生产计划管理的概念和制定(共63页).ppt

1、工程八工程八 生产方案制生产方案制定定 8.1 方案管理的一般概念 8.2 综合方案策略 8.3 MTS企业生产方案的制定 8.4 MTO企业生产方案的制定 8.5 收入管理8.1 方案管理的一般概念 生产方案与职能方案的关系 8.1.2 企业方案的层次 8.1.3 制定方案的一般步骤及滚动方案 8.1.4 生产能力战略层：战略层方案涉及产品开展方向，生产开展规模，技术开展水平，新生产设备的建造等。 战术层：战术层方案是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该到达的目标，如产量、品种、产值和利润 作业层：作业层方案是确定日常的生产经营活动的安排 战略层战术层作业层8.1.1 8.1.1 生

2、产方案和职能方案之间生产方案和职能方案之间的关系的关系战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期计划时间单位计划时间单位空间范围空间范围详细程度详细程度不确定性不确定性管理层次管理层次特点特点长长( 5( 5年年) )粗粗( (年年) )企业、公司企业、公司高度综合高度综合 高高企业高层领导企业高层领导涉及资源获取涉及资源获取中中( (一年一年) )中中( (月、季月、季) )工厂工厂综合综合中中 中层部门领导中层部门领导资源利用资源利用短短( (月、旬、周月、旬、周) )细细( (工作日、班、小时、分工作日、班、小时、分) )车间、工段、班组车间、工段、班组详细

3、详细低低低层，车间领导低层，车间领导日常活动处理日常活动处理工厂覆盖区域工厂覆盖区域和产品类的和产品类的年度预测年度预测产品类、品种产品类、品种和零部件的和零部件的月度预测月度预测工厂工厂/产品产品分配子系统分配子系统产品类综合产品类综合方案子系统方案子系统产品品种产品品种进度方案进度方案子系统子系统品目品目进度方案进度方案子系统子系统品目品目进度方案进度方案品目和品种品目和品种轮番生产周期轮番生产周期子系统子系统产品品种和产品品种和零部件月度零部件月度预测与订单预测与订单录入录入库存控制库存控制子系统子系统分层生产方案系统的决策顺序分层生产方案系统的决策顺序公司决策公司决策工厂决策工厂决策车

4、间决策车间决策MPSMRP计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形式及计划的形式及种类种类生产计划大纲生产计划大纲产品出产计划产品出产计划零部件零部件(毛坯毛坯)投入出产计投入出产计划、原材料需求划、原材料需求计划等计划等周生产作业计划、关周生产作业计划、关键机床加工计划等键机床加工计划等计划对象计划对象产品产品(假定、代表、具假定、代表、具体产品体产品)工矿配件工矿配件零件零件(自制、外购、外自制、外购、外协件协件)、毛坯、原材料、毛坯、原材料工序工序编制计划的基编制计划的基础数据础数据产品生产周期、成品产品生产周期、成品库存库存产品结构、制造提前期、产品结构、制造提前期、零件、原材料、

5、毛坯库存零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、加工路线、加工时间、在制品库存在制品库存计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处(科科)生产处生产处(科科)车间计划科车间计划科(组组)计划期计划期一年一年一月一季一月一季双日、周、旬双日、周、旬计划的时间单计划的时间单位位季季(细到月细到月)旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分计划的空间范计划的空间范围围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作地工段、班组、工作地采用的优化方采用的优化方法举例法举例线性规划、运输问题线性规划、运输问题算法、算法、SDR、LDRMRP、批量算法、批量算法各种作业排序方法各种作业排

6、序方法8.1.2 8.1.2 生产方案的层次生产方案的层次产品设计产品设计工艺计划工艺计划生产能力生产能力综合综合生产计划生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划生产进度计划生产进度计划需求预测需求预测客户订单客户订单现有库存现有库存可用原材料可用原材料劳动力劳动力外协能力外协能力市场需求市场需求研研 究究与开发与开发1 1、产品品种指标、产品品种指标2 2、产品质量指标、产品质量指标产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；

7、3 3、产品产量指标、产品产量指标4 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量商品产值：企业在方案期内生产的可供销售的产品和工业劳商品产值：企业在方案期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。务的价值。总产值：用货币计量的方案期内企业完成的产品和劳务总量。总产值：用货币计量的方案期内企业完成的产品和劳务总量。净产值：企业在方案期内新创造的价值。净产值：企业在方案期内新创造的价值。5 5、出产时间、出产时间 生产方案指标体系生产方案指标体系8.1.3 制定方案的一般步骤 确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价滚动式方案 2005 2006 20

8、07 2021 2021 2006 2007 2021 2021 2021 执行方案预计方案滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动 滚动式方案方法的优点：滚动式方案方法的优点： 方案的严肃性方案的严肃性 方案的应变性方案的应变性 方案的连续性方案的连续性案例：东方电器开关厂滚动生产方案的推行案例：东方电器开关厂滚动生产方案的推行一、缘由一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产产方式，要根据用户的订单要求来安排生产方案。一年之中，要签订几千份合

9、同，每份方案。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营方案和各和新的要求。致使工厂的生产经营方案和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。万元。 为了使工厂生产等各方面的方案能适应为了使工厂生产等各方面的方案能适应市场变化的要求

10、，我们为东方电器开关厂设市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动方案方式。滚动方案作为一种工具计了滚动方案方式。滚动方案作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的方案。它或方法，是一种灵活的、有弹性的方案。它按照按照“近细远粗近细远粗原那么编制，采用原那么编制，采用“边执边执行、边调整、边滚动行、边调整、边滚动的方式运作，从而使的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。生产的稳定和均衡。 经过一段时间的推行，企业认为滚动方案特别适应工厂产品生产管理。 二、年度滚动方案 东方电器开关厂采用一次编制三年方案的方法，编制年度

11、生产经营滚动方案。按照“近细远粗的原那么，第一年为执行方案，第二年为准备方案，第三年为预测方案。如下图：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度编制第四季度编制执行方案执行方案2000年年第四季度编制第四季度编制准备方案准备方案预测方案预测方案执行方案执行方案准备方案准备方案预测方案预测方案操作程序及经验：操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客对市场和用

12、户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此根底上提出编制方案的依户订单进行认真研究，在此根底上提出编制方案的依据。据。对上年度方案执行进行认真总结，找出成功之处和差对上年度方案执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与方案的差异进行深入分析，以便对异之处，对实际与方案的差异进行深入分析，以便对上轮的准备方案提出调整和修订。上轮的准备方案提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营方案考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营方案指标体系，并进行综合平衡。如品种、质

13、量、产量、指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、本钱、利润、税收、销售额、劳动生产率、产产值、本钱、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。品合格率等。编制两套以上的不同生产方案方案，在经过分析论证编制两套以上的不同生产方案方案，在经过分析论证的根底上，进行综合评价和比较，选出最正确生产经的根底上，进行综合评价和比较，选出最正确生产经营方案方案。营方案方案。 企业内各有关部门要根据最正确生产经营方案方案，分别编制各自的专门方案。如销售方案、生产方案、技术准备方案、劳开工资方案、财务方案、本钱方案、新产品开发方案、质量方案等等。各项专业方案进行综合平衡后的生产经营方案，经总部

14、批准，可作为正式生产经营滚动方案下达各部门执行。 编制年度生产经营方案的关键在“动，而不在“静。因为时间在“滚动，市场需求在“变动，实际结果与方案初值也在“改动，所以在编制方案时，无论是本期执行方案，还是准备方案、预测方案，都必须考虑“滚动，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使方案更符合实际情况。三、月度生产作业滚动方案三、月度生产作业滚动方案 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业方案。即：第一个月为实施方案，第二个月月度生产作业方案。即：第一个月为实施方案，第二个月为准备方案，第三个月为预测方案。如下图：为准备

15、方案，第三个月为预测方案。如下图：上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬上上中中下下旬旬旬旬旬旬1月月2月月3月月4月月5月月实施方案实施方案准备方案准备方案预测方案预测方案实施方案实施方案准备方案准备方案预测方案预测方案预测方案预测方案准备方案准备方案实施方案实施方案1999年年12月月编制编制2000年年1月月编制编制2000年年2月月编制编制 在编制本轮实施的月作业方案时，是根据上轮编制的月准备作业方案，考虑到外协件、配套件的供给变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业方案的实际差异，对上轮准备方案进行调整、修改、

16、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业方案。当发现上轮预测作业方案不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备方案。然后继续编制本轮第三个月的预测方案。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业方案更符合实际，更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动方案后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动方案要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供给。 对于第二个月的准备方案，由于已经经过调整和初步平衡，根本上是已落实的方案，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供给工作的同时，也

17、必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业方案并准备组织生产。 对于第三个月的预测方案，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排方案组织生产，防止由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。四、成效 东方电器开关厂推行滚动方案以来，改变了过去那种方案不适应市场变化，方案总是落后于实际以及方案工作忙乱的被动局面。现在该厂的方案变得更加准确。 方案管理工作水平比过去提高很多，方案也更加符合实际。例如月度作业方案，分别以三次不同状态出现在滚动方案中。经过屡次反复出现，且一次比一

18、次具体、详尽、准确，这就保证了方案实现的可能性更高，保证为实施方案的准备工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推行滚动方案，由于方案经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动方案的推行，使得方案在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。 东方电器开关厂在推行滚动方案后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期方案在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干劲倍增，一步一个脚印，为实现企业长期方案目标共同奋斗。短短几年

19、，就扭亏为盈。 现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率到达到达30%，工业总产值增长率达，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达，销售额增长率达14%，利润增长率达，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率，全员劳动生产增长率32%。8.1.4 8.1.4 生产能力生产能力一、生产能力的概念一、生产能力的概念广州本田的生产能力将到达广州本田的生产能力将到达3636万万辆辆 美的已在芜湖开发区建成了年生美的已在芜湖开发区建成了年生产能力产能力1501

20、50万台的空调生产基地万台的空调生产基地 到到20032003年底，我国钢铁生产能力年底，我国钢铁生产能力将到达将到达2.52.5亿吨，原油加工能力亿吨，原油加工能力600600万吨万吨/ /年，乙烯生产能力年，乙烯生产能力4848万吨万吨/ /年，年产润滑油年，年产润滑油25 25 万吨。万吨。 生产能力是指在一定时期生产能力是指在一定时期( (年、季、月年、季、月) )内，在先进合理的技术组织条件下所能内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念而清晰的概念 对于加工

21、装配式生产，生产能力那么是对于加工装配式生产，生产能力那么是一个模糊的概念一个模糊的概念二、生产能力的种类二、生产能力的种类 1 1、设计能力、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能到达。需要经过一定时间才能到达。2 2、查定能力、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的开展，如产品方案、生产工企业有了新的开展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设

22、计能力已不符合企业的实际情况，定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。此时需要重新调查核定企业的生产能力。3 3、方案能力、方案能力 也称现有能力，指企业在方案期内实际可也称现有能力，指企业在方案期内实际可以到达的生产能力以到达的生产能力三、影响生产能力的因素三、影响生产能力的因素 固定资产的数量。指企业在方案期内用于固定资产的数量。指企业在方案期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。产性建筑物的面积。 固定资产的工作时间。指机器设备的全部固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利

23、用时间。有效工作时间和工作面积的全部利用时间。 固定资产的生产效率。指机器设备和生产固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式。两种不同的表示形式。 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 时间定额：加工单位产品所用的时间四 生产能力的计算 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 对于多品种、中小批量生产，那么只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力 假定产品是按各种具

24、体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 产品计划年产量台时定额 折换成代表产品C的产量 折换成假定产品的产量 ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计 300 275 300 代表产品的计算 A： 5020/40 = 25 台 B： 10030/40 = 75台 C： 125 台 D: 2580/40 = 50台 假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： tpj(5020+10030+12540+2580)300 =36.67(台时) 然后，将各产品的方案产量折算成假定产品产量 A：5020/36.67= 27 B

25、：10030/36.67=82 C：12540/36.67= 136 D ：2580/36.67 = 55五、生产能力与任务五、生产能力与任务( (负荷负荷) )的平衡的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。用产品数和用台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够产任务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力段时间内负荷仍可能超过能力说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各

26、制程使用的加工机械机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台机械能力单机机械能力单机 =25(天天) 8(小时小时/天天) 90%=180(小时小时)基准能力基准能力: :甲机械甲机械=3=3180=540(H)180=540(H)乙机械乙机械=1=1180=180(H)180=180(H)丙机械丙机械=2=2180=360(H)180=360(H) 产品、机械负荷产品、机械负荷 机械、制程负荷机械、制程负荷 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)361(负荷负荷)180242(

27、负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A A、乙负荷超过乙正常能力、乙负荷超过乙正常能力242-180=62H242-180=62H；B B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H62H负荷能力调整负荷能力调整甲甲3台台乙乙1台台丙丙2台台8.2 综合方案策略 8.2.1 8.2.1 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 8.2.2 8.2.2 影响需求的策略影响需求的策略 8.2.3 8.2.3 反复试验法反复试验法8.2.1 处理非均匀需求的策略w改变库存水平，维持生产速率不变改变库存水平，维持生产速率不变需需求求/产产量量时间时间需求速率变化生产速率恒定

28、库存上升库存下降2.改变生产速率改变生产速率使生产速率和需求速率匹配使生产速率和需求速率匹配消除库存消除库存生产不均衡，加班加点生产不均衡，加班加点3.改变工人数量改变工人数量随时雇佣和解雇工人随时雇佣和解雇工人技术工人难以随时雇佣，引起反感技术工人难以随时雇佣，引起反感适于效劳业适于效劳业8.2.2 影响需求的策略 直接影响需求 通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例： 、酒店、航空公司 暂缓交货back order策略 经济和信誉损失 可能造成销售时机的丧失8.2.3 反复试验法（1）月份（2）预计需求量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日4567891011121231600

29、1400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)456789101112123160014001200100015002000

30、2500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000 仅改变工人数量的策略维持库存100061272000仅改变库存水平的

31、策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X 96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费（月初库存+月末库存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332

32、146826694289202756424420194881305678366195209253混合策略（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200

33、137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500总费用179275元8.3 MTS 8.3 MTS 企业生产方案的制企业生产方案的制定定8.3.1 品种与产量确实定 备货型生产企业编制生产方案的核心内容是确定品种和产量 品种确实定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策确定

34、品种可以采取象限法和收入利润顺序法产品ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表 F G D E H B A C收入大小顺序收入大小顺序利润大小顺序利润大小顺序BCG市场成长占有率矩阵高 低事业产品的市场占有率 高 低 市场成长率明星问题？金牛瘦狗 产量确实定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用盈亏平衡分析法和线性规划方法。利用盈亏平衡分析法可以求得保本点的产量；利用线性规划，可求得在一组资源约束条件下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高。8.3.2 产品出产方案的编制 确定了产品品种与产量之后，再安排产品的

35、出产时间，就得到了产品出产方案 预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行 不同生产类型在编制产品出产方案方面有一定差异 大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存的策略。 均匀分配(需求稳定)均匀递增需求逐步增加抛物线递增方式成批生产企业，品种较多，产量差异大按合同规定的数量与交货期安排产量大、不随季节波动产品，“细水长流产量小产品，分批轮番生产同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产，以便集中组织通用件生产8.4 MTO企业生产方案确实定 单件小批生产是典型的订货型生产 高效专用设备是单件小批方式生产出来的 新产品研制阶段是单件小批生产 大型生产资料是单件小批生产 单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产方案应该按订单作出 接受订货决策重要 接受订货决策订单处理比较价格报价系统接受订货产品出产方案交货期确定系统比较交货期拒绝协商产品优化组合Pc p?pminpcmaxDcD？DminDcmaxYYNNYYNN品种、价格与交货期