营销战略决策技术与模型

1、1至得至得2一、市场营销的哲学观察：一、市场营销的哲学观察：市场营销是关于构思、货物和劳务的设计、定价、促销市场营销是关于构思、货物和劳务的设计、定价、促销和分销的规划及实施过程，目的是创造能实现个人和组和分销的规划及实施过程，目的是创造能实现个人和组织交换。织交换。 市场营销的定义：市场营销的定义：3二、何谓营销战略？二、何谓营销战略？营销战略是在动态的动态的市场和公司环境内作出明确的营销决策。在特定的特定的时间和限定的资源范围内，通过系统的系统的程序获得市场定位、生存、成长和可持续的竞争优势。三、何谓战略管理？三、何谓战略管理？1、战略管理可以定义为：制定、实施和评价制定、实施和评价使组织

2、能够达到其目标的，跨功能决策跨功能决策的艺术与科学。2、战略管理阶段 ：战略制定战略制定战略评估战略评估战略实施战略实施4四、三种无法学习的策略模式：四、三种无法学习的策略模式：1 1、靠经验制定战略、靠经验制定战略2 2、靠模仿制定战略、靠模仿制定战略3 3、凭直觉制定战略、凭直觉制定战略 提示：提示： 企业的战略不是用来孤芳自赏的，而是用来让企业成长、扩张或是获利。企业的战略不是用来孤芳自赏的，而是用来让企业成长、扩张或是获利。5五、综合战略管理模型：五、综合战略管理模型：制定任制定任务陈述务陈述建立长建立长期目标期目标制定、评制定、评价和选择价和选择 战略战略制定政策制定政策树立年度树立

3、年度目标目标配置资源配置资源量度和评量度和评估业绩估业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评估反馈6制订战略的法则：制订战略的法则：1、今日的问题来自昨日的解、今日的问题来自昨日的解2、推力越大，系统的反弹力越大、推力越大，系统的反弹力越大3、渐糟之前先渐好、渐糟之前先渐好4、显而易见的解往往无效、显而易见的解往往无效5、对策可能比问题更糟、对策可能比问题更糟6、欲速则不达、欲速则不达7、因与果在时空上并不紧密相连、因与果在时空上并不紧密相连8、寻找小而有效的高杠杆解、寻找小而有效的高杠杆解9、鱼与熊掌可以兼得、鱼与熊掌可以兼得10、不可分割的整体性，亦无绝对的内外、不可分割的整体性

4、，亦无绝对的内外7（一）制定任务陈述（一）制定任务陈述一）检视过往的策略：一）检视过往的策略：过往的战略，经过一段时间的运做后，就转变成企业本身的条件，积累为企业的一些资源，甚至于成为企业的优势或劣势。应该加以分析的企业营销战略要素：应该加以分析的企业营销战略要素：1、成本 2、产品 3、品质4、品牌 5、效率 6、规模7、技术 8、员工 9、推广8二）企业任务陈述二）企业任务陈述1 1、我们的业务、我们的业务我们的业务实际就是我们的任务，每一个企业都必须有一个明确的任务陈述，做为使企业区别于其他类似企业的长期适用的经营目标的叙述。任务陈述应当：任务陈述应当：1 1）对企业进行定义并表明企业的

5、追求）对企业进行定义并表明企业的追求2 2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性地增长3 3）将本企业与其他企业相区别）将本企业与其他企业相区别4 4）可作为评价现时及将来活动的基准体现）可作为评价现时及将来活动的基准体现5 5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解92 2、制定任务陈述的重要性、制定任务陈述的重要性1）保证整个企业经营目的的一致性2）为配置企业资源提供基础或标准3）建立统一的企业风气或环境4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向5）有助于将目标转变为工作组织

6、结构6）将企业的经营目的具体化，使成本、时间和绩效参数得到评估和控制 提示：提示： 建立任务陈述的同时也应该制定远景陈述，任务陈述回答的是建立任务陈述的同时也应该制定远景陈述，任务陈述回答的是“什么什么 是我们的业务？是我们的业务？”而远景陈述则回答的是而远景陈述则回答的是“我们想成为什么？我们想成为什么？10一）实施外部分析一）实施外部分析政治因素（P）法律因素（L）经济因素（E）社会因素（S）商业因素（C）技术因素（T）竞争者供应商分销商债权人顾客雇员社区管理者股东政府行业协会产品服务市场自然环境企业面对的机会与威胁1 1、关键的外部因素：、关键的外部因素：（二）实施环境分析（二）实施环境

7、分析112 2、信息搜集的关键因素：、信息搜集的关键因素：1 1） 广泛的网络和广泛的责任广泛的网络和广泛的责任2 2） 资料的相关性和信息处理系统资料的相关性和信息处理系统3 3） 信息收集的持久和专心信息收集的持久和专心4 4） 信息结构和信息的适度信息结构和信息的适度5 5）信息的正确和快捷比数量更重要）信息的正确和快捷比数量更重要12潜在人侵者潜在人侵者产业竞争者产业竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品买方买方供方供方供方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁新入侵者的威胁二）产业环境分析二）产业环境分析波特模型波特模型13新人侵者新人侵者产业竞争者产业竞争者竞争强度竞

8、争强度替代品替代品买方买方供方供方供方侃价能力买方侃价能力替代品的威胁新进入者的威胁产业结构因素产业结构因素入侵壁垒入侵壁垒规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势 研究曲线的专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有政府政策预期的反击决定供方力量的因素决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合相对于 后向整拿来威胁决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向决定买方力量的因素决定买方力量的因素侃价杠

9、杆侃价杠杆买方的集中程度相对企业 的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转 换成本买方信息后向整合的能力替代品克服危机的能力价格敏感性价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响买方的利润决策者的激励竞争决定因素竞争决定因素产业增长固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒14 （三）综合的营销战略制定框架（三）综合的营销战略制定框架第一阶段第一阶段: : 信息输入阶段信息输入阶段外部因素评价矩阵(EFE) 竞争态势分析矩阵 内部因素评价矩阵(IFE)第二阶段第二阶段: : 匹配阶段匹配阶段威胁-机会-弱点

10、-优势矩阵(TOWS) 战略地位与行动评价矩阵(SPACE)波士顿矩阵(BCG) 内部-外部矩阵(IE) 战略钟 大战略矩阵第三阶段第三阶段: : 决策阶段决策阶段定量战略计划矩阵(QSPM)15第一阶段第一阶段: : 信息输入阶段信息输入阶段一、外部因素评价矩阵（一、外部因素评价矩阵（EFEEFE）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素，总数在10_20之间。首先 列举机会，然后列举威胁。2、赋予每个因素以权数，其数值由0到1不等。数值越大，越重要。所 有权数的总和必须等于1。3、按照现行战略对各关键因素的有效反映程度进行评分，范围14分， “4”代表反映最好，“1”代表反映最差。4、用每个

11、因素的权数乘以它的评分，得出每个因素的加权数。5、将所有因素的加权数相加，得到企业的总加权数。16关键外部因素评价：关键外部因素评价：关键外部因素关键外部因素 权数权数 评分评分 加权数加权数机会机会威胁威胁总计总计1、西欧的联合2、用户选购商品时对健康 因素的关切3、亚洲自由市场经济的兴起4、对汤料的需求每年增长10%5、美国与墨西哥自由贸易协定1、食品销售收入每年仅增长1%2、ConAgras Banquet 牌电视食 品以27.4%的市场份额居于领 先地位3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解5、美元贬值17二、内部因素评价矩阵（二、内部因素评价矩阵（IFEIFE）对企业内各职能领

12、域的优势与弱点进行总结和评价，方法同EFE。案例关键内部因素 权数 评分 加权数优势弱点18三、竞争态势矩阵（三、竞争态势矩阵（CPMCPM）在EFE、IFE的基础上, 确定企业相对于竞争对手的战略地位。 关键因素 权数 评分 加权数 评分 加权数 评分 加权数自己 竞争对手1 竞争对手2提示：找对竞争对手提示：找对竞争对手19一、一、SWOTSWOT矩阵矩阵建造建造SWOTSWOT矩阵的过程包括如下矩阵的过程包括如下8 8个步骤：个步骤：1、列出公司的关键外部机会。2、列出公司的关键外部威胁。3、列出公司的关键内部优势。4、列出公司的关键内部弱点。5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的

13、SO战略填入格中。6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。第二阶段第二阶段: 匹配阶段匹配阶段20 优势优势 - S- S 弱点弱点 W SO战略战略 机会机会 O WO战略战略 威胁威胁 T ST战略战略 WT战略战略列出优势列出弱点列出机会发现优势, 利用机会利用机会, 克服弱点列出威胁利用优势, 回避威胁减小弱点, 回避威胁21 优势优势 - S- S2、盈利率上升到6.42%3、员工士气高昂4、拥有新的计算机信息系统5、市场份额提高到达24% 弱点弱点 W1、法律诉讼尚未了结2、工厂设

14、备利用率已下降到74%3、缺少一个战略管理系统4、研究开发支出增加了31%5、对经销商的激励不够有效 SO战略战略1、收购欧洲的食品公司 （S1、S5、01）2、在墨西哥建生产厂 （S2、S5、05）3、开发新的健康汤料 （S3、02）4、组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、03） 机会机会 O1、西欧的联合2、用户选购商品时对健康 因素的关切3、亚洲自由市场经济的兴起4、对汤料的需求每年增长10%5、美国与墨西哥自由贸易协定 WO战略战略1、建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、01）2、开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、02、04） 威胁威胁 T1、食品销售收入每

15、年仅增长1%2、ConAgras Banquet 牌电视食 品以27.4%的市场份额居于领 先地位3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解5、美元贬值 ST战略战略1、开发新的微波炉加热电视食品 （S1、S5、T2）2、开发新的可生物降解的汤料包装 （S1、T4） WT战略战略1、停止在欧洲的不营利业务 （W3、T3、T5）2、多元化经营，进入非汤料食品 市场（W5、T1）案例案例22王先生毕业于工艺美术学院装潢系，是一位优秀的青年艺术家，所以他决定创办自己的公司，生产并销售T恤衫、运动衫和各类招贴及标牌。他雇佣了4个临时工来开动全部的印刷机，自己负责设计工作。王先生的工厂所在城市有10万

16、人口，再加上一所大学有4300名学生，他认为目前尽管有十名竞争者，但是在这个地方做生意还是很不错的。然而，事情并没有按王先生预期的方向发展，由于没有销售队伍，又缺少资金，销售工作却一直不理想，更为严重的情况是，其他实力较强的竞争对手通过降价和抄袭王先生的设计来抢王先生的生意，公司陷入困境。王先生热爱该业务具有创造性的一面，但是他对市场营销确实一窍不通。所以今天他向各位高手求教，如何摆脱困境？所以今天他向各位高手求教，如何摆脱困境？练习：针对案例，进行练习：针对案例，进行SWOT分析分析23二、战略地位与行动评价矩阵（二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE)SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素

17、（财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素（环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。SPACE矩阵图矩阵图CAFSESIS - 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0 + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6- 1- 2- 3- 4- 5- 6+ 6+ 5+ 4+ 3+ 2+ 1进取进取竞争竞争防御防御保守保守24建立建立SPACE矩阵的步骤如下：矩阵的步骤如下：1、选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和 产业优势（IS）的一组变量。2、对构成FS和ES轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。 而对构成IS和CA轴的各变量给予从-1（最

18、好）到-6（最差）的评分值。3、将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得 出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。4、将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上。5、将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加， 将结果标在Y轴上。标出X、Y数值的交点。6、自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量（directional vector）。 这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。25SPACE矩阵数轴可代表的因素举例矩阵数轴可代表的因素举例财务优势（财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便

19、性业务风险竞争优势（竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境26战略态势举例战略态势举例ESCAISFSESCAISFS公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势。公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势。公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位。在非常不稳定

20、产业中有财务困难的公司竞争型防御型（+5，-1）ESCAISFS（+1，-2）（-5，-1）ESCAISFS（-1，-5）27战略态势举例战略态势举例ESCAISFS（+4，+4）ESCAISFS（+1，+5）ESCAISFS-2，+4）ESCAISFS-5，+2）有较强财务优势的，在稳定和增长着的产来中拥有重要竞争优势的公司。公司的财务优势使其在产业中居于主导地位。公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。进取型保守型28三、波士顿咨询集团矩阵三、波士顿咨询集团矩阵(BCG)BCG矩阵的X轴代表相对市场份额地位。X轴的中

21、位值一般设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的平半。Y轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率。Y轴的产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0.0。位于BGC矩阵第一象限的业务分部被称为“问号”第二象限的被称为“吉星”，第三象限的被称为“肥牛”，第四象限的被称为“瘦狗。29问号（question marks）位于第一象限的分部或分公司，在高速增长产业中有较 低的相对市场份额地位。吉星（stars）第二象限业务部门（通常称为吉星部门），是公司最佳长期增长 和获得机会所有。肥牛（cash cows，又译现金牛）位于第三象限的分部，有高相对市场份额地位， 但竞争于低增长产业。瘦狗

22、（dogs）第四象限分部，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长 产业。吉星肥牛瘦狗问号BCG矩阵矩阵高中.50低高+200低-20产业销售教务长率(百分比)中在产业中的相对市场份额在产业中的相对市场份额30四、内部四、内部 外部矩阵外部矩阵(IE)内部外部（IE）矩阵（Internal - external （IE）matrix）。IE矩阵与BCG矩阵的相似之处在于它们都是 用矩阵图标识企业分部地位的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分 强 中 弱 高 中 低IE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数和Y轴的EFE总加权分数。IE矩阵可以

23、被分为三个具有不同战略涵义的主要区间，第一，落入、或格的分部可以被看做是增长型和建立（grow and build）型战略。第二、落入第、或格的分部可以采取坚持和保持（hold and maintain）型战略。第三、在第、或格的分部可采用收获（harvest）型或剥离（divest）型战略。31五、战略钟：竞争战略的选择五、战略钟：竞争战略的选择差别化（a）没有溢价（b）有溢价 4集中的差别化 56这些战略极有可能导致最终失败7 价格价格低价/低附加值低价格 2混合 3附加值附加值高低 低高81321、低价、低价/低附加值低附加值2、低价格、低价格3、混合、混合4、差别化、差别化 （a）没有

24、溢价）没有溢价 （b）有溢价）有溢价5、集中的差别化、集中的差别化6、增加价格、增加价格/标准价值标准价值7、提高价格、提高价格/降低价值降低价值8、降低价值、降低价值/标准价格标准价格可能的特定细分市场可能的特定细分市场有价格战的风险有价格战的风险低收入低收入/需做成本领先者需做成本领先者低成本状况低成本状况对低价格和差别化的再投资对低价格和差别化的再投资用户接受附加价值，企业获得市场份额利益用户接受附加价值，企业获得市场份额利益所得附加值足以承受溢价所得附加值足以承受溢价对特定细分市场均有附加值，保证有溢价对特定细分市场均有附加值，保证有溢价若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场若竞争者不跟

25、随则有高收入，有丧失市场占有率的风险占有率的风险只在垄断情况下可行只在垄断情况下可行丧失市场占有率丧失市场占有率需求风险需求风险33六、大战略矩阵六、大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营象限1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营市场增长缓慢市场增

26、长缓慢弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强竞争地位市场增长迅速市场增长迅速34*企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的需求。*可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的公司将获得竞争 优势。*企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业 产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。*企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。*当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以 更好地预见对自己产品的需求。*现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化， 企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定 更

27、有竞争力的价格。获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制1 1、前向一体化战略、前向一体化战略35*企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对 零件、部件组装件或原材料的需求。*供应商数量少而需方竞争者数量多。*企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体 化战略（前向、后向和横向）会削弱企业进行多元经营的能力。*企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。*价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其 原材料的成本，进而稳定其产品的价格。*现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值 得进入的

28、产业。*企业需要尽快地获取所需资源。获得供方公司的所有权或对其加强控制获得供方公司的所有权或对其加强控制2 2、后向一体化、后向一体化36*企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。*企业在一个成长着的产业中进行竞争。*规模的扩大可以提供很大竞争优势。*企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。*竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个 产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。获得竞争者的所有权或对其加强控制3 3、横向一体化、横向一体化*企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。*现有用户对产品的使用率还可显著提高。*在整个产业的销售额增

29、长时主要竞争者的市场份额在下降。*在历史上销售额与营销费用曾高度相关。*规模的提高可带来很大的竞争优势。 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额4 4、市场渗透、市场渗透37*企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试 用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。*企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。*主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。*企业在高速增长的产业中参与竞争。*企业拥有非常强的研究与开发能力。通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售6 6、产品开发、产品开发*可得到新的、可靠的、经济的和高质量的

30、销售渠道。*企业在所经营的领域非常成功。*企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。*企业存在过剩的生产能力。*企业的主业属于正在迅速全球化的产业。将现有产品或服务打入新的地区市场5 5、市场开发、市场开发38*企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。*企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。*企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。*收购与被收购企业间目前已存在资金外的融合。请注意，集中化多元经营和混合 式多元经营的主要区别就在于前者可基于市场、产品和技术等方面的共性，而后 者则更出于盈利方面的考虑。*企业现有产品的市场已经饱和。*历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断指控。增加新的与原业务不相