户满意度调查 七、述职模型 公司的愿景与战略目标通过分解到财务、客户、内部运作与流程、组织学习 与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、 财务指标与非财务 指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡。精品文档，值得拥有 3 3 / 5/ 5 客户 客户满意度 内部客户满意度 八、述职内容 述职者对照经批准的年度业务规划、预算和 KPIKPI

5、指标，总结上半年/ /全年的执 行情况，找出差距和原因，具体述职内容包括以下八个方面： 1 1、不足/ /成绩 总结上半年/ /全年的业务与管理工作， 针对 KPI KPI 目标和影响 KPIKPI 的根源性原因, 按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩， 并扼要地指出原因。 2 2、市场数据及竞争对手比较/ /业务环境及最佳基准比较 通过准确简要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差 异和潜力；特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPIKPI 实现的 市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 3 3、 KPIKPI 完成情况 报告上半年/ /全年

6、KPIKPI 完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全 年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。 4 4、 核心竞争力提升的策略与措施 核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成 KPIKPI 和增强公司潜力的关键策 略和措施。各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作以及核 心产品/ /业务推进措施的落实情况和进展精品文档，值得拥有 4 4 / 5/ 5 情况，并对策略及措施的实施结果进行 计划。 5 5、客户/ /内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尺度。 事业部要说明和分析客户的满 意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪 些

7、最不满意，下半年/ /明年如何改进。 6 6 组织学习与成长 各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，分析组织气 氛指数，检查公司重大管理改进项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情 况。 7 7、预算与 KPIKPI 承诺 管理必须形成闭环。各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司 要求，对 KPIKPI 指标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，形成自我激励、自我约 束的机制。 8 8、意见反馈 提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求 八、综合评定成绩 1 1、综合评定等级 综评等级 A A （杰出） B B （良好） C C （尚可） D D （不足） 定义 达到挑战目标； 管理行为符合公 司管理者任职资 格标准要求，管理 效果突岀 目标完成度大于/等 于 90%; 管理行为符合公司 管理者任职资格标 准要求，管理效果 较好 目标完成度大 于/等于70% ; 管理行为基本 符合公司管理 者任职资格标 准要求，管理效 果一般 目标完成度小 于 70%; 管理行为达不 到公司管理者 任职资格标准 要求，管理效果 较差 2 2、综合评定成绩运用 工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、 奖金等价值分配的依据。 依据制