中国五矿的国际化之路

1、打造世界一流金属矿产企业集团中国五矿国际化之路中国五矿集团公司二一五年四月仅供内部仅供内部交流使用交流使用第2页主要内容33第一部分 中国五矿概况第二部分 国际化经营情况第三部分 国际化经验体会 发展概况 企业战略 业务布局第3页一、发展概况1952.9中国五金电工进口公司成立1955.7中国五金电工进口公司更名为中国五金进口公司1950.3.10中国矿产公司成立1960.12中国矿产公司与中国五金进口公司合并为中国五金矿产进出口公司1965.8 更名为中国五金矿产进出口总公司1999被中央列入首批44家涉及国家安全和国民经济命脉的国有骨干企业2004.1.18 更名为中国五矿集团公司1950

2、年1956年1992年1999年2010发起设立中国五矿股份有限公司中国五矿是以金属及矿产品的生产开发、物流和综合服务为主，兼营金融、房地产、矿冶科技业务，进行全球化经营的大型企业集团。 2012年第4页（一）发展阶段2000年以来，五矿全面推进新的发展战略，经营规模开始持续高速增长。(50年-87年）五矿对外贸易受当时国内国际政治、经济等多种因素影响，发展不均衡，起伏大。（88年-99年）国家加快贸易体制改革，总公司与地方脱钩，五矿贸易额因此下降15%。营业额（亿美元）政策专营市场转型战略转型第5页（二）主要业务1、金属及矿产品贸易、物流、期货与相关服务2、金属及矿产品开发利用3、金属及矿产

3、品技术研发、工程设计与相关服务4、房地产开发与经营2010年经国资委核定2012年经国资委核定2007年经国资委核定2004年经国资委核定1、金属及矿产品贸易、金属期货2、金属及矿产品开发利用3、货物运输及代理业务1、金属及矿产品贸易、金属期货2、金属及矿产品开发利用3、货物运输及代理业务4、房地产开发与经营1、金属及矿产品贸易与物流，期货及相关金融服务2、金属及矿产品开发利用3、金属及矿产品技术研发、工程设计与相关服务4、房地产开发与经营第6页（三）业务架构有色金属业务中心：中国最具优势的有色金属资源商资源具有5个世界第一、1个中国第一和1个世界第二平台：五矿有色金属控股公司黑色矿业中心：中

4、国最大的铁矿资源供应商黑色流通业务中心：中国最大的钢铁产品流通服务商金融业务中心地产建设业务中心科技业务拥有我国最大的两家独立铁矿生产企业（邯邢局及鲁中矿业集团）平台：五矿矿业控股公司中国最大的冶金工业原材料集成供应商，也是中国最大的钢铁贸易企业平台：五矿发展股份有限公司产融结合，积极发挥内部协同效应平台：五矿资本控股有限公司协同主业，形成独特竞争优势平台：五矿地产控股有限公司在金属矿产采、选、冶树立国内一流科技优势核心业务协同与多元化业务中国五矿股份有限公司业务协同形成合力五矿澳洲世纪锌矿五矿邯邢局铁矿五矿钢材加工中心第7页（四）组织架构办公厅人力资源部企业规划发展部财务总部风险管理部审计部

5、信息管理部投资管理部监察局法律事务部健康安全环保部资本运营部科技管理部行政事务管理部湖南省国资委中国五矿股份有限公司董事会监事会工会党建工作部中国五矿集团中国国新控股公司有色中心勘查公司长沙矿冶院香港控股五矿资产管理公司黑矿中心黑流中心金融中心地产建设中心中国五金制品公司87.54%9.50%2.12%0.85%离退休干部部第8页（五）经营情况亿元“十五”平均“十一五”平均同比增长“十二五”平均同比增长营业收入7671802135%359499%利润总额1453267%7338%营业收入（亿元）利润总额（亿元）第9页（六）市场地位排名种类2006200720082009201020112012

6、2013世界500强排名435412331332228169192133国资委年度业绩考核A级A级A级A级A级A级A级A级国资委任期考核A级A级A级u 2011、2012入选财富杂志亚太地区最受赞赏的50家公司；u 2013、2015年入选财富杂志“全球最受赞赏公司排行榜”，分别位列金属行业第2名、第9名。u 2011、2012分别位列中国500强排名第24位和第19位。重点生产资料流通企业排名:u 营业收入:第一位;u 利润总额:第一位;u 黑色金属材料类销售额:第一位;u 有色金属材料类销售额:第二位;u 钢材销售量:第二位;u 铁矿石销售量:第一位;u 有色金属销售量:第一位.第10页二

7、、企业战略n企业文化先进的治理结构、有效的激励机制和风险管理体系在全球金属矿产品市场上成为一流品牌n战略目标2020年打入国际金属矿产行业第一阵营成为金属矿产品价值链的重要管理者之一n业务组合有色和黑色金属领域适度贯通上下游产业链，占据产业链的关键增值环节流通领域的网络化优势和增值服务优势进一步强化，为其他战略业务提供充足的现金流n企业使命：服务为本，自强不息，最大限度满足客户对金属及矿产品长期需求，为社会和股东创造最大价值n企业愿景：以贸易为基础，以资源为依托，成为世界一流的金属矿产企业集团。n企业战略：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务；使中

8、国五矿成为提供全球化优质服务的金属矿产企业集团第11页（一）战略阶段：2050年前实现两大跨越20502020发展成为具有国际竞争力和全球影响力的金属矿产集团，打入国际金属矿产行业的第一梯队。发展成为广受尊敬的国际一流创新型跨国企业，正确引领行业发展方向，促进地球和人类的可持续发展。第一大跨越第二大跨越第12页（二）业务组合：大矿业+大流通+协同多元中国五矿上游技术探勘资源资产运营和销售冶炼钢铁流通服务共享服务多元化地质勘探黑色资源铁矿石煤炭/焦炭锰铬/铁合金全球市场营销钢铁生产矿山与矿冶科技有色资源稀土钨矿铅锌全球市场营销金属流通加工服务国际贸易国内分销金 融地产建设钢材深加工加工服务中心资

9、源端业务钢铁(金属)端业务大矿业大流通协同多元第13页（三）国际化战略一直是五矿战略的核心组成部分中国五矿被国资委选定为“国际化”与“世界一流”重点联系企业，海外业务不仅在存量上占比较大，而且是未来集团核心业务的发展重点。有色业务黑矿业务黑流业务勘查业务 铜、铅锌等基本金属海外资源获取 稀有金属海外销售渠道建设 新材料海外技术引进与销售渠道建设 铁、铬、锰等黑色金属海外资源获取 国际冶金工程承包 冶金原料进口渠道建设 钢铁产品销售网络建设 海外资源勘探开发 海外资源勘探技术服务第14页三、业务布局铝土矿铝土矿 氧化铝氧化铝 建筑装修、印刷、建筑装修、印刷、 电子元件、家用电器电子元件、家用电器

10、 电解铝电解铝 铝制品铝制品钨精矿钨精矿 APT 钨氧化物钨氧化物 钨粉钨粉炭化钨粉炭化钨粉 混合料混合料 硬质硬质合金合金 机械、照明机械、照明 勘探、航空、勘探、航空、 信息产业信息产业 锑精矿锑精矿 锑锭锑锭 锑化合物锑化合物 阻燃、催化剂阻燃、催化剂 机械制造机械制造锡矿锡矿 精锡精锡 锡加工锡加工 包装、焊接、包装、焊接、 装饰品、锡合金装饰品、锡合金铁精矿铁精矿铁合金等铁合金等炼钢炉料炼钢炉料 生铁生铁 建筑、汽车等建筑、汽车等 八大用钢行业八大用钢行业 粗钢粗钢 钢材钢材稀土矿稀土矿 高纯高纯 稀土化合物稀土化合物 稀土金属稀土金属 永磁、永磁、 发光、发光、 储氢材料储氢材料

11、机械、电子等机械、电子等 矿山采选矿山采选冶炼生产冶炼生产生产加工生产加工流通分销流通分销邯邢局邯邢局鲁中矿业鲁中矿业营口中板营口中板五矿湖铁五矿湖铁工矿实体工矿实体MMG江西钨业江西钨业湖南有色湖南有色五矿南硬五矿南硬关铝股份关铝股份专业依托专业依托长长沙沙矿矿冶冶研研究究院院二二十十三三冶冶建建设设集集团团创创造造集集团团经经济济利利润润五五矿矿勘勘查查公公司司第15页（一）黑色矿业业务山东：铁矿 安徽：铁矿 硫铁矿青海：焦煤河北：铁矿辽宁：铁矿毛里塔里亚铁矿 南非: 铬矿非洲非洲贵州：锰矿p 拥有国内最大的两家独立铁矿生产企业，年铁精矿产量600万吨。控制铁矿资源22.9亿吨、铬矿8.5

12、亿吨、锰矿1185万吨。第16页（二）有色业务资源/采选国内资源海外资源冶炼/加工铜北秘鲁铜部铝华银牙买加关铝铅锌MMG黄沙坪铅锌部株冶稀土赣州稀土稀土部江钨稀土锡镍部锡镍其它金属铟钽铌铋镁铍银华北铝水口山水口山锡矿山杜达株冶火炬五矿铝业钨钨部湖南钨江钨香炉山株硬自硬南硬HPtec锑锑部锡矿山华锑锡矿山水獭溪钼智利铜MMG贸易永州稀土三明稀土MMG广东稀土p国内领先的有色金属矿业公司，采取多商品、多区域发展策略。钨资源量、铋资源量、硬质合金产量、氧化锑产量、中重稀土产量世界第一。第17页17（三）黑色流通业务p 200家分销和物流网点，全球采购、全球营销，年商品经营量超过1亿吨，流通规模稳居国

13、内第一。第18页（四）协同与多元化业务1、金融业务租赁租赁公司公司财务财务公司公司五矿五矿期货期货五矿五矿证券证券 绵阳绵阳 银行银行金盛金盛人寿人寿五矿五矿信托信托安信安信基金基金企荣企荣财务财务五矿资本控股有限公司金融业务运营平台内部金融服务平台辅助性产业投资平台第19页192、科技业务刘宝琛院士余永富院士创新平台类别数量国家重点实验室3国家工程技术中心2国家级企业技术中心3国家分析检测中心8博士后工作站5院士工作站1省级企业技术中心10省级工程研究中心2主要研究院所 长沙矿冶研究院 长沙矿山研究院 赣州冶金研究所 五矿稀土研究院第20页203、勘查业务 实施集团公司资源战略 低成本获取资

14、源 控制资源，延伸产业链资金资金平台平台矿业权矿业权地勘地勘技术技术泥河模式嵩县模式政府投入为引导和社会投资为主体，风险共担、收益共享的矿产勘查投入机制，实现地质找矿重大突破。 对位于同一成矿区带进行统一工作部署、统一组织实施的勘查形式，实现以大项目带动找矿大突破。 五年获得钨5万吨、铅锌15万吨、焦煤3.7亿吨、银矿1100吨、铁矿2亿吨、金矿22吨 第21页21p 中国五矿集团是国资委核定的16家地产主业央企之一p 在环渤海、珠三角、长三角等形成“3+X”开发布局4、地产建设业务二十三冶房地产与建设板块五矿建设五矿置业营口产业园 住宅开发 商业地产 工业地产 建筑安装第22页主要内容33第

15、一部分 中国五矿概况第二部分 国际化经营情况第三部分 国际化经验体会 国际化历程 国际化现状 国际化模式 国际化管理 典型案例分享第23页一、国际化历程国家战略国家战略企业战略企业战略国际化业务国际化业务政策专营阶段打破资本主义列强封锁、禁运，保证物资供应做好五金矿产进口主渠道作用五矿一家的进出口贸易额曾占到全国的四分之一市场转型阶段出口创汇、筹集资金；引入外资，建设经济发挥国家窗口功能，引进来、走出去出口创汇，开展“三来一补”加工贸易，组织成套设备出口；招商引资，与跨国公司合作投资中国第一家合资保险公司安盛保险、北京第一家五星级合资酒店北京香格里拉；宁波开发区建设战略转型阶段获取紧缺资源，保

16、障经济建设；“走出去”战略保障国家资源安全，“走出去”获取紧缺资源海外资源获取（诺兰达、智利铜、OZ、北秘鲁铜、秘鲁LB、印度XINDIA）；冶金工程承包（巴西钢厂项目、俄罗斯车钢项目、伊朗项目）（一）五矿一直是中国企业国际化的坚定探索者第24页从“战术”到“战略”从“窗口”到“产业”从“轻资产”到“重资产”从“单体”到“集体”从“空降兵”到“雇佣军”（二）五矿国际化历程的变化第25页（三）五矿国际化历程的特点引进来 首家进口澳洲铁矿：第一船澳洲铁矿由五矿与澳大利亚哈默利斯公司成交 首家进口南非铁矿：1983年开始进口南非矿，并与武钢成立企武公司 首家进口巴西铁矿：与宝钢合资成立宝矿公司，专司

17、巴西铁矿进口 北京首家五星级饭店，与香格里拉合作 中国首家中外合资保险公司，与法国安盛合作 1952年，与日本签订第一个民间贸易协议 1979年，开始在香港、美国、日本等海外地区建立代表处 1997年，与美国铝业签订2.42亿美元生产能力投资协议 2004年，以55亿美元收购加拿大诺兰达矿业公司（未成） 2009年，以13.8亿美元收购澳大利亚OZ矿业公司走出去“引进来”与“走出去”并重“流通”与“资源” 并重流通业务资源业务 80年代以前，五矿海外业务全面布局，到80年代末，海外资产占总资产的25%。海外公司数量最多的时候曾达到了72个，其利润每年达上千万美元。 90年代，由于宏观经济与体制

18、变革，流通业务萎缩，海外坏账与风险增加。 2000年以后，加大流通业务内贸转型力度，清理海外网点与投资，在德国、西班牙建立剪切加工配送中心，推行流通业务海内外一体化运作。 2005年前，借助流通优势，通过产能买断、长期协议等方式，尝试性获取稳固的海外资源。 2005年后，正式将资源战略确定为集团核心转型战略，并将海外作为重点区域，以兼并收购为主，建立自有海外资源基地（诺兰达项目）。 2009年，收购澳大利亚第三大矿业公司OZ主要资产，组建MMG公司并注入香港上市公司五矿资源，将其作为海外资源获取、经营管理、资本运作平台，并开展一系列大项目运作。第26页北欧五矿洛杉矶五矿南非五矿英国五矿爱邦贸易

19、流通业务：发挥传统贸易优势，构建全球流通网络第27页加拿大：铜76.3万吨铅24.1万吨锌246.4万吨黄金16.3吨白银2251吨秘鲁：铜804.8万吨黄金33吨澳大利亚：铜76万吨铅227万吨锌1467万吨镍18.6万吨白银6583吨黄金53吨南非：铬4.1亿吨（风险勘探）刚果（金）：铜171万吨 钴7.9万吨老挝：铜164万吨 黄金99吨 银451吨资源业务：加快紧缺资源获取，布局海外资源基地第28页二、国际化现状截止2013年末，海外企业遍布全球28个主要国家和地区，海外员工超过6000人。海外资产占集团的34%,净资产占38%，收入占18%，利润总额占53%。境外营业收入占比境外资产

20、总额占比境外利润总额占比境外净资产占比第29页（一）境外机构：各类企业合计超过200家截止2013年，境外机构共232家，主要从事资源开发、金融、地产、投资贸易等业务。其中，正常经营企业172家，歇业企业14家，壳公司46家。亚洲（8）欧洲（8）非洲（5）大洋洲（3）北美洲（7）南美洲（5）香港72德国4刚果6澳大利亚36维京群岛30巴西2新加波12英国4南非4新西兰7美国12秘鲁1印尼6瑞典1毛里求斯2萨摩亚1开曼群岛7玻利维亚1澳门2荷兰1马达加斯加 1加拿大4阿根廷1韩国2西班牙1赞比亚1百慕大2智利1印度1意大利1墨西哥2日本1波兰1牙买加1老挝1卢森堡1注：包括公司属性为全资、控股公

21、司，经营状态为正常、歇业和壳公司的所有境外企业。第30页 海外企业资产规模快速增长，2013年，海外企业资产总额893亿元，净资产220亿元，分别占集团的34%和38%。（二）境外资产：规模接近900亿第31页（三）境外绩效：持续增长，贡献稳定 海外企业经营绩效持续增长，2013年，实现海外收入757亿元，利润总额34.8亿元，分别占集团的18%和53%。第32页有色62%黑流33%地产：5%金融：0%有色85%地产15%黑流：0%金融：0%有色75%地产：16%黑流：7%金融：1%有色76%地产：18%黑流：5%金融：1%境外营业收入境外资产总额境外利润总额境外净资产 有色业务是海外业务主体

22、，有色业务营业收入占比达62%，利润占比达85%，资产总额占75%，净资产占76%。（四）境外业务：资源业务占核心第33页随着集团公司加大全球布局，特别是近年来加大对海外资源的获取力度，集团海外投资不断增长。年份年份境外投资批准额（万元）境外投资批准额（万元）投资占比投资占比2009982,98565.2%2010222,16860.8%2011888,00864.6%20121,167,57991.9%20133,348,055 84.7%（五）境外投资：快速增长，成为主要投资区域第34页n 从业人员数量及结构类 别2012年末集团外派人员134年末从业人员5,640年末职工人数5,685

23、其中：年末在岗职工人数5,685 年末不在岗职工人数 0年末离退休人数1（六）境外人员：超过6000人，大部分为当地聘用日日本本五五矿矿 佐佐藤藤M MM MG G 米米安安卓卓德德国国五五矿矿员员工工第35页三、国际化模式 购买产能，稳定长期资源供应渠道 资本并购，快速获取资源供应渠道 风险勘查，直接获取资源采矿权 战略联盟，签订长期贸易供货协议 强强联合，共同走出去获取资源作为金属矿产领域的中央企业，中国五矿国际化以在海外获取矿产资源为主要目的，并通过多种形式强化矿产资源的获取能力。第36页（一）购买产能，稳定长期资源供应渠道以境外项目公司为投资平台，以跨国项目融资为资金来源，通过对大型矿

24、业公司生产能力的投资，换取一定年限的资源供应。 1997年，五矿与美国铝业签订2.4亿美元生产能力投资协议，从而获得美铝公司按其全球平均生产成本为国内供应为期30年、每年40万吨氧化铝的长期合同，缓解了国内铝工业发展原料紧缺问题。 该项目使五矿成为国内氧化铝第一大进口商。鉴于该项目融资设计创新、保障措施合理、风险防范到位，该项目还被欧洲货币杂志评为当年全球新兴市场最佳融资项目之一。第37页（二）资本并购，快速获取资源供应渠道通过资本运作，并购资源类企业，直接获取矿产资源。近年五矿海外资源收购类项目1999年加拿大钢轨生产厂2003年北美第二大氧化铝生产企业Sherwin氧化铝厂2004年加拿大

25、诺兰达矿业公司，市值55亿美元，未成功2008年联合江铜4.45亿美元收购北秘鲁铜业；德国HP Tec公司；印度球团项目2009年OZ矿业（澳大利亚第三大矿业公司）2011年Equinox （主动放弃）2012年Anvil项目2013年秘鲁LB项目第38页（三）风险勘查，直接获取资源采矿权积极利用勘探人才队伍，直接进入国际矿业市场上游，为获取更多的优质矿产资源提供低成本通道。 2005年，与牙买加政府签署了全面合作开发铝土矿资源和合作生产氧化铝框架协议，开展铝土矿资源勘查开发，同时拟建设一座氧化铝厂。目前，五矿与美国世纪铝业以5149比例出资设立了合资勘探公司，正在进行钻探验证； 与南非铬铁矿

26、项目公司达成合作意向，低成本获得了3000万吨铬矿勘探权； 2008年，玻利维亚ASIENTOS锑矿和CRUZ铜矿两个项目的资源勘查，由于矿化情况与原先考察时的推测相差较大，勘查结果不太理想，项目暂停（风险勘查的风险较大）。 第39页（四）战略联盟，签订长期供货协议通过与世界重要矿产资源生产商建立战略联盟，签订长期供货协议直接向资源出口国购买，可凭借进口来源多源化的方式，规避市场价格风险。与CVRD、南非PMC等国际重要铁矿石供应商签署了年供应约400万吨铁矿砂的长期供货协议；与土耳其ETI KROM公司签订了年供应40万吨铬矿的长期协议；与加纳锰业公司签订了每年供应30万吨以上的8年期锰矿长

27、期供货协议；与阿曼Muscat Overseas公司签订了为期3年、每年20万吨长期铬矿供货协议。 与必和必拓、美国铝业、英国力拓、英美矿业、德国蒂森克虏伯、智利国家铜业、波兰铜业公司、日本新日铁、韩国浦项等公司，均建立有不同层次的联盟关系。 第40页（五）强强联合，共同走出去获取资源通过与世界重要矿产资源生产商建立战略联盟，签订长期供货协议直接向资源出口国购买，可凭借进口来源多源化的方式，规避市场价格风险。 早年，五矿曾与宝钢在美国成立“宝矿公司”，与武钢在香港成立“企武公司”，分别进口巴西和南非铁矿。 2002年，五矿联合江西铜业等国内最核心的5家铜业企业组建“中铜联合铜公司”，致力于“走

28、出去”开发海外铜精矿资源，计划通过企业化运作方式，通过跨国并购投资途径，探索在境外开发铜矿资源的机会，中铜联合铜公司在企业联合走出去方面进行了有益的尝试。 2013年，与国新国际、中信金属组成联合体收购嘉能可Las Bambas铜矿项目。第41页四、国际化管理：强化海内外一体化融合集团公司有色业务黑矿业务黑流业务地产业务亚洲区域美洲区域欧洲区域其他区域全球一盘棋:统筹布局、协调发展金融业务其他业务国内企业国外企业国内企业国外企业国内企业国外企业国内企业国外企业国内企业国外企业国内企业国外企业为了加快海内外业务一体化融合，按照专业化管理原则，中国五矿将海外企业根据所从事业务划归相应业务中心进行管

29、理。同时，考虑到境外的特殊性，集团设立区域代表处，以加强对境外机构的监控。第42页（一）职能管理：“管”、“看”结合部门管理事项管理深度人力部u关键岗位人员管理u薪酬关键岗位人员由中心推荐人选，总部审批派出。总部制定标准，中心下发境外企业执行。企划部u战略规划u经营计划u业绩考核总部审定中心规划，中心确定境外企业规划或定位。总部审定中心年度经营计划，中心确定境外企业计划。总部对中心考核，中心对境外企业考核。财务部u预算管理u融资管理总部审核中心预算。总部根据中心汇总融资需求进行统筹安排，并跟踪额度使用情况。投资部u投资项目中心汇总提交境外投资项目，总部对中心提交项目进行决策。审计部u境外审计牵

30、头对境外机构进行审计。风控部u风险监控风控部监控中心市场风险、信用风险等，中心侧重业务风险。其他风险包括境外安全等事项根据职能部门分工进行专项监控。人力资源管理，规划、计划、预算、融资、投资、考核等事项以分级管理方式决策；审计、风险等事项以跨级方式监控。第43页分业务中心按季度跟踪预算执行情况，强调过程管理。预算跟踪预算干预预算编制、审核集中统一、全口径1、2007年，纳入集中统一的全面预算管理体系2、涵盖境外全口径，特别是新并购企业带入的境外企业1、严格实施预算审核，关键财务指标进行事前的控制。2、预算刚性执行，预算假设发生重大变化时进行定期及不定期预算调整提高监督的深度和广度，对与预算偏差

31、较大的财务指标及时干预1、境内外一体化全面预算管理第44页营业收入营业收入销售销售VS资金资金资产负债率资产负债率预算预算VS占用占用按季度对预算执行情况跟踪第45页 集团公司财务总部负责集中统一与境内外银行进行信贷安排 严格实施资金的预算审核，按集团公司审核后的境外企业业务需求刚性配置资金2007-2012授信规模及授信集中情况图 境外资金集中管理保证了资金预算的刚性执行 融资成本较低2 2、资金集中管理境外贸易授信第46页集中统筹安排中长期融资 以集团直属的境外企业为平台具有成本优势银团融资累计16.6亿美元发行25亿境外人民币债券集团直接安排 在集团公司统筹下进行 在港筹集股本资金58亿

32、港元 五矿建设19.1亿港元 五矿资源38.9亿港元境外上市公司资金集中管理中长期融资说明：数据截至2013年中。第47页技术经济性技术经济性财务流动性财务流动性管理可控性管理可控性运作合规性并购重组并购重组项目项目战略匹配战略匹配资源约束产业预期针对投资项目，重点从集团宏观层面进行考量，有三大决策标准，一是分析战略匹配度，二是测定资源约束量，三是考察产业预期，从而在大的方面进行把握。在运作项目的微观层面，要把握四项决策要素，一是技术经济性，把握项目投入产出的效率；二是财务流动性，把握项目的财务生存能力；三是管理可控性，把握项目的股东利益的可持续性；四是运作合规性，把握项目合法合规，履行好社会

33、责任。集团集团宏观宏观层面层面的的决策标标准准项目项目微观微观层面层面的决的决策标策标准准3 3、投资集中管理第48页识别关键业务流程及子流程业务流程风险评估建立控制目标（风险点）识别关键控制活动内部控制评价与审计业务流程关键环节资金管理 资产管理预算管理财务报告 合同管理信息系统研发管理 采购管理生产管理销售管理安健环质量管理物流管理 工程管理业务流程主要制度主要制度中国五矿内控中国五矿内控体系建设蓝图体系建设蓝图中国五矿内部中国五矿内部控制管理办法控制管理办法 中国五矿内部中国五矿内部控制标准控制标准中国五矿内部中国五矿内部控制评价办法控制评价办法内部控制系统-以风险为导向，结合公司管理和

34、业务流程，梳理关键管控环节，建立控制目标、要求和评价方法4 4、内控体系覆盖第49页5 5、境外人力资源管控外派至境外企业的总经理、财务负责人等关键岗位人员均需集团审核选派。境外总经理接受集团、业务中心届中及离任审计。人员委派集团定期及不定期对外派人员进行政治素质和专业培训，重视首次外派前的培训。定期培训集团对境内外财务人员实行集中管理，境外财务人员双线汇报，定期向集团、中心述职。集中管理 境外薪酬包括基本薪酬和浮动薪酬，浮动薪酬按业绩考核结果由集团或主管业务中心核定。薪酬属地化人员委派及薪酬属地化第50页2010-2013年间，集团共对10家境外企业进行了经济责任审计，配合业务中心对4家境外

35、企业进行了经济责任审计。经济责任审计2012年集团对五矿工程公司俄罗斯车钢项目进行了工程项目专项审计。投资专项审计2010-2013年间，集团共出具5份落实简报，涉及12家境外企业，对以前年度发现的审计问题落实整改情况进行了后续跟踪。审计整改落实近三年，集团重点挑选了香港控股、南洋五矿、德国五矿、澳洲五矿进行了现场决算审计。年度决算审计近年内部审计检查情况6 6、境外内部审计监督第51页（二）业务管理：推进业务一体化运营绩效表现分散的本地化模式完全授权、在市场中独立发展核心目标：本地利润最大化地区化/功能化前端业务由本地公司运营供应链/行政后勤部门实现大区整合核心目标：消减成本，形成竞争优势全

36、球化模式全球化运营模式全球化业务功能标准的全球化流程全球化品牌及创新核心目标：通过先进的全球化模式降低成本同时增加收入全球化、区域集中模式简化产品种类、市场营销和业务服务高度全球化的同时实现高度本地化在前一阶段的基础上进行整合核心目标：整个体系利润最大化纵向的、完整的、包括所有职能的业务前端业务大区化共享服务中心全球化品牌全球化供应链全球化财务管理全球化人力资源全球化IT市场团队业务服务市场单元全球性地区性不同类型的业务部门全球性地区性本地化、分散模式全球化、集中模式一体化运营管控对企业管理挑战巨大，需要一个相对长期的过程，目前五矿正在加大业务一体化运营管理力度。第52页案例：五矿铁矿砂流通业

37、务一体化管理统盘决策协调运作信息共享 经营协调 资源协调 分口运作 信息归集 冲突解决 干预提醒 统一决策 统一运作战略统一、策略灵活、执行到位第53页 本部定期信息收集、归口联络 海外企业定期将信息发送本部 供应商、客户信息共享 市场信息、投资信息分享 定期质询、提示操作、必要干预信息共享模式海外企业国内本部初级阶段：信息共享模式第54页中级阶段：协调运作模式一个协调中心，多个利润中心 深化协同 分工合作 开拓增量 市场化原则 属地化原则已有成果 海外代理代洽业务管理办法 矿砂部与德国五矿合作 矿砂部与澳洲五矿合作协调运作模式资金平台资源获取分拨混配海外企业信息收集国内本部资本运作市场开发市

38、场研判业务平台市场研判信息平台业务协调小组第55页高级阶段：统盘决策模式资金平台资源开发平台分拨混配海外企业信息收集国内本部资本运作市场开发业务平台市场研判信息平台中心物流平台客户服务平台京外企业 一个决策与利润中心、N个执行单位 业务规划 年度计划长协安排大客户维护 投资计划 资金计划 业绩考核 处理内部争议统盘决策运营模式业务本部第56页分析：企业跨国发展通常经历四个阶段一般来看，企业开展跨国业务通常来讲经历了四个阶段：母国经营为主，开始参与国际化分工；拓展海外市场或是供应商；进行海外投资；实现全球化运营。母国经营海外扩张（市场或是供应商）海外投资全球化运营1234第57页 从母国/区域经

39、营为主，逐步开展跨国业务、强化海外投资与市场发展，并实现了全球化运营。A母国为主、母国为主、全球扩张全球扩张全球化与本地化兼顾全球化与本地化兼顾侧重全球侧重全球标准化水平标准化水平集中化水平集中化水平高（共享服务）高（区域自治）低低B以母国为核心C全球化与本地化兼顾国际扩张全球标准化D母国运营母国运营能源资源企业典型发展阶段第58页图示业务运营决策制定层建立公司运作建立公司运作保持总部控制，注保持总部控制，注重专业化运作重专业化运作最大化本土利润，最大化本土利润，国际化发展国际化发展增加总部增加总部/业务板块控业务板块控制力度制力度最大化全球协同效应最大化全球协同效应及整合及整合 总部决策（母

40、国市场） 总部决策 组织架构基于业务线 分散化 业务单元层级进行决策 下属公司按地区或者价值链划分 更加集中化 全球协作 总部招募员工 业务板块层级进行决策 重点关注跨组织整合（全球一体化模式）运营目标运营目标组织架构与决策组织架构与决策总部业务单元1业务单元2核心技术职能职能/共享地区/资产地区/资产总部业务单元1业务单元2核心技术职能职能/共享地区/资产地区/资产总部地区/资产 1地区/资产 2地区/资产 N职能部门总部业务单元1业务单元2业务单元3职能/共享地区/资产地区/资产总部业务单元1业务单元2地区/资产地区/资产职能部门业务单元3管理方式也会出现变化和调整第59页主要内容33第一

41、部分 中国五矿概况第二部分 国际化经营情况第三部分 国际化经验体会 经验与体会 国际化案例 国际化挑战 国际化展望第60页一、经验与体会第61页（一）战略引领，明确国际化目的开拓全球市场境外资本运作获取境外资源收集战略信息中国五矿国际化四大目的：开拓全球市场、获取境外资源、开展资中国五矿国际化四大目的：开拓全球市场、获取境外资源、开展资本运作、收集战略信息。本运作、收集战略信息。第62页基于整体战略的国际化策略2004年工程院课题2000年首次制定战略2009年金融危机战略调整背景：首次制定战略，面临转型方向和行业选择难题。集团战略：坚持贸易主业、向实业转型。国际化策略：坚持并发挥海外营销网络

42、优势；继续坚持在金属矿产领域发展，收缩海外多元化经营战线，积极处理历史遗留问题。背景：中国五矿和四位中科院院士开展联合课题研究，分析金属矿产供需形势，明确重点方式和品种，并向曾培炎副总理作汇报，是五矿“走出去”战略的重要开端。集团战略：以铜、铝、铅、锌、铁等国内紧缺金属矿产资源为重点，加快境外资源掌控力度。国际化策略：以重点商品为重点，通过兼并收购、购买产能、长期协议等多种方式获取境外资源。背景：全球金融危机，矿业行业大幅下行。集团战略：明确“资源+流通”核心战略模式；加大低成本、高质量、长周期世界级矿产资源获取力度；加快国内外流通业务一体运作。国际化策略：积极利用金融危机机遇获取优质境外资源

43、；按照业务线条实施境内外企业一体管理。第63页鉴于战略的投资项目量化战略评价高度符合高度符合中度符合中度符合低度符合低度符合不符合不符合评价结果评价结果加强企业战略规划推进落实，发挥战略对投资项目引导作用，加强与国资委考核体系紧密衔接，强化投资主体有效配置和使用资本意识。第64页（二）量力而行，综合考虑各种因素决策价格吸引力自身承受力项目竞争力量力而行充分考虑自身资本约束与财务约束。充分考虑项目风险可能带来的影响。充分考虑自身管理与运营能力。以中型矿业公司与资产为重点。以在产运营项目为主，项目处于成本曲线前端，具有较高安全边际，能够抵御行业周期低谷。原则上不做不确定性高的绿地项目。保持对重点项

44、目的长期跟踪与持续关注，对收购资产价值做到心中有数，坚持底线与底价。OZ项目主动提价，成功收购；Equinox项目超过底线，主动放弃。第65页主动放弃多个海外项目Sherwin氧化铝厂位于美国德克萨斯州，为全球排名第九的氧化铝生产商，年产量160万吨。2004年五矿收购Sherwein51%股权。2007年由于战略性目标已实现，且氧化铝行业进入下行周期，Sherwin成本高企以及盈利性不确定，五矿决定出售所持股权给嘉能可。前后通过贸易、分红、转让溢价等实现收益超过1亿美元。2011年，在Equinox公司收购项目中，竞争对手巴里克的报价超过了中国五矿的估计上限，中国五矿秉承一贯的“积极、稳妥”

45、原则，从经济效益出发，经慎重研究后决定停止此项收购。按照巴里克公司收购Equinox时的报价，中国五矿因处置所持Equinox股票所得的税后净收益为1.148亿美元。2012年，经过反复论证，放弃了已近30亿美元参股英美资源集团MINAS RIO铁矿项目，实际上，近年来，中国五矿进行了多个海外大型铁矿项目的接触和论证，一方面从自身能力，另一方面从潜在风险等角度考虑，均最终未进行投入。第66页（三）专业运作，规避各类潜在风险专业的并购重组团队五矿内部专业团队五矿内部专业团队外部专业机构与专家库外部专业机构与专家库集团财务专业骨干集团财务专业骨干集团企划专业骨干集团企划专业骨干集团人力资源专业骨干

46、集团人力资源专业骨干集团投资专业骨干集团投资专业骨干集团法律专业骨干集团法律专业骨干业务板块技术专业骨干业务板块技术专业骨干业务板块商务专业骨干业务板块商务专业骨干其他骨干其他骨干财务顾问机构库财务顾问机构库审计评估机构库审计评估机构库设计院等技术专家库设计院等技术专家库地质专家库地质专家库律师库律师库管理顾问机构库管理顾问机构库人力资源顾问库人力资源顾问库公共关系顾问库公共关系顾问库环保专家库环保专家库p 在并购重组项目中建立在并购重组项目中建立“内外结合、以我为主内外结合、以我为主”的柔性团队，在项目推进中积的柔性团队，在项目推进中积累经验，锻炼队伍。累经验，锻炼队伍。p 重视第三方中介机

47、构的作用，但五矿并不盲目相信中介机构重视第三方中介机构的作用，但五矿并不盲目相信中介机构 。1、某著名财务顾问机构在某项目可研报告盈利预测的计算过程中出现了非常低级的计算错误，被五矿的投资管理人员验证计算发现，该错误可导致该项目财务测算结果前后大相径庭 2、在某项目中，五矿要求评估机构和投资银行顾问各自独立进行估值测算，结果双方给出的估值相差超过20亿。经过复核，五矿发现两家机构在测算假设和计算过程中均有问题 小案例小案例第67页 绕开贸易壁垒绕开贸易壁垒：企业采取走出去的办法，到海外去并购投资，利用原产地规则，在当地生产、销售，就可以有效绕开贸易保护壁垒，改变国际贸易关系中被动的局面 获得品

48、牌影响力或生产方面获得品牌影响力或生产方面的关键技术：的关键技术：并购可以使技术上劣势和缺乏有影响力的品牌但现金充足的企业获得所需技术及品牌效应以维持市场竞争力 获取稀缺资源：获取稀缺资源：由于我国经济快速发展的需要，国内有限的资源难以满足需求，因此对石油等资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择 政府的推动和支持政府的推动和支持：从相关部门颁布了一系列文件，对包括跨国并购在内的海外投资给予政策支持。跨国并购的主要力量仍是国有企业可见国家对企业跨国并购的支持明确海外并购动因明确海外并购动因 并购对象的选择要谨慎并购对象的选择要谨慎, ,企业应该注意： 目标企业的战略,文化与自身企

49、业的契合度 目标企业长期续存能力分析 并购后，为企业自身带来的财务收益 企业自身并购能力与目标公司的能力需要匹配 与目标企业是否存在协同效应 并购整合的难度及如何整合 熟悉海外竞标流程：熟悉海外竞标流程：海外并购约有一半是通过竞标的形式完成的，除了价格因素以外，企业还需要了解卖方的其他需求。只有有效掌握卖方及其他竞争对手的情况，才能编制更有竞争性的、合理的、保护买方利益的竞标书。 聘请专业机构进行尽职调查聘请专业机构进行尽职调查 帮助自己迅速了解目标公司所在地的法律法规要求，估计、量化并规避并购过程中可能由此产生的风险 注意不同会计准则之间的差别，估量其对财务报表的影响，并能对不同的会计准则进

50、行转换 商务谈判。商务谈判。在海外并购的谈判中，需要特别关注： 当海外并购是100%股权或绝对控股权购买时，在交割事项的安排上需要更细致的安排 海外交易有较长的窗口期，需要通过谈判协商增加对目标公司的行为限制 知识产权的谈判要引起足够重视，作为谈判重点 与目标公司保持及时有效的沟通，根据事态发展变化，及时调整并购方案海外并购执行的要点海外并购执行的要点主要的审批政府部门主要的审批政府部门国内外相关政府部门批准国内审批：国内审批： 商务部商务部：企业在确定境外并购意向后，须及时向商务部及地方省级商务主管部门和国家外汇管理局及地方省级外汇管理部门报告。 国家发展和改革委员会国家发展和改革委员会:

51、:国家对境外投资资源开发类和大额用汇项目实行核准管理 国家外汇管理局国家外汇管理局对境内机构境外直接投资及其形成的资产、相关权益实行外汇登记及备案制度。国外审批国外审批 东道国不同，目标行业不同，审批部门和流程不同 企业需了解以下方面的要求- 行业准入（属于鼓励限制还是禁止类）- 合营的股权比例要求- 了解当地反垄断政策- 了解目标公司所在地关于收购文件签署、披露、审批等详细程序专业的并购重组流程第68页（四）整合共赢，实现与被并购方的共同发展并购整合深度并购整合深度整合深度深浅完全融完全融合合接管接管控股公控股公司司保持现保持现状状低高各种模式的优劣势各种模式的优劣势快速、有限度的争论保留双

52、方各自的优势对各自的业务影响保持在最低限度投入有限的整合资源限制了通过整合的协同效应降低成本限制了文化和技能上的交流需要为互相重叠的、及面向市场端的功能建立协调机制各自的缺陷也得到保留尽可能对被收购方的业务影响快速、有限度的争论信息共享寻求共享能力、客户、产品和服务的机会限制了通过整合的协同效应降低成本进行最基本的技能和最佳实践的交流限制了增加收入的机会需要为互相重叠的、及面向市场端的功能建立协调机制评估不确定性，尽可能减少争论可能会采纳被收购方的一些优势对于短期内协同效应的获取非常有效能够有效地发掘上升潜力存在丧失被收购方的能力及客户的风险可能丧失使被收购方的员工的忠诚度，降低工作效率整合公

53、司的薪酬福利制度，有助于建立认同感允许被收购方在新公司内部保留其原有的一些特征让被收购方的员工感受到自身的价值决策不及时的话会使公司陷入瘫痪出现向最低标准而不是最佳实践看齐的风险时间紧任务重最大限度地实现协同效应整合深度的决策是基于潜在的价值所决定的整合深度的决策是基于潜在的价值所决定的协同度第69页人力资源与文化整合是关键 遴选新的领导团队是当完成兼并或收购后合并两个组织时将面对的最重要的决定之一。新领导者将界定新组织的能力及文化。利益相关者，如员工、投资者及董事会成员将密切关注领导者的任命，因为这将奠定整合及新合并组织的基础。首先界定新组织的未来发展愿景;然后通过分析新愿景、战略及营运模式

54、所需的具体工作要求及预期的领导特质，明确新领导者履行其职责所需的能力、行为及技术知识;第三是客观评估候选人和选择新的领导团队;最后，向所有利益相关者传达决策。 留住关键人才，将合适的人员安置在合适的岗位是企业并购重组后人力资源整合的关键。在人员安置过程中，可考虑四个步骤。 明确合并后企业的组织架构、岗位职责、岗位所需的能力要求以及岗位人数; 将合并后组织架构中的岗位要求与合并后人员相匹配; 在人员选择过程中，可从“对并购重组的关键程度”与“对未来组织的适应性”两个维度来将员工归成4种类型（长期保留、整合阶段必须保留、需保留但可被替代、待转变）； 完成人员与新岗位匹配后，明确各岗位的角色和职责并

55、进行有效沟通。 通过与领导层访谈、小组讨论和问卷调查等方式诊断和理解现有文化； 确定新文化，确保文化与新公司发展战略相辅； 识别改变文化的驱动因素，宣传和发展新文化； 定期交流和互动，衡量文化转型成果。 组织内各级领导和管理者需比正常的业务运行时期更频繁地与员工进行交流，需尽快向员工提供指导、展示诚意并尽可能多传递信息。进行沟通交流的具体措施和关注点： 制定沟通交流计划； 根据沟通计划，确定负责沟通交流的人员，明确其职责和沟通内容，同时提供相应的培训，避免发生沟通错误信息、错过沟通最佳时期等情况； 采取多种多样的沟通方式。科学选择领导团队科学选择领导团队留住关键人才留住关键人才文化整合文化整合

56、制定沟通交流策略制定沟通交流策略并购企业对人力资源进行整合，就是要减少并购活动引起的战略调整、业务重组、组织结构变动尤其是文化冲突对人力资源的影响，对企业内部的人力资源重新配置和取舍，实现人力资本的增值，获取核心员工的支持，最终取得协同效应。第70页二、国际化案例（一）收购（一）收购OZOZ矿业公司项目案例矿业公司项目案例OZ公司基本情况公司基本情况行业地位：是澳大利亚第三大多元化矿业公司及世界第二大锌生产商和重要的铜、铅、金、银生产商，在澳证交所挂牌上市。资产组合：OZ矿业公司拥有较为完整的矿业资产组合，包括运营资产、建设项目、可研项目、高级勘探项目以及初级勘探项目。 主要产能：2008年，

57、OZ矿业公司产品产量含铜84604吨、锌738410吨、铅98391吨、金5.33吨、银320.95吨、镍2069吨 在产矿山位于老挝的Sepon铜/金矿位于西澳大利亚的Golden Grove锌铜矿位于澳大利亚昆士兰州的Century锌铅矿位于塔斯马尼亚州的Rosebery锌铅矿维护状态矿山位于澳大利亚塔斯马尼亚州的Avebury镍矿可研和开发阶段项目位于昆士兰州的Dugald River锌铅矿项目勘探阶段项目位于加拿大的High Lake锌铜矿勘探项目位于加拿大的Izok Lake锌铜矿勘探项目除OZ保留资产之外其它所有勘探资产 收购收购OZ的主要资产的主要资产第71页（二）equinox

58、equinox项目案例equinox公司基本情况公司基本情况Equinox公司是一家在加拿大证券交易所挂牌上市、在澳大利亚证交所以存托凭证方式交易的中型矿业公司。公司股权结构较为分散，前10大股东累计持股比例为27.7%，单一股东持股比例低于10%。2010年，Equinox公司实现营业收入9.42亿美元，经营利润5.29亿美元，税后净利润2.69亿美元。截止2010年底，Equinox公司总资产为32.42亿美元，总负债为12.67亿美元，股东权益19.75亿美元，资产负债率为39.1%，账面现金及等价物余额为3.19亿美元。Lumwana铜矿：特大型铜矿床，截止2010年底共查明铜资源储量

59、铜592.94万吨，钴8.68万吨、金12.38吨。该矿于2008年底试生产，2009年4月投产，2010年中旬正式达产。矿山采用“露天开采+常规浮选”工艺，设计矿石年处理能力为2000万吨。矿山服务年限为37年，预计年均生产铜精矿含铜12.4万吨。2010年生产铜精矿含铜14.67万吨，是当时世界前20大在产铜矿山之一。Jabal Sayid铜金矿项目：位于沙特阿拉伯的Mahd Ahd Dhahab 地区，保有铜资源量86万吨，金12吨，锌31万吨。矿山开采运用“露天+斜坡道地下+充填”三结合方式。矿石处理采用常规浮选方法，选厂设计矿石处理能力为300万吨/每年，选矿回收率96%，产品为铜含

60、量约25%的铜精矿。当时该矿处于建设阶段，计划于2012年中旬投产。预计达产后可年产铜精矿含铜5万吨，服务年限11年。 equinox公司主要资产公司主要资产目标公司与资产情况：目标公司与资产情况：第72页三、国际化挑战从国际化阶段与程度看，包括中央企业在内的国内企业总体仍处于较低层次与水平，国际化道路仍然漫长。一级维度二级维度三级指标一级维度二级维度三级指标国际化战略战略战略清晰度国际化运营销售海外销售战略执行度海外销售网络分布治理海外资本客户服务海外客户服务网络海外背景高层海外客户服务件数国际化运营融资（资本）海外融资国际化管理组织海外企业数量海外投资海外企业资产采购海外采购员工海外员工海