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1、广州XX工贸企业集团有限公司2007年度培训工作计划人力资源部2007年xx月xx日目 录1 培训计划概要22 培训计划依据.23 培训工作原则、方针和要求 24 培训工作目标.35 培训体系建设.36 2007年培训课程计划.4u 新员工入职培训u 在职培训u 计划外培训7 重点培训项目.68 财务预算89 培训效果评估.910 培训计划控制.911 附件12007年培训需求调查数据统计报告1012 附件22007年培训需求调查分析报告. .161 培训计划概要本培训计划主要内容为广州xx工贸集团有限公司2007年培训工作的主要内容、时间安排和费用预算等，编制本计划的目的在于加强对集团培训工

2、作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使集团培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。2 培训计划依据2.1 2007年度集团发展战略、职能定位；2.2 培训需求调查（见附件12007年培训需求调查数据统计报告及附件22007年培训需求调查分析报告）2.3 部门访谈；2.4 建立专业高效团队的精神。3 培训工作原则、方针和要求为使集团的培训工作具有明确的行动方向，特制定了培训原则、方针和要求3.1 培训原则实用性、有效性、针对性为集团培训管理的根本原则。3.2 培训方针以集团企业文化为基础，以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有xx工贸特色的全员培训机制，全面促进员工队

3、伍整体竞争力的提升，确保培训对集团战略实施的推进力。3.3 培训工作的要求3.3.1 锁定集团战略与未来发展的需求3.3.2 锁定集团文化的建设3.3.3 锁定中层以及后备干部队伍能力的发展3.3.4 锁定学习型组织的建设3.3.5 锁定集团内部自我培训技能的提高3.3.6 锁定集团内部培训系统的建立和提高4 培训工作目标4.1建立、理顺与不断完善集团培训组织体系与业务流程，确保培训工作高效率的正常运作；4.2 传递与发展xx工贸集团企业文化，建立员工（尤其是新员工）对企业的归属感和认同4.3 使所有在岗的职能部门员工平均享有20小时的业务和技能培训；4.4 进一步完善培训课程体系，确保培训内

4、容和企业文化的一致性；4.5 打造“中层干部管理技能培训”和“集团人力资源学习研讨会”两门品牌课程；4.6 建立并有效管理内部培训师队伍，确保培训师的胜任能力与实际培训效果。5 培训体系建设5.1 编撰培训管理手册作用和措施规范培训管理工作，主要包括的内容有：培训管理程序，培训活动管理与效果评估指南，培训师的管理规定，培训档案管理规定，培训费用管理规定，员工职业生涯发展与管理规定等。5.2 建立“xx工贸网络培训学院”作用和措施网络培训学院e-learning是网络时代企业开展培训的必然选择，将培训课程通过工贸局域网进行传播，构建时时、处处、全员、不间断的培训模式，增强公司的凝聚力和影响力，促

5、使公司内部产生重学习、爱学习的公司文化，“网络培训学院”培训计划每月发布一次，让员工依据自己的需要合理安排选择课程。5.3 建立内外部培训师队伍作用和措施提高培训管理水平，降低培训成本：在2007年度，人力资源部将通过甄选、培训、考核和评定，开发10位内部培训师，而且年授课量不低于20小时；另外与10位左右外部独立讲师建立联系，科学筛选一些重要、必须课程。5.4 实施多样化的培训方式作用和措施提高培训的灵活性和有效性，使得员工可以自由安排培训时间，具体包括开展读书活动、互联网培训、远程卫星培训、光盘教学、建设学习小组等。5.5 建立品牌课程作用和措施打造“中层干部管理技能培训”和“集团人力资源

6、学习研讨会”两门品牌课程，在集团范围内大范围推广，以提升集团全体中层管理人员及人力资源干部的管理素质和技能。5.6 建立员工职业生涯发展系统作用和措施建立以全体员工为基础，以骨干及其以上人员为重点的职业生涯发展系统；为每个员工建立培训档案和集团内职业发展规划，制定与职位升迁相关的必须参加的培训项目列表，完善职务晋升所必须的培训管理体系。6 2007年培训课程计划6.1 新员工入职培训新员工入职培训是每个新员工都必须参加的培训，入职培训分两部分： 在新员工来公司报到之日，进行的简单的入职培训； 每季度统一举行一次新员工培训，详细讲述公司的文化、理念、历史、产品、规章制度等。新员工入职培训计划表：

7、序号培训项目培训时间（月份）培训课时培训讲师预算1234567891011121企业文化和发展历史4内部-2员工行为规范和要求2内部-3企业业务和相关概要知识2内部-4行政、人事、财务相关制度概要2内部-5劳动安全制度1内部-6岗位职责培训和指导内部-7员工礼仪1内部-8员工试用期职业辅导计划内部-9拓展培训（元/人）16外部250注：表示实施的时间6.2 在职培训类别编号培 训 课 程培训时间培训课时培训讲师培训预算培训对象公共培训A01专业形象和商务礼仪6月3外请全体员工A02语言技能（英语能力提高课程）每月网络自愿参加A03计算机技能6月6内部+网络自愿参加A04拓展训练5月8外部全体员

8、工A05职业生涯规划4月4网络自愿参加管理技能培训B01高效沟通和协调能力训练6月3外请全体员工B02企业危机管理体系10月12外部专业技术人员B03领导干部危机管理能力开发培训11月18外部集团中高层B04新形势下中国企业的制度创新4月3外部集团中高层B05创新与变革管理9月6外部集团中高层B06领先之道9月3外部集团中高层B07卓越领导之道11月3外部集团中高层B08时间管理7月3外请全体员工B09会议管理8月3外请全体员工B10压力管理9月3外请全体员工B11非人力资源经理的人力资源管理10月3外请集团中高层B12非财务经理的财务管理11月3外请集团中高层B13创新思维与创造力开发8月3

9、外部本部全体人员B14领导团队户外高端体验9月40外请集团中高层专业技能培训C01办公室行政管理7月3外部+网络行政事务部全体C02行政工作统筹管理艺术8月3外部集团行政中层C03档案管理培训4月72外部档案专管干部C04高级文秘管理5月6外部+网络行政事务部秘书C05工商行政管理培训7月8外部工商专管干部C06法律专题培训每季8外请集团法律专员C07法律监督员培训7月2外部劳资、工会干部C08集团人力资源学习研讨会季度12内部+外请集团人事干部C09企业如何应对新劳动合同法6月3外请集团人事干部C10企业内部培训师培训7月4外请集团人事干部C11规章制度、员工手册制订与违纪员工处理技巧12月

10、3外请集团人事干部C12员工激励与积极心态营造6月3外部集团人事中层C13会计人员继续教育按广州市统一的时间要求集团财会人员C14统计人员继续教育按广州市统一的时间要求集团统计人员C15新会计准则实操7月3外部集团财会人员全体稽核监察部全体C162007年新税法解析与企业纳税筹划7月4外部集团财会人员全体稽核监察部全体类别编号培 训 课 程培训时间培训课时培训讲师培训预算培训对象专业技能培训C17竞争环境下现代企业发展战略5月3外部集团中高层C18企业财务战略与前瞻8月4外请财会、企发部中层C19竞争战略7月3外部集团中高层C20如何打造强势品牌4月6外部企发部专管干部C21人民币汇率与珠三角

11、经济发展10月3外部集团中高层C22企业信息安全体系的构建与应用5月2外部信息中心专管干部C23宽带网络与电子政务6月5外部公文处理、信息中心专管干部C24安全主任取证及继续教育按广州市统一的时间要求安全生产管理人员C25大学生岗前培训7月15外部07年高校毕业生6.3 计划外培训计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目，参与计划外培训需要办理申请批准手续，具体流程如下：培训档案录入培训结束，上交培训费用和证书人力资源部核定和备案部门审批员工提出申请 申请原则.1培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要.2一般应提前一周申请，并填写外部培训申请表.3培训费用没有超出预算（单次及累

12、计）.4同一主题内容一年原则只批准一次7 重点培训项目7.1高效沟通与协调训练培训目标：改善集团内部沟通方面存在的问题，提高沟通与协调的效率，保障内部合作畅顺。培训对象：总部全体员工培训意义：集团内部各职能部门及与下属各单位之间的联系比较频繁，资源上也需要相互支持，通过此培训可以在一定程度上改善沟通方面，提高集团的运作效率。7.2两非培训（非人力资源经理的人力资源培训，非财务经理的财务培训）培训目标： 使各用人部门主管了解甄选合适人才的步骤和方法，制定有效的目标业绩计划，掌握薪资报酬的制定原则，协助员工发展个人职业生涯规划，树立团队意识及掌握组建优秀团队的方法和技能。 了解财务运作的概况和财务

13、上常用的概念，掌握财务预算和控制的基本技能，强化成本意识，树立接于节约的思想观念。培训对象：总部中层干部培训意义：集团正处改革攻坚年的特殊时期，各部门总监都要掌握基本的人力资源管理知识和技能，对于发挥员工的积极性和创造性具有重要的意义；对于财务方面也一样，掌握一些财务知识对于控制经营成本具有重要的意义。7.3集团人力资源学习研讨会培训目标：了解下属企业人力资源发展动态，交流人力资源管理的方法、策略，分享人力资源实践者的成功经验。培训对象：集团人力资源工作者培训时间：每季度一次培训意义：随着集团改革和发展的不断深化，人力资源管理犹显重要与意义重大，如何开展科学高效的人力资源管理和开发，建立稳定的

14、高素质的人才队伍和构建有竞争力的激励机制、薪资体系和绩效管理体系等，是关系提高集团人事管理水平和可持续发展的根本问题。通过定期的学习研讨，可促进各企业之间在人力资源管理方面的创新、交流和学习。7.4领导团队户外高端体验培训目标： 舒解心理压力，排解个人情绪 提升团队领导能力 激发个人潜能 熔炼领导团队 培训对象：集团中高层培训意义：舒缓工作压力，为未来充电；提升沟通能力、融洽关系，树立资源共享意识；提高目标管理能力、优化解决问题的工作技巧；加强团队协作以提升团队合力。8 财务预算9 培训效果评估培训效果评估共有四个层次：反应、学习、行为、成果。在集团目前的培训条件基础上，可以做到第三层，即通过

15、评估确认员工在行为上的变化，比如工作更加积极，团队合作精神增强等。9.1 培训结束时及时做现场反应和学习效果评估，并完成培训课程评估表；9.2 培训课程结束后，人力资源部会同部门总监对培训有效性进行评估，并完成培训有效性评估表；9.3 每年年底部门总监对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评，人力资源部汇集培训有效性评估表，作为编制下一年度培训计划及培训持续改进的依据之一。10 培训计划控制10.1 半年度：下半年度初对上半年度培训工作进行总结，提交半年度培训工作总结；10.2 季度：每季度末提次季度的培训计划和相应的费用预算交人力资源部总监；10.3 月度：每月末提交上月培训纪录和培训费

16、用汇总表；10.4 每周：末提交周课程培训计划，并将培训计划通知相关人员；10.5 日常：培训工作与相关部门总监进行即时沟通，人力资源部总监对培训效果负责。11 附件12007年培训需求调查数据统计报告12 附件22007年培训需求调查分析报告2007年培训需求调查分析报告为提高企业经营管理者素质，使培训工作更有针对性，人力资源部在集团总部5个职能部门及2园区共60个员工中开展了“2007年培训需求调查”，共收回了问卷52份。分析显示，2006年集团培训工作存在问题及2007年培训需求呈现以下特点：一、2006年培训工作存在的问题近年来，集团着眼于干部队伍整体素质的提高，不断加强和改进干部教育

17、培训工作，使工作的整体水平有了比较明显的提高。但是，面对纷繁复杂的国际国内形势和知识更新速度的加快，干部教育培训工作出现了一些与新形势新任务不相适应的问题。从调查情况来看，当前集团总部员工干部培训工作存在的问题主要有以下几个方面：1、 培训管理体系不够健全:从过去培训的情况来看，集团各个职能部门各司其职，这就造成了整个培训的体系不完整，相互的关联不密切。比如说人力资源部做员工的培训，财会部门做财务方面的培训，行政部门作行政方面的培训，这些培训相互之间没有一种很紧密、很有机的联系。培训的职能未能得到充分的发挥，培训随意性比较大，没有从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长

18、期、系统的战略支持和长远的规划，人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。再有，就是企业所积累的一些经验、积累的一些知识不能很有效的跟集团内成员共享。2、 培训需求不够明确集团对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，培训需求调查往往流于形式，培训计划更多是应付ISO9000的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求，使得集团培训工作带有很大的盲目性和随意性，只是当公司在管理上出现了问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益，企业的培训变成一种救火式、应急式、偶然式的工作。3、 培训设置不合理由于缺乏有效的培训需求分析手段，培训计划往往变成闭门造车；培训与具体业务“

19、断路”，同时也割断了培训与实践转化的直接性。集团目前的培训在培训老师、课程设置上都存在不足，概括起来主要有以下几方面的表现：一是重课程选择，忽视课程体系建设，二是重专业技能，忽视通用技能培训，三是重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升。在培训方法上，形式比较单一，集团大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分析不足。 4、 监督手段不利和沟通渠道单一集团目前情况是培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训期过后进行简单的测评一下。对员工来说，培训中缺乏沟

20、通。同样的培训课程，有的员工学习效果很好、获益匪浅，而有的员工却所学甚少，就是因为沟通存在问题。其次，集团培训计划和实施缺乏管理方法和手段，培训管理计划和实施流程涉及较多的部门和人员，很容易造成职责不清、落实不到位以及时间冲突等问题，在培训进入实施阶段后，没能对培训进行有效监督；同时，对员工的学习要求及培训建议也未能实时反馈。第三，员工了解培训管理相关信息困难：由于没有信息平台的支持，员工了解培训管理流程、提出培训需求、查询相关文档等存在很多不便。5、 培训评估机制不健全，培训成果转化效率低目前集团培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。 集团培训

21、的精力主要放在培训资金投入的问题上，并没有把相当的精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性，没有建立完善的培训效果评估体系。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。主要的问题如下：     首先，培训效果的评估投入不够，不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面，只是在培训过后以一个简单的表格形式来进行，填完后就不再做跟踪分析。培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训员工的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为集团带来的效益上

22、来，评估工作只是在最初级的层次上。 再次，评估纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。 最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际工作脱节。 二、建议与对策1、建立、完善集团培训管理体系培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统。一些成功的企业，看到的决不仅仅只是眼前的成本支出，他们看到的是远期的收益，是着力把人才培训当作长期的系统工作来抓的。2、完善培训需求分析了解

23、岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核指标等，这些都是分析岗位培训需求的基础。理解集团的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，将其与企业的要求相结合，如果员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，需求已经存在。对需求的界定，不仅要管理层来决定还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。  3、加强培训的沟通工作     在培训前，需要和参与培训的员工进行沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中

24、得到提高；研究本集团有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和一起培训的员工进行讨论研究，可适当举行一些培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。  4、改革培训技术和方法     当前的教育培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，不能开发学员的创新能力，而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。国内目前探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法都值得我们借鉴。在美国，企业培训的手段多种多样，可