营业单位绩效面谈技巧讲义

1、不在开会，就在开会的路上不在开会，就在开会的路上不在面谈，就在面谈的路上不在面谈，就在面谈的路上不在培训，就在培训的路上不在培训，就在培训的路上课程提纲一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进方案六、绩效分析与改进方案何谓绩效管理？何谓绩效管理？ 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩效管理是一个过程。在这个过程中，运用一些管理工具，例如：在营业单位内部针对个人或整个单位运用设定目标、观察、记录、评估及督导等工具来到达特定的绩效

2、水平。课程提纲一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进方案六、绩效分析与改进方案持持 续续 不不 断断 地地 指指 导导 与与 辅辅 导导设定阶段绩效标准设定阶段绩效标准实施行动实施行动绩效评估绩效评估绩效达成目标绩效达成目标绩效没有达成目标绩效没有达成目标赞美及持续赞美及持续加强好的绩效加强好的绩效给予回馈并给予回馈并努力争取好的绩效努力争取好的绩效双方达成个人开展方案双方达成个人开展方案载体：载体：绩效面谈绩效面谈成为卓越

3、的营销管理者卓越的营销管理者所需具备的三个关键技能三个关键技能：1.1.优秀的讲师优秀的讲师2.2.优秀的会议经营者优秀的会议经营者3.3.绩效面谈专家绩效面谈专家课程提纲一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进方案六、绩效分析与改进方案 绩效面谈就是通过一对一面对面的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，从而有助于团队的健康成长。一、什么是绩效面谈一、什么是绩效面谈二、绩效面谈的作用二、绩效面谈的作用绩效面谈是绩效管理的载体绩

4、效面谈是开展团队和鼓励员工的重要手段绩效面谈有利于构建和谐的团队文化绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证课程提纲一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进方案六、绩效分析与改进方案 面谈流于形式，无法达成预期效果 员工对面谈不积极，管理者感觉费力 员工两种倾向： 找借口，夸大自己优势，弱化缺乏 保持沉默，难以吐真言 管理者两种倾向： 审判官 老好人 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结果

5、更重要 谈自己想谈的，而不是能起作用的三、常见绩效面谈误区三、常见绩效面谈误区缺乏根本的面谈技能和沟通技能根源：根源：课程提纲一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进方案六、绩效分析与改进方案1. 面谈前的准备2. 营造良好的面谈气氛3. 达成有问题存在的共识4. 共同确定解决问题的方式和行为5. 协助其设定适合自己的个人目标6. 持续面谈与反响四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤心理准备：角色认知与平等关系角色认知：面谈双方

6、在对方心目中的角色信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵向比较的数据面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲环境准备：选定适宜面谈的地点四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 面谈前准备面谈前准备 很多面谈失败的根源： 角色认知错误、定位不清 彼此不能坦诚相待 面谈双方在心理上处于“不平等状态 造成情感上的冲突面谈中的角色认知与平等关系面谈中的角色认知与平等关系 管理者与员工(尤其是绩效表现不佳的员工)的面谈经常犯这种错误，双方在心理上处于“不平等状态管理者管理者员工员工不平等面谈不平等面谈高高低低平等面案例案例1 1：辅导专员与新人的几次面谈：辅导专员

7、与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户，工作日志填写简单，反映拜访量不够。今年年初，辅导专员把小王叫到办公室，进门就满腔激情地说： “你这么好的人脉，必须要加大拜访，加大客户追踪力度，必须谈完之后，小王立刻向其主管抱怨压力太大。此后，小王依然没有业绩。角色认知：辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。情绪反响： 片面、主观、抵触、冲突双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持行为结果： 既没有调发动工积极性，

8、又使员工与自己产生对立情绪，反而影响工作进展描述状态针对两个月未转正新人，营服组织新人特训营，学习期间，辅导专员与小王在培训间隙这样交流：这次培训挺让我震撼的，很多主管讲课都很实战，相信你的收获也不少吧，你对接下来的拜访有何方案？小王主动谈出了自己的想法。在接下来的一个月，小王成功签下3单，顺利转正！角色认知：辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。情绪反响： 互相信赖双方心理： 平等，愿意和对方深入交流行为结果： 双方达成共识描述状态小王每天早晨都踏着早会开始的音乐声上班，有

9、时手里还拎着早餐。一天，辅导专员走到他座位旁说道：“你以后早点来，不许把早餐带进来。小王没有任何改变。角色认知：辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。小 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。情绪反响： 反感、冲突双方心理： 互不服气，互不礼让行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。描述状态辅导专员很亲切地对小王说：“你最近变化很大，进步也很快，现在很多新人都以你为典范了。不过有一个小细节，可能我说得不一定对，你参考一下，就是你每天都踏着点来上班，还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不是很好。

10、此后小王每天都提前半小时到达职场。角色认知：辅导专员：对方有很多优点小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好典范情绪反响： 关心、呵护双方心理： 愉悦行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误，容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的鼓励式、亲和式的沟通方式往往能到达共好的目标描述状态思考：一、角色认知错误导致不成功的面谈经历二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效上下以及其成长与开展的意愿 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升2倍甚至好几倍绩效结论：结论：有效的绩效面谈有效的绩效面谈可以产生可以产生绩效绩效 情绪管理 信赖关系面谈是坦诚相待，不是通过简单的“

11、话术解决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 营造良好的面谈气氛营造良好的面谈气氛n 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯定的方式开始，轻松进入面谈n 多问少说，用问题调整面谈方向n 控制双方情绪，把对方当成客户看待营造良好的面谈气氛营造良好的面谈气氛月月份份部经部经理理主管主管姓名姓名主管职主管职级级月月末末人人力力见见习习正正式式新新增增业绩业绩活活动动人人力力主管主管业绩业绩信信泰泰之之星星件件数数件均件均人均人均产能产能7业务主任24194 4431316 8 2614 1 1 13 2409 3915 8业务主任22156 601573

12、6 5 2256 1 1 6 2623 3147 9业务主任22147 7012198 2 0 2 2 3 4066 6099 以数据为根底，分析缺乏，找到问题存在的根源，并达成共识。四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 达成有问题的共识达成有问题的共识月月份份部经部经理理主管主管姓名姓名主管职主管职级级月月末末人人力力见见习习正正式式新新增增业绩业绩活活动动人人力力主管主管业绩业绩信信泰泰之之星星件件数数件均件均人均人均产能产能7业务主任241944 431316 8 8 2614 1 13 2409 3915 8业务主任221560 015736 5 5 2256 1 6 2623 314

13、7 9业务主任221470 012198 2 2 0 2 3 4066 6099 面谈人用明确的语言传递想法，找出解决问题的方法，明确目标，制定具体的行动方案，并了解达成目标的最大困难，承诺提供帮助。四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 共同确定解决问题的方法和行为共同确定解决问题的方法和行为常用的模糊语言常用的模糊语言你要来出勤你要加大拜访量你要先写名单你要改善业绩你要提高件数你要提高件均你要增员你要加强学习你要做好时间管理面谈人：“明确语言例如明确语言例如 “你看这样好不好，我们花20天的时间，每天专心来做3件事情： 1.早上8点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的拜访总结以及今天

14、的拜访方案，并重点写出今天要拜访客户的面谈流程； 2.我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3.我们坚持每天出去见3位明确的客户，跟他们讲“三讲，看看会不会比现在好。我们坚持20天就做这3件事，看看做与不做有什么差异？你觉得怎么样？ 主任将每月新增1人上岗、每月10日前完成信泰之星作为面谈的根本目标，围绕目标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、选人标准、培育流程等。四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 协助其设定适合的目标协助其设定适合的目标 四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 了解困难及提供支持了解困难及提供支持 了解目标达成的

15、最大困难承诺提供具体支持内容四、绩效面谈的步骤四、绩效面谈的步骤 制定方案与鼓励制定方案与鼓励 帮助制定详细的行动方案再次强调支持，鼓励信心关注面谈后的行动进度，并衡量结果再次面谈以确认对方在做该做的事发现对方有局部改善要及时给予肯定，鼓励其达成既定目标解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈协助设立更高目标 四、绩效面谈的步骤 持续面谈与反响 面谈环节内容说明切入面谈1、从个人成长亮点切入赞美肯定成长亮点，营造良好氛围。2、从团队成长亮点切入3、总结成长原因面谈环节一1、专业知识、技能方面如何分析数据，发现问题，结合数据，多问少说，了解根源是否为意愿问题。2、增员系统方面如何3、团队基础管理

16、与培训辅导方面怎样4、团队发展规划方面怎样面谈环节二 如何解决上述问题共同提出解决问题的方法，制定具体措施，切忌用语模糊，如加大拜访、做好时间管理等。面谈环节三1、个人收入及团队目标收入的突破需要现状的改善，收入觉醒，让被面谈人明确自己应成为什么样的人，共同制定合理的目标。2、团队增员目标3、营业部/组发展规划面谈环节四1、如何达成个人目标及关键点围绕业绩目标，设定与自身情况相匹配的培训、活动管理流程；围绕增员目标，完善增员系统。2、如何达成团队目标及关键点围绕团队目标，制定相关措施。面谈环节五1、个人目标达成的最大困难了解目标达成的最大困难，并承诺提供帮助。2、团队目标达成的最大困难面谈环节

17、六 要求制定绩效面谈计划强调支持，鼓励被面谈人，提出要求。面谈结束1、面谈人填写有效面谈记录表面谈反馈和追踪2、对被面谈人随时督导，帮助其实现绩效改进计划3、不定期进行再次面谈，及时发现问题并进行引导，对成长给予肯定课程提纲一、什么是绩效管理一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进方案六、绩效分析与改进方案如何量身定做如何量身定做 绩效改进方案？绩效改进方案？目标的准备目标的准备团队价值最大化！团队价值最大化！不同的根本法，不同的组织架构不同的

18、根本法，不同的组织架构扁平化的团队组织结构，价值更大！扁平化的团队组织结构，价值更大！主要假设比照精算假设30.58%20%18.61%无1:5:5实际情况24.5%32%4.4%16.75%1:6.9:3.4佣金率3个月转正率增员率活动率组织结构注释：实际情况是7-8月的平均结果5种因素对投产比的敏感度比照测试35%40%45%50%55%60%65%70%0%10%20%30%40%50%60%投产比各影响因素同比例增幅转正率-投产比增员率-投产比组织结构-投产比活动率-投产比佣金-投产比结论：5种影响因素每增加10%对投产比的影响大小次序为： 佣金组织结构转正率增员率活动率标准组：佣金率

19、30% ，直辖组当月FYP2万元，即FYC6000元。AS 1500CSA 1500CSA 1500CTA 500CTA 1000C首年根本法收入：首年根本法收入：个人FYC1500元绩优奖金500元增员津贴3500*12%=420元增才奖金500元辅导津贴6000*15%=900元育成组津贴0元主任津贴480元43004300元元标准部：佣金率30% ，直辖部当月万元，即FYC2万元；直辖组当月FYP2万元，即FYC6000元。AM 1500CAS 1500CAS 1500CAS 1000CSASA 1500CSASA6000C6000C6000C2000CTA 500C首年根本法收入：首年

20、根本法收入：个人FYC1500元绩优奖金500元增员津贴8000*12%=960元增才奖金500元辅导津贴6000*17%=1020元育成组津贴14000*13%=1820元经理津贴20000*2.5%=500元98009800元元育成部津贴0元职务津贴3000元SA 1500CTA 1000C营业单位业绩从哪里来？去问谁？去问谁？高绩效 = 件 数件数 = 新增客户量老客户加保 转介绍成交业务员的快乐生存公式营业单位的业绩营业单位的业绩 = = 无数个业务员的业绩之和无数个业务员的业绩之和业务员决定你的收入和未来！业务员决定你的收入和未来！侧重点：层级不同面谈的侧重点不同1.部经理组织开展2

21、.业务主任收入成长3.业务员技能成长 每月信泰之星并增员一人是在寿险行业永续生存、快乐开展的根底突破一个观念突破一个观念 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进方案改进一个动作改进一个动作业务人员绩效改进方案的主要框架业务人员绩效改进方案的主要框架1. 根底数据2. 客户特征分析3. 准客户开拓方法分析4. 匹配的产品组合及销售流程5. 行为目标6. 潜能分析 员工：营业部 女 职级：正式业务员 总标保：58082元 件均保费：2525元 入司以来总客户数： 22位 入司以来最大保单： 8422元1. 数据资料业务人员绩效改进方案案例业务人员绩效改进方案案例 注：应本人要求，案例没有使用

22、员工真实姓名 2021年1-10月业绩险种标保件数险种件均险种占比理财型产品41954142997 72%健康型产品616123081 11%意外险42087601 7% 2021年1-10月险种结构月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月158211275024053768208104737550163932600n 总客户数：22个，其中陌拜1个、缘故15个、转介绍6个。n 成交比例：陌生拜访：20:1；缘故：2:1；转介绍：3:1n 客户年龄特征：24-35岁之间n 客户职业分布：行政人员n 今年主要销售险种：理财型产品14件，健康型产品2件，意外险7件。n 今年主要销售问题

23、：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定，拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。2.2. 客户特征分析客户特征分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客户，极少陌拜客户。改进建议通过100个根底版的签订增加潜在消费客户数量利用各种主顾开拓工具每天取得3个转介绍名单找到与自己匹配的目标市场2021年底到达新增客户40位3.3. 准客户开拓方法分析准客户开拓方法分析n从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大n建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提升为个人的主打产品之一n利用退休年龄延至65岁政策，掌握养老市场销售流程，适应行政人员

24、市场4. 匹配的产品组合及销售流程匹配的产品组合及销售流程n11月10日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的22个老客户，对没有购置健康险的老客户介绍该产品，目标是形成2个以上的购置需求n在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠道获得20个准主顾名单n整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成2个以上购置需求n尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标是再积累20个准客户名单5.5. 行为目标行为目标n22位老客户回访得当，预计可促成两例加保n如果老客户回访能要求到20位转介绍名单，11月可约访到10人，按其3：1的成交水平，预计可促成3件n如果职团开拓能积累20个准客户名单，11月可约访到10人，按10：3：1的成交