Snapple-案例中文版

1、CaseSnapplePhilip,你记得80年代的那些日子吗？当然记得。上帝憎恨 80 年代。80 年代的任何东西他都不喜欢吗？他喜欢Snapple。上帝喜欢 Snapple?不是所有的口味他都喜欢。-这段对白摘自1998 年网络电视戏剧芝加哥希望Arnie Greenberg,Leonard Marsh,和 Hyman Golden 是高中时期的朋友。 1972 年，他们创立了 Snapple 品牌，开始向位于格林威治村的健康食品店销售全天然的苹果汁。到了 80年代，Snapple产品令美国东西海岸的无数消费者痴迷，其中冰茶尤其受宠。他们说，这一夜成名，是15 年的奋斗结出的硕果。1994

2、年，Quaker以17亿美兀的价格收购了 Snapple他打算把Snapple和前期收 购很成功的Gatorade进行整合，组建一个强大的食品集团。然而，Snapple的表现去口令人大跌眼镜，在收购后的4年里销售额不断下降。1997年，Quaker彻底绝望，把 Snapple以3亿美兀卖给了 Triarc饮料公司。紧接着，与 Quaker共事长达16年董事会 主席和总经理都离职而去。Triarc公司的CEO Mike Weinstein,这样评价这次收购：Snapple的收购价虽然 只有 3 亿美元，但它绝不是废铁一块。它正处于衰落之中，而且衰落的品牌也很少能 东山再起。但我们处于最前沿的商业

3、时代，如果我们的想象力不能与时俱进，就会被 时代抛弃。我们做了很多量化研究，并与大量消费者进行了沟通。所以，我们认为Snapple仍然有强大的内在力量。消费者非常认可这个品牌，如果我们营销团队应对正确， Snapple 的市场表现不会让我们失望的。1972-1986 起步阶段Arnie Greenberg一家在纽约市皇后区的里奇伍德经营一个沙丁鱼和泡菜产品的 小店。他的朋友Leonard Marsh,和Hyman Golden常在店里帮忙，于是 Arnie Greenberg也帮他们打理的擦窗生意。60年代，他们注意到天然食品渐渐流行，于是 他们三个与一家加利福尼亚的果汁公司开始合作，生产和配

4、送瓶装苹果饮料。最终他 们离开那家加利福尼亚的果汁企业，成立了他们自己的食品公司，品牌是Snapple，“ 100%天然”成为他们的信条。由于使用自己的积累的资金发展，Snapple发展缓慢。公司把生产和产品开发外 包出去，在整个纽约建立了分销体系。他们尽可能地开发独立运营的分销商，并且注意到Snapple需要有更长的产品线，来充实分销商的货架。他们增加了碳酸饮料、果 味茶饮品、健怡果汁、运动饮料甚至维 C饮品。这些产品有些成功，有的失败。但由 于成功产品的定价较高，这部分收益弥补了失败产品的损失。随着业务扩展到新泽西州和宾夕法尼亚州，公司收益也水涨船高。 1984年的年营业收入是400万美元

5、，到1986 年增长一倍达到 800 元美元。应分销商的一再要求，Snapple开始投放广告。Snapple后来的财务负责人， Jonathan 和 Richard 这样描述他们的广告：开始他们找了网球明星IvanLendl来代言产品，但发现这并不是一个好主意，因 为Ivan Lendl总是把Snapple读成Shnapple幸好广告虽然糟糕，但并没有对品牌造 成损害。如果这些劣质广告做得好一点，还可能对Snapple不利。广告的拙劣，就像乱糟糟的包装一样，反而让人觉得富有个性魅力。Snapple就像很多小的饮料品牌一样，渴望得到 80年代年青的，有健康意识的都市人群的青睐。这些众多的小饮料品

6、牌一起相互竞争，被称为新生代饮料品牌。1987-1993 光辉岁月很多企业的创始人倾向于以出售公司的方式退出。例如，SOHO公司的创建人ConnieBest和SophiaCollier,在年营业额达到2500万美元时，在1989年把公司卖给 了饮料巨头Seagram价格是1500万美元。他们出售企业的理由是，换了新东家后公 司会有更广阔的发展前景。后来 Seagram增加了广告投入，扩展了分销系统。为了完 善自己的果汁酒饮料分销链，Seagram抛弃了 SOHO原来独立的分销网络。考虑到下一阶段的发展， Snapple 的创始人决定聘用专业的管理人才来管理公司。他们找到了 CarlGilman

7、,一个有着丰富经验的七喜饮料公司营销负责人。CarlGilman启用了专业团队来强化品牌形象，把广告预算增加到1 0 0万美元；在美国东部海岸地 区扩充独立的分销体系。他认为现在到西部海岸发展业务没有必要，因为在东部发展得越好，西部的消费者就越对我们的产品感兴趣。Snapple的分销商数目不断增长，最终形成了 300个小型家庭为单位的非常便利 的分销链。这些分销点包括比萨店，街头食品售卖点，加油站，夫妻小商店。一则媒体故事把Snapple 的销售描述为销售员、自动装卸车、驾驶员、起重机和票据收款人的综合体。Snapple在波士顿的超市的销售额比例不超过10%，在全国超市的比例为 20%左右。S

8、napple的促销方式为公共关系和广告的组合，比较标新立异。三位创始人在巨人林立的饮料行业拼搏成功的故事，在多个媒体上进行反复宣传。他们的广告代理商Kirshenbaum,Bond &Partners建立了广告代百人模式。他们聘请 Wendy Kaufman, 一 位具有纽约急性子特点的前卡车调度员作为 Snapple的形象代言人。Wendy体态肥胖, 长相一般，但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注，曾经她每周收到的信件达到2000 封。她频繁参加宣传活动，在零售点，家庭晚会、慈善酒会以及大中学生的学年舞会她都乐此不疲。这样的曝光度使 Snappie获得了很多免费宣传的机会。同样思路

9、， Snappie还赞助了两个广播电台的脱口秀节目。在比较有名的两个主持人之中， Howard Stern以低俗和黄色幽默闻名，RushLimbaugh则以右翼的政治观点和辛辣的讽 刺著称。另类的宣传手法，让snapp©成为时代的焦点。Kirshenbaum,Bond &Partners 以 “100%全天然”的 口号宣传 Snappie,不仅仅体 现于广告之中，而是贯穿于整个营销活动之中。他们认为，所有的关于Snappie 的东西都应该是天然和真实的，应该在真实的场景中使用真实的人，而事实上他们说到做到。他们在宣传直播中的情景都是真实的 ，即使现场直播中用户对Snappie

10、 的反应不怎么好，也不剪掉。有一次有一位女士报料说，只要她家的狗一听到Snappie饮料的开盖声就会兴奋地跑过来。但当摄影组到了那里进行当场试验，结果什么也没发生，那只狗没一点反应，但最终狗躺在地上的这段片子被如实播放。整个饮料行业呈现出爆炸式的增长，Snappie是其中的领跑者。Snappie销售额从 1989年的 8000万美元增长到了 1992年的 2.31 亿美元， 1993年达到了 5.16亿美元。在这个很难细分的市场，Snappie 的份额稳定在30-40%，同时竞争也在加剧。（请参阅表 1-5 对增长的预测，市场及品牌的结构比例。 ）新品牌 Cieariy 和 Mistic 开始

11、出现，有传言说可口可乐和百事可乐也在准备进入这个行业。然而饮料巨头Seagram却没有从市场的增长中受益，在1992年以约1百万美元的价格把SoHo卖掉了。不过 Seagram将他们在冷酒器的成功模式复制到其它行业，并取得了成功。行业观察人士 认为，Seagram目前困难的原因是调高了售价，篡改了产品风味，放弃小分销商来取 悦大批发商。Seagram的总经理解释说，他们是大公司，应该做大生意。在 1992 年， 3 位 Snappie 的创始人把公司的控制权以高溢价出售给了一家波士顿的投资银行-ThomesHLee公司，后果又面向公众出售剩余股权。1994年，当Snapple 的年营业额达到了

12、 6.74亿美元时，ThomesHLee公司以17亿美元的价格以现金的方 式把 Snapple卖给了 QuakerOats公司。1994-1997 Quaker 管理 Snapple 时期1994年的Quaker是一个食品公司，产品涵盖四个领域：谷物食品、豆类食品、宠物食品及饮料。前三类产品相对成熟稳定，而以Gatorade 为品牌的饮料产品却增长迅猛，公司当年总销售 59.5亿美元中，有11 亿美元来自于Gatorade。Gatorade 品牌起源于佛罗里达大学上世纪 60 年代的一个研究项目，项目的目的是寻求一种运动后补水的方法。研制成功的产品是一种非碳酸桔味饮品，在 Gators橄 榄球

13、队队员中做了产品测试。后来，Gatorade在世界性的体育赛事广告中崭露头角， 开始吸引人们的眼球。一家食品包装的营销公司，Stokey-VanCamp买下了Gatorade,并成功地将销售额提升到近1亿美元。1983年，该公司将Gatorade卖给 了 Quaker,10年后，Quaker又成功地将Gatorade的营业额增长到了 10亿美兀。Quaker的管理层将Gatorade的成功归结为二个方面。一Quaker扩展了广品线。把产品包装由一种增加到三种，风味从三种增加到八种。二，加大促销力度。他们请迈克尔.乔丹作为形象代言人，在各大运动赛事电视节目中投放广告。三，显著强化分销系统。在国际

14、上，进入了 26个国家市场。在国内，Quaker扩大了市场占用率，通过整合物流配送系统降低了服务成本。虽然 Gatorade 发展得有声有色，但有人认为如果它由一家规模更大的饮料公司来经营的话，可能会成为一个更大的品牌。1993年，Quaker试图与可口可乐成立了一 个合资公司来开拓海外市场，但后来谈判破裂。 Quaker觉得Gatorade在国内的冷渠 道开发不足。这些冷渠道包括街头售卖点、熟食店、餐馆、娱乐场所等等，与所谓的Page6of 19CaseSnapple热渠道一超市迥然不同。Gatorade的60%的销售额来自热渠道。Quaker认为在全美国 有200万的冷渠道软饮料销售点，而

15、 Gatorade进入了其中的20万个。Quaker的饮料事业部这样解释收购Snapple的原因：Gatorade把Quaker带入了饮 料市场，显著增强了我们的市场地位，Quaker有能力成为一个大型的饮料公司。Qua3r的主席和CE泊称：我们将在饮料行业建立最具创新的分销系统，最完美地 结合两家公司的长处；我们将提升合作伙伴的价值，提高他们的销量，让他们增加更多的冰柜来存放产品；我们的消费者将比现在更方便地购买Snapple和Gatorade的产品。Leonard Marsh, Snapple的创始人之一也表不赞同，他认为 Quaker有资源，也有 管理能力让Snapple更上一i层楼。人

16、们认为Snapple将会从Quaker的广品包装经验、 供应链和现代信息系统中受益非浅。例如，Quaker打算削减Snapple的热渠道中大量的中间环节，直接将产品从工厂运往超市的仓库，同时利用Snapple 的冷渠道销售Gatorade的广品。Gatorade在美国南部的市场优势将有可能与Snapple在美国东北和 西部海岸的优势互补。Quaker的管理层非常清楚Snapple的品牌形象与Gatorade存在明显差异。他们认 为Gat0rade代表一种生活态度，而Snapple则比较时尚。他们知道消费者把 Gatorade 当作一种饮料，在下班后或运动之后享用，这样的生活态度是一种相对稳定的

17、文化。而Snapple更具时尚感，精灵古怪，游走于边缘。但Snapple是一i个年营业收入6.74亿美元的品牌，他们认为现在的任务是要把Snapple从边缘拉回到主流，从时尚变成一种生活态度，这样的目标似乎近在咫尺。Quaker意识到必须把Snapple的企业文化与自己的进行整合。他们挽留了 Gilman 及其它高管，与他们签订了短期合同。然而，作为大公司， Quaker也觉察到了与有争 议的人士合作的风险。这些人包括 Snapple赞助的电台主持人Howard Stern和RushPage7of 19CaseSnappleLimbaugh0 Quaker 中断了与 Howard Stern

18、和 RushLimbaugh 的关系，保留了 Wendy Kaufman的代言合作。与Howard Stern解除合同可不是一i件简单的事，事后他一*直忿 忿不平，在电台告诫听众不要碰Quaker 的产品。Quaker让Gilman与Quaker的高管们一起去整合 Gatorade和Snapple的分销系统。他们的工作团队先后与300 家分销商沟通，让他们把Snapple 的超市渠道转让给Quaker,作为交换，分销商们将可以用他们的渠道分销Gatorade。会议开了一次又一次，但分销商们拒绝了Quaker 的方案。他们这些年好不容易才建立起来与超市的合作渠道，怎么可能一下子放弃。更麻烦的是，

19、大多数负责超市渠道的分销商都与Snapple签订有永久合同。尽管与分销商及分销商协会的谈判一再延长，但渠道的整 合毫无进展。Quaker为Snapple设计了更大的包装，饮料中添加了更多的成分。但很快发现在 Snapple 的冷渠道中，由于新包装的尺寸问题，分销商的卡车和零售点的陈列柜都不好摆放。止匕外，Quake公司发现Snapple与Quaker相比，扮演着一个相对不实用的 角色。人们渴了的时候，往往急于补充水分，所以容量更大的Gatorade更受欢迎，而且人们常常会整包整箱地买。而 Snapple最畅销的是16盎司的小瓶独立包装。1994年，Snapple的销售额达到巅峰的6.74亿美元

20、，在此后的几年逐年下滑，在 1997 年只有4.4 亿美元。在调整了部分管理人员之后，下滑的趋势也没有改观。在接下来的一年，哈佛大学1972年的MBA毕业生Mike Schott加盟了 Quaker,以图解救Snapple于危难之日寸。他曾创立了 PolandSpring瓶装水公司，并使之成为全国性的 知名品牌。但他面对Snapple的困境，最终也无力回天。在1997年3月，丁诒9从 Quaker手中买下了 Snapple1997 :Snapple 嫁入 Triarc 之门负责运作Triarc 饮料品牌的是Mike Weinstein,他也是哈佛大学的MBA在1997年底， Weinstein

21、 与 Ken Gilbert 坐到了一起，讨论如何采取措施来扭转Snapple 的下滑势头。 Ken Gilbert 的职位是 Triarc 市场部的高级副总经理，之前在一家知名的广告代理公司工作。在 Gilbert 面前的桌上摆着一份关于 Snapple 的研究报告，由一家新泽西的团队负责完成的。这个团队精通人类学，并以此来帮助陷入市场困境的公司。而这份研究报告是由 Snapple 的广告代理商Deutsch 公司建议发起的，希望通过研究分析，寻求Snapple 的振兴之路。值得一提的是，这份报告调查了 Snapple 消费者的情况，他们文化背景，以及潜在的饮料消费者的购买动机。Deutsc

22、h公司的策略团队认为这份报告为Triarc指明了方向。报告以充足的证据，揭示了 Snapple 的购买动机与消费者的早年生活有高度的关联。这些消费者早年大都比较率直，为人真诚，富于人情味，对广告中的花言巧语非常反感。 Deutsch 的策略团队已经觉察到，这份研究已经证明Quaker对Snapple的很多改造都违背上述消费者的观念，消费者感觉到了背叛，因为 Snapple 已经卖给了别人。Weinstein 对这份报告持保留态度。“别误会，我不是反对这份报告的观点，但关于时尚的很多东西你们不可能研究得出来。消费者很难告诉你他们到底要什么，有时候你们应该关注到底是什么在时尚领域真正发挥影响。重要

23、的是，在时尚界什么是最新的，什么在快速发展，什么是热点。如果一家公司设计出了一款瓮形包装饮料，我不一定要去抄袭，但我应该知道它背后的时尚含义是什么？到底是外形，颜色？还是一无所知？这有一个AriZona公司的新产品"，Weinstein指向一瓶冰茶，这个瓶子使用柳树图案的热缩包装，就像中国的手工彩绘陶器。“这个包装有视觉冲击，在饮料展中，任何人都会注意到它。”Page10of 19CaseSnappleWeinstein 接着说道，“在饮料行业有很多细分市场-茶饮、果汁、健怡饮料、纯净水。我们能不能进入纯净水市场，而不是以最低的价格？能不能进入运动饮料，而又不与Gat0cde面对面地

24、竞争？我倒很想进入巧克力饮品市场。我们有能力销售 20万种各类商品，我们应该与主要分销商商谈，看看他们是否认为我们的办法是个好主意。如果他们认为我们是对的，我们就可以从一个月内的销售数据判断新产品到底是不是一个适销产品。假如我们不做消费者调查，而是在闭门研究，自己设计新产品标签，我们就能以仅 5万-7.5万美元的投资成本开发出新产品，这其中还包括产品原料的流动资金。”面对被批驳得一无是处的研究报告， Gilbert 开始辩护：“如果你问任何人Snapple代表什么，答案都会是古怪，标新立异。一个品牌能有这样的品牌认知已经很不错了，但它不应该仅仅止步于此，因为这样的品牌形象有些肤浅。这份研究报告

25、给我们提供了很多感性的认知，而我们必须认真对待。诚然，这份报告并没有明确指定我们的努力方向，也不会让我们很轻松地扭转Snapple的颓势，但阐明了 Snapple品牌的本质。消费者们把Snapple 当作是自己生活的一部分，如果这个品牌这样完了，很多人就会感到无所适从。Snapple的消费者都是些很平常很普通的草根及展丝一簇，但是这个品牌让他们觉得自己与众不同。”Weinstein笑了。 “我认为Snapple的消费者只是一一个有口味判断的人。假如我们先开发了新产品，然后再看这个产品对哪个细分的市场有吸引力，这难道不也是一个办法？重要是现在把这个圆球向前推动，我们不能听任它深陷泥潭。”Snap

26、ple品牌背后的文化摘自Deutsch集团关于Snapple的文化研究于1997年Snapple的含义?从对比中来界定Snapple堕落（可乐饮料）<> Snapple> 剥夺感（水、胡萝卜汁等）Snapple可以替代可乐，但绝不意味着两者可以划等号。Snapple是主动消费，在 很大程度上是与可乐的含义相反。可乐二现代非天然 人工的 没有个性的 一样的，排它性 大规模生产 权威Snapple"反现代天然真实的个性化多元化，包容性 多样性，个人的 反权威，叛逆与纯净水相比，Snapple的消费者不一定都是新生代，也不一定有怀旧情怀，但 两者都会有。作为一种选择，Sn

27、apple的用户不是逃避现实者，也不阴沉，孤僻。 Snapple和纯净水不一样，它是一样让人快乐的东西：有别于纯净水，你可以随身带 着它，而不一定非要喝。纯净水应该喝它有用空洞无物不好喝，无趣Snapple很想喝它有趣充实生动的感官体验Snapple是一种体验Snapple是一些很感性的东西：它让人心里痒痒的，让你精神振奋，它的味道 在舌尖徘徊，唤醒你的味觉。它让你回想起海边，光着脚在沙滩漫步。Snapple （与包装和印刷作为一个整体）展示的是一i种味觉体验。喝 Snapple是很PagelOof19CaseSnapple享受的过程，而不是按部就班地做一件事。? Snapple具有中间属性?

28、 Snapple的消费者有一种广泛的中性背景。不介意喝的是什么(Snapple消费者非常讲究Snapple有非常适宜的品质：不太腻，也不过于清淡；不太甜，也不太酸；不是 少儿饮品，也不是中年人的掌中之物。它属于一种中间状态，跨越了饮料的很多种类。它代表的是将要做和正在做一件事的状态，Snapple强化了这种过渡状态。关键特征?真实。Snapple的价值中枢是真实可信。它提出了明确的健康特性，它的名字传递 着健康信息：Snap-活力-健康Apple-健康以水果为原料表明与蔬菜饮料具有同等的健康特征。水果是健康的，Snapple是用水果生厂的，所以Snapple是健康的。如果它像另外一*些品牌(如

29、 SunnyDelight, Kool Aid) 一种人造果汁饮品，然后大肆标榜是天然产品，那就是把消费者当傻瓜。Snapple具有一种尊尼获加(英国顶级威士忌品牌，具有技术优良和专注精神) 特性，如果不能认真对待这一特性，Snapple将从天然优质，变成不诚实不纯净。?有趣。它很随便。如果要把严肃和Snapple捆梆在一起，那就像非要把油和水混合 在一起一样可笑。从某种程度来说，Snapple的有趣是一种类别的特征，与其它所 有严肃的健康饮料区分开来，但Snapple的有趣又是不可复制的。它是非正式的， 天然的，个人的，又是顽皮的。这些特征部分来自它丰富的口感，部分是因为它Page14of

30、19CaseSnapple与世俗和责任划分界限。它不完全逃离现实，而是与外界相连、便携的，方便与 人分享而又容易把盖子重新密封。充满想象力的名字如西瓜莓果、奇异草莓和芒果少女，无形中加强了 Snapple的趣味性。?个性化。Snapple的品牌个性非常丰富，你总在其中找到属于自己的一面。多元属 性让Snapple成为当今多元文化社会的典范，它创造性地扩展了你的外部形象。Snapple的文化内涵就像当代的音乐，创造性地把风格和流派融为一体。它也是一 个不断自我完善的品牌，代表着一个小而又贴心的企业形象。它几乎有点太有个 性了，它不适合全家人饮用，放在冰箱的 Snapple会加剧家庭的紧张气氛。低

31、调功能性奢华， 虽然很贵但物有所 值?丰富的感官体验。Snapple很好喝，也许没什么用。如今奢华正在重新定义，不必 花一大笔钱才能享受奢侈。炫耀性消费个性真我，感官满 一足的体验感觉满足是建立在对比的基础上的，而 Snapple充满了可比性。它口感平滑但 有些复杂，混合了不同的风味。既富于异国情调，又让人马上感觉到刺激与抚慰。关于Snapple的传言Snapple的谣言有点过多，开始盛传的是Snapple的神秘和不确定的未来。也有 传言说Snapple反对堕胎，反对同性恋等等。各种谣言版本不同，但主题都是一样： 与产品无产，而是关于Snapple的所有者的变动。这些传言与对错无关，也许甚至影

32、 响销售量。但背后的含义，是一种深深的背叛感，可能是对Snapple健康信念的忧虑,也许是担心Snapple不再是非主流，尤其是变得因循守旧。导致销量下降的原因？CaseSnapple似乎没有明显的诱因令消费者远离 SnappQ只是从各个方向流失，走向纯净水 和苏打饮料的竞争者，例如，Azizona,Fruitopia公司。没有哪个竞争对手是具有明显优 势，大多数行业内的竞争者尚不能与Snapple 相提并论。即使是流失的消费者，也觉得竞争对手的饮料太甜了。一些消费者，减少了Snappie果汁饮料消费，但是增加了冰茶饮料白肖费。snapple和分销商的关系也有摩擦：“我经销的那种风味的产品已

33、经停止供应，”或者“我的商店只有桃味健怡饮料和奇异果草莓汁，我一看到这个奇异果草莓汁就厌烦”，“可口可乐把 Snappie冷饮挡在学校之外”，也有些健康方面的问 题，特别是30-44 岁之间的消费者，被医生提醒不断增加的健康问题，即使是没有流失的消费者，也不介意喝的是Snappie或者是其他品牌。事实上有另外一种担忧，特别是18-29 岁的消费群体，他们对被愚弄非常敏感：Snapple甚至比真的鲜果汁还要贵，也有对Snapple的小公司形象和公司比较大的规模 提出质疑。时尚和负面的社会压力，有时是很直接的。一个年轻圣路易斯男性说：“我以前喝了很多Snapple, Arizona是最新潮的产品。

34、” 一个40岁的纽约艺术家也说： “Snapple不再前卫。”他们更多的被暗不，如果你在公开场合喝Snapple）会感觉不到自己的存在（被忽视）：你只是很难在市面上见到Snapple,问题出在哪里呢？人 们感觉 Snapple 已经不再是焦点，不再富裕想象力，“我听他们炒掉了Wendy”。时尚感一些成名的大品牌，也会有起有落，（如RalphLauren，C也并不总是跟得上时尚的脚步。已成名的品牌更像是一些动物物种-都有自己的领地，当环境发生变化时，它们要么进化，要么灭绝。新时代的观念和崇尚健康者经常更像是呼啦圈（例如， TM， The water Diet， AbPage17of 19Case

35、SnappleRoller） ，他们对时尚的渴望随着流行的趋势亦步亦趋。时尚是社会竞争所推动的。Snapple的很多问题是它扮演得更像是一个“时尚的水”的角色，而不像是一个成名品牌。它的产品差异化不明确，缺乏非喝不可的理由，所以它不是日常生活不可或缺的一部分。强化社会属性Snapple 消费的数量与饮用 Snapple 的频次有很高的相关度，而且被调查者在特定的社会环境中才喝Snapp© Snapple并不是一个社交性的饮品-很少有人愿意跟别人 分享它，如果有人与别人分享（例如在午餐与同事分享）Snapple,也并不代表这个人又Snapple有更局的品牌忠诚度。所以对 Snapple

36、 的消费更需要在社会属性方面强化。它不是身体的必须品，缺乏内在消费动力如纯净水（对你有好处、纯净、外出需要带着），Gaterad件充水分、体能 等）。品牌认可过程从开始接收一个品牌，变成大量消费，经常要好几年时间。大多数“新”消费者其实已经知道Snapple是一个有些年代的品牌，就像长期的忠诚消费者知道的一样。这些“新”消费者当中的很多人已喝了好多年，重新大量消费Snapple并不会感到突然，只是一个延续的过程。 只是一一个延续的过程。Snapple一般从朋友圈中扩散开，“与众不同”是Snapple给人的关键印象，这种扩散一般是从女性到男性。在女性中，“我们无所不谈”。在男性中的品牌扩展不大一

37、样，一般情况是看朋友买什么品牌，买多少，等等。但总的来说，新的品牌接收者不会马上模仿别人。如果有人看到妈妈买了，自己也买，这情况很罕见。Snapple的喝法很高百分比的Snapple产品都是单瓶购买，即时做出的消费决定。“我可以成批的 买来省钱，但我不这么做。" Snapple和三明治和熟食搭配比较好，不适合与快餐配。 这些饮用方法有季节性变化、每日变化，具有周期性：“我长途旅行时会喝 Snapple ”它是一种个性化的，个人主义的体验，平常的，非社会也非家庭的。消费Snapple的时刻倾向在忙碌之中，随时随地，但对于很多忠诚的客户而言不是 一进冲动才买的：“下班到家的前 15分钟我

38、不接电话，就这么坐着喝一瓶 Snapple ”饮用Snapple是人们生活的一i部分，如销售员在例彳丁停车加油日寸，或是在 带着婴儿早上去散步，或是早上去上课的路上。“早餐在 Dunkin Donnts,回到家后一边 做早报上的填字游戏，一边喝Snapple ”地区差异纽约西雅图达拉斯圣路易斯大苹果城苹果的发源地大品牌Gatorade在这里喜欢强烈的刺激感雇员高流动性和多元化 （人们有多种职业选择）雄心勃勃，富有活力， 物质化，追求经济上稳 健，乐于接受变化，喜 欢社交，有创业精神小移民城巾纽约总有移民心态， 有/、断更新自我的 意识就像纽约一样，西雅图 有相当庞大而富有影响 力的男同性恋人群

39、两面神的面孔一总是向 前看且肩对过去的叛逆， 又对传统进行探究如果达拉斯在研究传统， 圣路易斯就已经找到了 -它更传统，稳定，个人主义膨胀混搭风格一创新、 增长、多种元素混合下 的活力德克萨斯州的个人主 义者，”以我的方式行 事，”但对很多集体运 动很喜爱淡化个人主义，注重 朋友、家庭和社会的联 系，适应性强，对生活 处于防御状态Page150f19CaseSnapple健康意识活力、户外运动，健 康导向的强烈的艺术氛围 社会强烈的艺术氛围，觉 悟和探索精神，包容外 来文化Snapple在这些地区纽约西雅图达拉斯圣路易斯Snapple从时尚前沿后退到主流多数超巾后一个果汁吧， 竞争激烈，如 O

40、dwalla,Sobe 等品牌Snapple已从时尚变为边缘化对健康的认知简单，人 们更倾向于认为 Snapple是健康的Snapple在这些地区靠吃老本人们以Snapple几乎没什么了解，也没有谣言Snapple消费者概况对生活持积极态度，心态年青，喜欢户外运动。Snapple不适合懒散的人，但也不是严格意义的运动饮料。Snapple的用户对生活的新体验持开放态度，并不多疑。他 们期待着有东西能帮助他们回归生活的本质，寻找最好的朋友的愿望并不稳定，更趋 向于多种选择，寻找那些共同度过生命时光的人。一种启程去某处的感觉，热衷于提 升自我，不断向前。Snapple本身也有一种不知从何处来的感觉，实现自我，取得成 功。他们有自制力，不是什么自大狂，对自己的掌控很好。他们对可乐的反应，就像重新取得对自己生活的控制。可乐瓶直接体现了这种控制，“拿着非常合手。"Snapple展示的是一种“把握现在”，具有个性魅力，让