苏宁业务层战略分析成本领先战略差异化战略

1、成本领先战略苏宁电器，国黄电黑土要亦用车苑山对上顼旦七匕死市宰7 J2X9 5C549J0%8,59%冃百夷HI牛国養10.20%9.45X着理费用率.1,62%K60K1.4 ax国艾.、I .80X1.34%苏宁2.72%4 W3.fc7%ijax3 JO%436%4.67K人员费用苏宁26%3 24%2.81%2.68%国置I .69%2.37%2 38%2A2%水电费0 .66%0.66%0.63%0J7%0,7&%0,90%0,86%0 JiX广告促帯裁1.85%1 70S1.40%L37X丄70 63X0.64*C.7 IX0.99X运杂费办亍0.3 3%O.4 5K:-存

2、Pb.67%匡忑0.5 1%-0.50Xit据来源:国董、苏宁年报一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP/ERP系统在苏宁近 300 家专卖店实施上线。据悉，SAP/ ERP是位居全球第一的 ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70%的企业采用该系统。 德国SAP公司也被誉为“世 界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP/ ERP的企业。SAP/ ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库

3、存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP/ ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP 系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信 息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降 低了管理成本。二、人力资源管理苏

4、宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼， 有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强， 国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学 校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理 念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训

5、项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。三、技术开发科技苏宁，智慧苏宁按照目前的计划,宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到 2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。 2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前 沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、S

6、AP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。四、米购没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、 百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公 司假设只有2个人，这样全国市场就需要 600个人，他们的

7、办公费用、出差费用、工资需要 多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖 掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具 有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作

8、，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上五、物流苏宁物流升级，成本降低在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电 器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工 9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在

9、 2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规 划速度，10几家就是二三十亿。”物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展 的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。六、服务苏宁3C+模式的核心内容是：“ + ”就是“家”，“3C+ ”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“ + ”就是“加”,就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“ + ”还是佳，永远追求更好。“3C+ ”有六大

10、特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案； 产品出样以 “品类品牌” 相结合为原则， 对品牌稳定产品更 新速度慢的传统家电保持品牌出样， 体现品牌尊贵感和品质度。 对品牌敏感度低、 产品生命 周期短、 功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式， 便于消费者比对和选择； 丰富 产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点” 。此外， 2005年苏宁电器计划用 2 年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全 部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行 5315工程，即在全国建设 500

11、 个服务网点、 30 个客服中心、 15 个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的 产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。七、运营 苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。 因为规模经济效益使得在采购、 品牌、促销和店 面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。以店面成本为例。 从上表中我们可以看出， 苏宁的租赁费一直比国美低。 这是因为全国的品 牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管 理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。二：差 异化战略公司基 础设施： 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，

12、苏宁电器将电器连锁店面划分为 旗舰店、社区店、专业 店、专门店 4 大 类、 18 种 形态，旗舰店已发展 到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、 快速的发展态 势，每年新开 200 家连锁店，同时不断加大自 建旗舰店的开发，以店面 标准化为基础 ，通过自建开发、订单委托 开发等方式，在全国数十个一 、二级市场推 进自建旗舰店 开发。预计到 2020 年，网络规模将突 破 3000 家，销售规模突 破 3500 亿元。苏宁在门店经 营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对 手国美。人力资 源管理： 在团队共同价值方面，苏宁就略

13、胜一筹了。苏宁电器的人才观中 明确 指出“团队第 一”，个人再优秀 也不能脱离团 队。据调查， 国美虽然也 是以团队 为单位进行工 作，但它还没有成为一种强势文 化，还没有被多数人认可。苏宁的组织结 构是按传统和现代相结合的方式 来划分部门的，公司分为行政 部、 信息部、人力资源部等。公司 采取职能层战略来支持事业层 战略，使之得到更好的实 施。国美对新招员 工只进行一到三个月的培训 槽事件。苏宁把人才培 养计划按照项目来做，并成 实施了 1200 梯队、总 经理梯队、采购经理梯，企业文化并不浓，导致了 一系列的跳立了人才培养专项组。苏宁 近几年陆续 队、店长梯队、督导梯队、销售突击队蓝领工程

14、等 10 多项人才梯队 计划。以“ 1200 工程”员工为例，大学 毕业生进入公司经历为期 1-全球品牌网 -5 天的新员工入职培训后 ，经历四大终端 1 到 2 个月的轮岗培 训，再到部门岗位任职累积612个月，考核合格者可晋升为主管，在 1到2年内干出优秀业绩者 可晋升为部长，成为子公司部门负责人。苏宁还在各部 门设立总监办公室，派“ 1200 工 程”员工给高管人员当秘 书，在高 管人员的言传 身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、 熟悉各种业务 流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内 部的说法， “一个大学 本科生，如果进苏宁两年还没当上部长 就只能算是个 庸才”。苏宁秉持这样 的人才观：

15、“人品 优先、能力适度、敬业为本、 团队第在苏 宁，“人品优先” 实际上包含三 层含义：首 先是指勤奋、 诚实、正直 等个人 品质，这一 点毋庸质疑，如果缺乏这些基 本品质，这个人肯定是不能用 的。其次是职 业素养，也就 是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融 入问题，也就是要考虑 应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱 ，最终要考虑的是能否相互 适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人 不能融入，苏宁就坚决不 用。否则，对 双方都是一种伤害。对于苏宁的“能力适度 ”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不 是不用能人” 。其实 ， “能 力适度”并不 是“能力适 中”，更

16、不是不重能 力。在苏宁， 能力是相对 于岗位而 言的，将一个合适的人 放在合适的岗位上，充分发挥其价值 和潜能，这样既满足了企 业的需要，员 工也会干得非常开心。技术开发：苏宁推出“ 3C + ”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营 品质。而且还与一些厂商之间实现了从 订单、发货、入库和销售汇总等 数据的及时传 递与交流。从而使自己的产 品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创 造新的在位优势。同厂商合 作研发产品在一定程度上可以改 的关系，成为 更好的合作伙伴。采购： 国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立 调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的 横

17、幅，促销员说欢迎词 入苏宁，厂商在此受到善企业跟供应商态度方面有些强硬。时不允许带自己厂商的名字。强控卖 的限制就比较少了，大大小小的厂家 者伙伴关系，种温和对待供 应商的态度更像是采用利益相关 共同盈利而相 互合作保持良好关系。苏宁电器坚持 市场导向、顾客核心，与全球近 密的合作关系 。苏宁精心挑选 供应商，苏宁的供应商有很多，10000即展开空 厂商悬挂自己的 场使得双方关系紧张。进 横幅满目皆是。苏宁的这 卖场与供 应商之间为达到不允许家知名家电供应 商建立了紧但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁 定位高端的策 略是相适

18、应的。域配送中心、城市物流： 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区配送中心、转配点三级物 流网络，依托 WMS、 TMS 等先 进信息系统，实现了长途配 送、短途 调拨与零售配送到户一体化运作 ，平均配送半径 80 300 公 里日最大配送能力 17 万台套，实现 设了现代化物 基地建设也全 机械化、信息宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建通过专业化 支持 50-200 亿元的年 商品销售规模，24 小时送货到户。苏 流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流 面铺开。 预计到 2015 年，完成 全国 60 个物流基 地的布局。 化的运作，苏宁电器物流基地可

19、150 公里，同时还承担零售配送半径 最大可达 地区培训中心 等功能。运营： 随着国美核心人物黄光裕的案情逐 存在担忧。为树立品牌形 象，苏宁参加了许多公益性事业、地区售后服务中心、地区呼 叫中心、步深入和扩大，我们对国美未 来的发展。其一年内捐赠善款 1000 万元。此外苏宁有一 支强大的物流售后服务大军 。他们中的大多数都是农民 。苏宁还不断的 吸收安置下岗 工人，还因此被评为“ 06 年度全国就业 与社会保障先进民营企业营销和 销售：低预 期 増 长 率幼量+J小家电其他家电数码电子产品空调过时家电金:牛苏宁相关产品的预期销售比例BOG矩阳销售比例，明星，数码电子产品4金牛音像制品嚷狗迹

20、t的融禺国美相关产品的预期毎客比例BOG专业连锁化道路苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华 北、西南、西北和华东七个地区。 在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店， 进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份 额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。直供与非直供相结合苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在 3C 产品上 有两种业务模式： 直供与非直供， 在最初的时候全部跟代理商、 分销商来合作， 走的是非直 供的业务模式。 目前， 数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供， 其余的由代理商或者分 销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟 IT 专业卖场在价格上 进行竞争提供了一个优势。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有 1800 多个售后网 点、30 家高端技术服务中心， 15000 名服务人员、 500 名高技能电器技师， 提供安装、 维修、 保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、 IT 五大品类、上百个品牌， 拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。 客户服务 方面