如何制订供应战略

1、江江为为什什么么要要供供应应战战略略本本模模块块的的类品项战略七种合同关系七个供应策略范围范围供应战略目标举例供应战略目标举例 A. 质质 量量 B.可获得性和可获得性和前置期前置期 C.供应商服务和响应供应商服务和响应 D. 成本降低成本降低 供供应应定定二八原则、ABC体系供应机会和风险没有满足供应目标时的潜在影响Impact/supply opportunity/risk ratingExpenditureHMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80% of items = 20% of value2

2、0% of items = 80% of valueMHNLIORExpenditure80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueMHNL瓶颈瓶颈常规常规关键关键杠杆杠杆 Summary of typical quadrant characteristicsof the Supply Positioning ModelRoutineLeverageBottleneckCriticalImpact/supplyopportunity/ riskto your companyLowLowHighHighStandard or non

3、-standard purchaseitemsStandardStandardOften non-standard, butcould be eitherOften non-standard, butcould be eitherNumber ofsuppliersManyManyFewFewLevel ofexpenditure foryour companyLowHighLowHighAttractiveness ofyour business tosuppliersLowHighLowHigh供供应应定定位位模模制订供应战略I/O/R Expenditure瓶颈瓶颈常规常规关键关键杠杆杠

4、杆Increase expenditureReduce RiskReduce Risk如何增加采购支出？如何增加采购支出？?方法1：内部标准化方法2：组合品项/整合物料需求方法3：集中不同地点或用户需求方法4：采购联盟方法5：Reduce Risk方法1：由非标/定制到标准件方法2：内部标准化/统一方法3：开发新供应商/竞争方法4：供应商合作/培养方法5：确确定定是是一一个个或或Spot purchaseRegular tradingCall-off contractsFixed contractsPartner-shipJoint venturesInternal provision供需双方

5、关系现货采购现货采购定期采购定期采购无定额合同无定额合同定额合同定额合同伙伴关系伙伴关系合资企业合资企业内部供应内部供应只选最合适的供应商采购集中关注的是价格没有个人交情/一次性买卖交易关系供应商低优先权和低积极性使用多的供应商会增加成本多用在标准件、供应商转换成本低、一次性采购多次、重复的现货采购要确认哪些供应商可以保持有一定的信任基础卖方也会适当给你一些优惠适用于很难提前做出需求预测，或每次需求的规格不同“框架协议”、“一揽子合同”、“经常型订单”在约定的时间内、按约定的价格提供符合要求的产品数量可以不用确定经常适用于：对某一产品或服务的需求较频繁；很难对需求量作出预测；很容易确定产品或服

6、务的价格。约定数量、时间、价格对供方更具吸引力，可获取更多的优惠经常适用于：对某一产品或服务的需求较频繁；能够提前、合理、准确预测某一时期内的需求量；很容易确定产品或服务的价格。提高整个供应链的效率、增强竞争力分享整个供应链的信息来降低采购供应成本降低供应风险合作开发产品 相互依存高度信任高度互动高度信息分享关注共同的交易成本而不是价格 团队合作相互促进关系1.如何发展伙伴关系：七步骤2. 如何判断伙伴关系发挥作用：六原则 3. 伙伴关系为什么会失败：五原因GOAL合资企业Join降低风险、开发新产品、提高效率增强竞争力建立和管理成本高垂直一体化控制能力最大化最大限度控制风险五优势三劣势（外包

7、的优势）吸引力业务价值HighHighLow边缘边缘盘剥盘剥发展发展核心核心 边缘边缘 低的优先权，低的供应刺激 没有发展潜力 没有讨价还价的地位Margi 剥削剥削买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系（可能付款期长）卖方并不会为买方提供一个特别的折扣和优先权卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位 发展发展尽管买方业务价值较小，但卖方看到的是长期的发展潜力或者从交易中获得的其它收益卖方愿意花费时间和精力同买方建立关系该象限适合发展长期合作关系 核心核心卖方将买方业务视作核心业务的一部分，由企业现有采购量和未来的业务发展潜力决定。卖方愿意花费大量的时间和精力来维护

8、这种关系该象限适合合伙CO供供应应商商感感知知与与供供应应感感知知单元单元4 常规品项的供应战略常规品项的供应战略制订供应战略就是为每类项目确定：制订供应战略就是为每类项目确定：1、用多少个供应商2、与供应商的保持什么样的关系3、用什么样的合同类型 4、总体运营战略5、特定运营战略6、用什么样的供应商7、用什么样的采购员Routine Items有许多供应商，且产品或服务容易采购标准件年支出费用很少对于买方来说，风险很小采购额在供应商销售额中占的比例也很小总的原则：简化、减少管理费用；总的原则：简化、减少管理费用；因此，你可以倾向于：因此，你可以倾向于：简化采购流程节省管理费用减少对供应商的干

9、涉随用随买精心首选一个供应商，即使渠道有很多不需要发展合作性的关系，会牵扯太多的管理精力签订一定时期的框架合同价格可与市场价挂钩，并列明优惠条款流程重组-简化采购流程流程自动化取消检验-免检授权给最终用户提出采购需求用采购卡代替正规采购单电子商务合理库存合并账单-月结电子商务要求供应商设立一个“客户服务经理”打包采购、整合采购C.A.M常规品项能提供尽可能广泛的采购品项愿意长期、持续供货有简单、清晰、可靠的业务能提供月度合并账单反应及时、高效愿意委派一名客户经理能够接受采购卡或电子商务常规品项用能够很好理解并执行采购流程，能够致力于改善流程初级采购员签订无定额框架合同时，需要上司支持常规品项用

10、从合作过或接触过的供应商处购买放权给最终用户直接购买（要明确规定和控制条例）使用采购卡12369= Number of suppliers: 一个 Nature of relationship: 最少干预 Type of contract: 长期合同 Type of supplier to seek: 多、快、稳多、快、稳 有很多个供应商，且较容易获得标准件年支出很高该品项对企业来说风险较小采购额相对于供应商非常有吸引力杠杠杆杆高价值、低风险，价格就显得特别重要价格的改变直接带来效益转换成本转换成本相对于价格降低的费用来说是可以接受的 市场的变化趋势对供应市场的了解程度转换成本的大小价格在不同

11、供应商之间的变化幅度杠杠杆杆员的成本技术改变、流程改变的成本过时成本、新库存提前终止现有合同的违约成本效率低下员工对新员工的抵触等等提供好处和折扣技术人员的密切关系-技术壁垒技术壁垒管理人员的密切关系-高管施压高管施压提供免费培训 谈判地位谈判地位合同谈判阶段合同谈判阶段合同有效期的合同有效期的早期早期合同有效期的合同有效期的中期中期合同到期更新合同到期更新低高供应商采购供应商数量： 一个（尽量有备用）关系类型: 合作型合同类型: 定期合同-长期合同供应商类型: 最低成本的供应商杠杠杆杆项项目目情况产品/服务的差异化供应商产能不同流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断供应商首次报价的目的杠杠杆

12、杆项项目：目：为为什什么么 Number of suppliers: Many Nature of relationship: Arms-length（交易型） Type of contract: Spot (现货采购) Type of supplier to seek: Lowest cost at time of purchase（报价最低）杠杠杆杆项项目目情情况况二：二： Number of suppliers: 一个 Nature of relationship: 交易型（买方主导） Type of contract: 定期合同 Type of supplier to seek: 合同

13、期内成本最低（招标） 杠杠杆杆项项目目情况Number of suppliers: manyNature of relationship: 交易型Type of contract: 现货采购Type of supplier to seek: 采购时价格最低 杠杠杆杆项项目：目：情况Number of suppliers: Two or three (regular trading)Nature of relationship: Co-operativeType of contract: Framework/call-off框架合同Type of supplier to seek: Lowest

14、 cost over the contract term杠杠杆杆项项目：目：情况五：依靠行业标准需求预测流程再造，自动预测用采购卡授权给最终用户控制交货期巩固付款程序检验Customer account managerC.A.M杠杆项合理的成本降低不必要的库存不要滥用权力年度框架合同高度互动C.A.M杠杆项目：供货能力 (spot purchases)中短期内拥有有竞争力的价格（term ontracts)并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后非常优秀的谈判技巧：强硬、竞争意识假若转换成本很高，采购员在管理合同时需要维持好良好的供需合作关系杠杠杆杆项项目：目：用给一个长期的合同去吸引你的

15、供应商用双赢的思想去建设好的关系杠杠杆杆项项目：目：怎样应关心价格用电子商务，网上采购杠杠杆杆项项目：目：一这类项目对你的公司有极大的风险市场上极少的供应商它们多数是非标件在此项目上的年支出又非常低，不足以吸引你的供应商瓶瓶颈颈风险放在第一位风险放在第一位价格和成本是第二重要的价格和成本是第二重要的尽可能从一家供应商处购买以增加你的优势尽可能从一家供应商处购买以增加你的优势尽可能有备用供应商尽可能有备用供应商建设长期、紧密的合作关系建设长期、紧密的合作关系长期供货合同长期供货合同做一个好的消费者做一个好的消费者保持一定的库存质量控制指派专人负责流程再造做一好的消费者 瓶颈项可靠的供应商，并不以

16、他的强势来讨价还价能够长期供应的供应商假如风险在供应链中是向上游移动的，你的供应商有能力能够控制瓶颈项目：用善于合作的人，能够同其他部门一起降低风险在供应商处表现出你们是一个不错的消费者关系管理者，而不是一个谈判者瓶颈项目：用从风险最低的供应商处购买不要在最后关头购买有效的质量和时间计划控制，逐步释放你的规格QUALITY瓶颈项目：一次非标件很少的供应市场几乎不存在替代品高供应风险年采购支出额对于供应商来说很诱人供应商一般有几个长期的大客户转换供应商受很大限制合作伙伴/合股是最佳选择关键信任是基础信息分享是前提双赢是目标共同的承诺是保障GOALVA/VE： 价值分析/价值工程双方流程再造和优化

17、需求预测逐步发放规格标准关键项目：企业间的学习和沟通战略获得供应商的专业技能和创新保障将来低成本和可获得性质量保证关键项目：供应商开发/引入竞争/制造竞争建立所有权总成本模型应急计划保持库存关键项目：关键项目：用理解并接受伙伴关系的含义，不借机盘剥没有同企业的竞争者建立很好的关系有能力在中长期成为最低成本的提供者与本企业的商业战略一致如果可能，能降低上游供应风险关键项目：用关系具有战略意识，能注意避免损害同供应商的关系最好由高层来做假如供应商并不对你的商业感兴趣供应商并不愿意与企业建立伙伴关系供应商过分依赖于采购企业无法预测的供应市场领导者合资企业或后向一体化 洪水，干旱，疾病造成的欠收战争，罢工政府政策的变化联手控制消费习惯的改变替代品的可得性投机行为只做少量库存对市场了解不多/难以预测市场趋势最终产品的价格可以随着商品价格