全公司品质管理

1、全公司品质管理一、全公司品质管理（TQM概念（一）前言1. 台湾企业面临之压力：政局不稳政治秀未曾间断工资高涨劳动力不足环保意识、劳式意识抬头各种成本节节上长企业外移2. 大陆企业目前情况：无劳工意识、无环保意识 各种经营成本低（工资原料、土地厂房） 劳工勤奋、爱赚钱肯定加班 工作士气旺盛（国营除外） 效率高（国营除外）全民经济政策3 韩国企业之特色：重视新产品开发每个企业均有世界观生产设备急速进步工资比台湾低，效率比台湾高 大企业威胁台湾极大大企业感到非推行TQM不可第个企业均以重视品质为傲 大企业发展神迅可畏 政府硬体设备，交通、住宅、公共设施，进步神速韩国工人有活力韩国人以西无 2000

2、 年为韩国系世界第一自许4 日本企业多项位居世界第一品质位居全球第一成本低、价格便宜新产品开发迅速全球市场占有率急速成长并购企业大小，通吃企业体质具有世界一流之竞争力 得力归功于日本企业积极推行 TQM5 日本品质管制推行阶段第二次大战后，日本货便宜又差韩战期间，日本荣获渔翁之利美国式QC导入(1) 1950年统计QC(SQC技术、生产部门，工程师作 QC指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC经营管理者：裘兰博士日本式品管自己导入推广1. 1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士2. 1965年全社的QC生产部门以外之部门也作 QC(全公司品质管TQM3. 1970年纳入者QC外

3、包协力厂中外企业体系4. 1975年建设业QC制造业以外之业种，鹿岛建设5. 1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升1)饭店2)银行3)航空公司4)休闲游乐5)医院1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能” 日本式品质管制，全公司品管 TQM散播全球TQM魁力无穷、全球32国推行TQM68国推行QCC并积极增加中（大 陆推行 QCC）。二）企业经营环境的审视1. 外在环境：自由化、国际化的冲击保护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更张竞争激烈生产型态改变通货膨胀物价上涨企业社会责任之企求2. 内在环境：成本：经营成本急剧上升品质：品质不良、顾客退货产量：交期

4、延误、效率低落 士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场 来工作。3. 外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。4. 台湾企业应走之路学会吸取日本企业之经验 高品质、低成本、高效率、高工资。积极研究开发领导市场。 多角化经营，积极培养经营人才。推行全公司品管。三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质。2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。4、以品质

5、为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。四）全公司品质管理（ TQM）1 品质管制的目的对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2 对品质管制的误解品质管制 =管制品质 品质是靠严格检查出来的 没有不良品就是品质保证 品质管制是品管单位的事情 品质只限于产品的品质3 全公司品质管理（1）意义： 结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法（Q? C? D? M? S）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活

6、动。所有部门全体人员参与： 上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人 员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服 务等每一阶段均做好品质保证。2）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感 贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。彻底转动PDCA勺管循环。实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。 依据事实勺管理，并活用统计方法。 新生人性，建立全员参加经营勺制度管道。 有系统勺不断持续进行教育训练。 实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性勺管理制度。以上随时保持QC勺想法及行

7、动五）企业体质强化与改善1 认知企业体质即为 企业之力 ，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整 合力、组织力、管理力、获利力。良好体质使企业体受外在环境冲击小，面能永远繁荣。 体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。实施TQM勺目的，主要在达到企业体质之强化与改善。2 企业体质不良现象只重生产习以为常不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据、情报 未发挥稆人能力与潜力 只听命行事听被动 不 亲自发现问题 多一事不如少一事 将问题推给部下 凡事被动、等待指示 凡事缺乏计划、体系勺观念不重视品质只看结果依赖 KKD 半途而废、未能追根究底 公限于应急对策 满足现状不求改变推托责任不讲求方法

8、3 体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程管理的体质重视源流的体质 全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质、品质保证（一）品质保证的意义1消费者指向，使安心满意 2品持质第一主义，且无品质责任问题。3. TOP以下全员关心品质的活动。4不断转动PDCA使品质向上。5. 是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。6. 严格检查，不良品免费交换及某期间内免费修理，是无法保证品质、无 法让消费者安心、满足的。（二）品质保证的演进阶段1 、以检查为重点的品质保证 认为由品管人员来确实检查，将不良品支队退职为品质保证，但以为QC只是检查人员的事并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查

9、，如破坏性检查、信敕性检查。全数检查亦不能保证品质。 检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成 本提高。2 、以制和管制为重点的品质保证品质是于制程中形成的， 妥善地管制生产过程， 并进行作业者的自主检查。 但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜欢的品质。原材料之错误选择 因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好 品质保证。以新产品开发为重点的品质保证 市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。新调查、新产品企划到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。 须全员所有部门依循品保体系， 在各阶段吕，充分投入参与、 并不断 PDC

10、A， 以充实品质保证体系。是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争 力。三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期使用，品质保证必须顾到制品责任 （ProductLiability ）.要有使用说明书及标示，防止误用。要有良心契约，不得夸大宣传。 要有废弃公富之防止。要有故障排除说明，安全第一。 要有替换零件之方便。要有批管理，追踪制度之建立。四）品质保证与品质成本适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。 品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。品 质 成 本运作品质成本预防成*鉴定成失 败 成 本:致力于预防失败成本:试验、检验及检查以确定品质之成。本。内部失败成

11、:产品或服务在未运交客 户前，因未能达成要求之 品质所造成之损失（如加 工、重试验、报废等）。外 部 保 证 品 质 成 本外部失败成:产品或服务在运交客房 后，因未能达成要求之品质 所造成之损失（如赔偿服 务、退化、折让等）:指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发 生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范（五）品质保证体系出 荷、包装输 送、保 管生 产 准 备三P-D-C-A管理循环（一）何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体-Dr. Juran.管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示如下图：（二）对管理误解将管理当成理论性、抽象性、精神性。将管理当成管制、限制

12、、箝制。将管理当成高阶层颧某些阶层的事，并非全员参加欠缺全员教育。没有重视管理目的或目标之明确。将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。完全用KKD不重视QC手法。将管理着重于人治，本位强。（三）管理活动的分类1. 管理活动维持、改善。2. 维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。4. 不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转 动PDCA从稳定中求发展

13、，如此单位的 Q。Co Do M S的实力才能不断地提 高，管理能力也能不断地进步。（四）P-D-C-A管理循环1 拟定计划（PLANPI :明确目的、目标。掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化改维持善维持考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及管理基准值。P2:决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。 依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。多角度评估方案，选定最适者。拟定计划，以5W2HP以整合，并对如何做订定相关标准 订计划须让相关人员参加。2 实施（DOD1 :教育训练 主管有教育部属之责任。避免命令、要求等到强制性手段。 知其然也知其所以

14、然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标 准。D2:工作实施贯彻实施意志的传达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。 命令下达一次完成且要明确。适当授权。 收集有关数据。3调查（ CHEC）KC1 :查检要因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。 最好以具体表格来查检过程原因。C2 :定期以结果来查检结果以数据与目标植（或管理基准值）来比较。 应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。4处置措施（ Action ）A1 :应急措施针对结果以调整、应

15、变方式改正结果，除去不良现象。 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。 须掌握时效。A2:再发生防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次。 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧结合。处置措施是否有效要加以确认5彻底转动 P-D-C-A 使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际。 每转动一次，不良愈少，管理水准也愈高。 做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。6. PDCA需在有品质意识，冋题识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。四. 制程的品质管制（一）制程管制的概念掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以 管理，使

16、结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制造商工检查，光凭检查，无法做好品质保 证。重视过程的管理：要结果好过程先要做好。（二）制程变动的原因1. 制程必定会有变动， 无法做出完全同样的产品， 其变动的原因可分为两类：（1） 偶然原因（ Chance Cause）: 属于不易避免的原因，如熟手人员 之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中变动等到。虽照标 准进行仍会发生之变异。（2） 异常原因（ASSIGNABLCAUSE：属可避免，也应予以避免的原因, 如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误 所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全面发生之 变异。2. 制程管须能判

17、别是何种原因的变动 政党的变动当作是异常，则反会品质差异更大，制程不稳、效率降 低等。要能正确的判断，须先让制程在管制状态。（三）制程的状态1. 制程在管制状态制程的变动大部分是偶然原因引起。4M皆按一定标准、很稳定的进行作业 结果稳定可预测，有异常可马上发现2. 制程在非管制状态1）常有异常原因的变动2）4M无一定标准或有标准但未按标准进行作业。3） 结果不稳定，无法预测。3. 制程被管制的基本前提（1）制程被管制的基本前提（并非代表没有不良发生）进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳 定的状态下，品质才会稳定。（2）进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进

18、行制程能 力研究，使能满足品质标准。（四）制程管制的进行步骤1. 制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品质有关连？（即过 程好，结果不一定好）若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客 抱怨频繁：或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。2 进行步骤（1）掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用特性。成品代用特性要 求 品 质（品质解析）辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场（或 竞反应的情报。（2）决定各单位工程

19、的作业目的。设定管制项目掌握制程重要代用特性重要成品代用特性制程式代用特性思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代及特性有关连。经过上述考量，换找出各单位工程的管制项目（3）设定达成目的（管制项目）的方法掌握重大要因管制项目制 程 要 因制程解析对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目的关连。（4）针对方法制定相关标准，并设定点检项目。（5）制作QC工程图，使管理制程的方法明确。（6）对标准及QC工程图于以相关人员进行教育训练后实施。（7）调查是否依标准实施作业，并收集数据。（8）作图表、判断、解析可用管制图判断是否制程在管制状态。一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂用全

20、数检查，以防止 不良流出。若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。（9）依解析的原因及其对策，增修订标准及 QC工程图。（五）制程管制的PDCA落实1 经过上述方式不断PDCA相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好顾客的品质保证。2 制程式稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期（频率）或定期汇总分析即可，避免品质过乘，徒增人力、物力之浪费3上述管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制的项目或点检的项目，达到：上下间的项目环环相扣，重点方向一致的贯穿性效果。自主管理、权责明确。异常时能及时发现，且容易分析原因、容 易采取措施。Q

21、C工程图格式例工程 名称（流程）管 制 项 目占八、 检 项 目管理方法抽样异常处理方法担当者相 关 标 准担当周期时间图表作业指示书样本数抽 样 方 法规格判定基准参考用公司标准供应厂商评价办法编号页次、目的:1 本办法之设立，在寻求最佳之厂商，提供最适之原料，以使公司使用之各种主、 副料之品质及厂商交货速度能随时保持稳定之状态。2、本公司视协力厂商公司之延续，除采行有关之辅导措施外，并拟将本公司奖励制 度用于协力厂商之管理，以作为选择优良厂商淘汰不良厂商，并以此为奖惩之依据二、适用范围本办法所称之供应厂商，系指供应本公司各种原物料、零件及受本公司委托加 工之协力厂商，其评价悉依本办法之规定

22、办理。三、实施办法：1、供应厂商之评价，原则上以一个月评价一次，若当月份供应厂商交货批数较少或 特殊情形，由品管部门主管决定得延长之，但以不超过三个评价一次炎限。2、厂商评价由品管部门会同采购、物料等到有关部门评价之。3、评价基准：以厂商交货的品质、价格、服务情形以评核，三项评价总得点最高为 100点，各项评点规定如下：（1） 品质评点：由品管部门依据厂商交货之品质合格率评核，占分率为340%（2） 价格评点：由采购部门依据厂商交货之价格是否合理评核，占分率为35%（3） 服务评点：由物料部门依据厂商如期交货情形评核，占分率为20%四、评价办法：物料之品质、价格、服务评点，依下列规定评不定之。

23、1 .品质评点：最高可得40点。本项评核系根据厂商交货之原物料验收的批数（或良品数）与实际交货批数（或交 货总数）的比率一来计算，可被难收批数（或成品率）愈高，则品质得点愈高。即有90%合格率，则品质评点为：品质评点=40点X 90%=36点2.价格评点：最高可得35点。本项评核系以供应相同物料最低售价的厂商为潢点，其余售价愈低，所得评点愈高，其 计算公式为：修订年 月曰制订年 月曰最低价格价格评点=35点X进厂价格注：进厂价格：单价一折扣+运最低价格：最低报价厂商之单价例：供应厂商甲之进厂单价为100元，而其他供应厂乙之最低单价为 80元，则甲乙 之价格评点为：价格评点=35点X 80%=2

24、8点3 服务评点：最高可得25点。本项评核系以供应厂商保持交货期承诺(即如期交货)的百分率为依据，如期交货率愈高，服务得点愈高，其计算公式为：服务评点=25点X( 1-例：供应厂商甲之交货总批数为 100批，其发生延迟交货批数共有 10批，则其服务评 点为：服务评点=25点X( 1-10%) =22.5点4 评价结果等级区分：评价结果依表 1评列等到级。评价得点等级90点含以上优等8090点以下甲等7080点以下乙等6070点以下丙等60以下丁等5、奖惩：(1) 核定优良等级(包括甲等)之厂商，公司采购物料时应优先考虑。属于乙等厂 商应加强督促其改进，属于丙等之厂商，对于其物料需加强品质调查与

25、管制，并随时准备寻找其他代替厂商，列为丁等之厂商则拒绝往来。(2) 连续三次列为乙等或连续二次列为丙等及列为丁等之供应厂商， 应自下个月起 停止订货或解除一切订购合约。五、本办法经核准后施行，修订时亦同五、原材料与委外管理（一）原材料管理的重要性在般原本材料费用为产品成本的 60% （依行业不同）。若有不良或缺点很多时，无法使制造工程顺利进行，买方无法产出优 良制品，对消费者无法做出品质保证。若交货延误，造成生产计划无法顺电报，成品交货延迟，生产力无法为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大。（二）采购外包的基本方针1 目的：为能以适合的品质（Q）、合理价格（C）、适时的交期及供应量

26、（D） 供应生产，须先设定其基本方针，使能确实的进行品管活动。2基本方针，如：（1）以品质为第一，并考虑最终消费者的利益。（2）严守交期，以稳定生产。（3）代替材料零件的调查，以改善品质、降低成本。（4）新生供应商的经营自主权，并予指导培育。（5）推动零件共通化，以降低成本、提高生产性。（6）内外制之决定。（三）供应商、外包商的选择1 选择的需要性长期合作的关系，互相提携，增加管理稳定性。内部管理再好，供应商无法配合（），仍是徒劳（相互依存）。源流的想法：制程再好，原材料品质不佳或不稳定，产品品质难做好。 只靠严格检查、检验，并不能确保原材料品质。2 考量事项卖方经营者，干部对经营的想法、见识

27、及对品质的认识程度。品质保证体制及品管教育的实状况。卖方业绩安定且重视信用。对技术革新和品质改善有意愿与能力。价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便。原料二次委外管理的状况。四)买卖双方的品质管制1 长期合理关系建立上的认知。(1) 共荣企业体，相互发展、依存。(2) 非仅价格关系(易敌对、短视) ，亦非只有合约关系，需有合理利润，是互利行为。(3) 相互尊重对方自主性(对等立场工优越感)。( 4) 培植性，主要在 Team work 关系，使能纳入全公司品质管理之体制 内：是中心厂生产线的延长，采购部是第三生产部。 勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促成交易的安定性。 中心厂与协

28、力厂方针连结，进行全面性的品质管制(采购部方针的 扩展)，但要自主性的推展。其它：情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互 访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供等。(5) 质并非对立的，建立信赖性与一体感。2买卖双方品质管制 10 原则(日本石川馨博士提出)( 1) 买卖双方经相互了解对方的品管体系， 并要有协力做好品质管制的责任 感。( 2) 买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此尊重。( 3) 买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整之资料。( 4) 买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先 定好合理的契约。(5) 卖方有义务保证买方在使用

29、上感到满意的品质。 且在必要时， 能提供客观的数据资料。( 6) 买卖双方于订立契约时，应议定双方均能满意之评价方法。( 7) 买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签定其解决的方法、程序。( 8) 买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。( 9) 买卖双方为期许双方关系圆满的进行，对于订购、生产、库存计划、事 务处理、组织等都要有充分的管理。( 10)买卖双方要时时为最后消费者的利益面设想。五) 供应商、外包商的评价与辅导1 目的：（1） 掌握协力厂现状与问题点，设定各厂辅导计划。（2） 掌握对方生产能力、改善能力、库存能力、品质力及余力等，以为下 单之参考，使能配合产销政策。（3）

30、藉评价面予以奖励、培植、及汰换。2 评价作法：（1） 评价表建立静态（年度考核诊断、信用、财务）动态（巡检及交货批之掌握）（ 2 ） 评价项目具体化（含品质、交期、交量、价格、协调性）（ 3 ） 评价之周知结果回馈。过程目视化。等级设定。（ 4 ） 评价后之措施奖励：订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担等。辅导：依问题点个别设定辅导项目。 改进项目之改进期限与跟催。六、标准化（一）何谓标准化1标准：考试企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就 企业内有关人、事、物等到各项业务活动加以制定。2 标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准 化。（二）标准化和重要性1是一

31、切管理活动的基础，有标准才能营运 P D C A 。 2脱离人治，事例有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。 3责任与权限得以明确化。4使全公司人员彻底了解上级经营方针。5个人技术转换为公司技术。6使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。7使作业统一化、品质稳定化、问题显在化。(三)推选公司标准化须明确之事项1 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。2. 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系(如图)。3. 明确推选各P D C A阶段各阶层的职责。4. 决定标准体系及分类编号方式(1)图例：公司标准体系定义 规定：有关公司经营组织与各机能之

32、概括性原则性,摘要性说明，内容主:目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。规章全 公 司 标 准办法:明,附。有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说内容可包含目的，适用词定义，具体作法，r原料规格物料规格规格制品规格再制品规格包装规格对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质 要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范 围名词定义，规格说明，附件等。设备规格-配方标准标准制程标准为实施品质在技术上，制造上，所规定操作标准之具体方法、手段、要领与判定基准检验标准等。(2)对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论,但必须先建立，否则产生遗漏或重复制定标准。无法做好标准书

33、的分类、档案管理。无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作5.决定标准书的格式及各类标准的内容纲要（如例）项目内容规疋规定办法1、适用范围2、目的3、名词定义4、作业手续、流程、担当5、各流程的作法规定及查检原料规格物料规格制品规格1、适用范围2、机构机能3、品质特性及规格4、包装5、标示检查标准1、适用范围2、查检项目及规格（基本）3、各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4、不良品的的处理方式5、不良品的判定检验标准1、适用范围2、批的构成3、使用抽检表4、抽样方式5、检验项目、检查方法、规格6、判疋基准7、不合格批的处理管制项目1、适用范围2、样本抽样方法3、检查方法4、使用管制图5、判

34、定方法6、异常处理方式操作作业 标准1、适用范围2、作业步骤及使用材料、设备、治工具（作业前、中、后）3、各作业遵守、避免事项4、作业前、中、后的点检、判定方法5、异常处理方式标准化体系（例）部门T Q M担当单位相关单标准化标准化TQM委核准者阶段、总部位干事委员会员会拟案核准实施评价确认修订废止回馈（四）标准书的管理1 修订、作废的管理体制制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期 作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡（管理卡）上作成 作成修改纪录，以了解变迁。 定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的 PDCA。2归档、借阅管理依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。

35、一卷宗一目录，且储位固定。依机密类别，分由各级主管批准，始可借阅，并做登记。 异动时列入移交。3做标准的PDCA者，以达自主管理。七、日常管理（一）日常管理的意义及效果1 意义：简单说，就是使部门（单位）的日常业务能有效转动 PDCA管理 循环的意思。对于单位每天的日常工作皆能依 PDCA原则很习惯地实际运作。2 效果：（ 1 ） 有效掌握部门实力（2） 部门实力能充分发挥。（ 3） 日常业务能上轨道（落实标准化） 。（ 4） 定期进行单位健康检查。（5）推动全公司品质管制（TQM的重要基础之一。 做好日常管理才能有效推展其他管理体系如品质保证、方针管理 等。（ 6） 强化企业下列体质：追根究

36、底重点指向依据事实重视过程自主转动 PDC（二）日常管理体系如下页（三）日常管理的运作1 明确单位的任务、职务、权限企业要发挥整体的总合力量，首先须明确其组织系统。所谓明确的组织系统，并不是只画一个静态的组织图就可以了，而要进一步确 定各单位的任务、职务、权限。然后选定适当的人员来担当。如此才可避免由于 权现划分不清、不当，造成“有的事情没人负责”，“有的事情又多人互相重叠”“有责没权”、“有权没责”、“工作负荷不均衡”等不合理现象，影响所及，管理 上是“又忙又乱”、“没有效率”、“浪费”、“不良率持续偏高”、“问题不断重复发 生”等状况任务、职务表及权限表如下例:任 务开拓并确保市场，争取最

37、佳业绩及 让客户满意，创造企业最大利润。职责1业绩目标之达成。2帐款回收及呆帐防止。3、市场情报之回馈（新产品开发、竞争同 行产品。4 销售预测提出。5 客户开发及保持。6.售后服务。7 利润之达成。8.促销活动执行。°拟案 审核 核准/ 报告业务项目权限相关标 准备注承办人组长课长经副理协理总经理董事长1、米购金额未满10 ， 000者0会有关单位2、采购金融10，000100， 000者0会有关单位3、米购金额100，000以上者0会有关单位4、人事任免基层人贝0课、组长0经（副）理02明确日常管理表各单位日常职务和实施是否有效达成其任务，应如何明确地评价？我们可 由职务展开、订

38、定管理项目，并依重要度大小选出重要管理项目。 针对每一重要管理项目考虑其现状，订定能代表单位实力的管制基准。 明确各管理项目的管理方法-管理方法中包括周期与管理图两部分， 检讨各重要管理项目的相关标准与表格一将达成管理项目基准的相关工 作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法等。为了使作业 标准中的重要过程能依规定运作，须设定点检验标准，如锅炉作业自我点 检标准。其次，为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差差异，须检讨 是否有适当的表格收集相关数据。日常管理表的范例如下：日常管理表单位：组立课管理项目重要 管理 项目管理基 准管理方法相关标准周期管理图名称NO1 .不良率V5%月推移图制

39、程官制规 定，操作标准2 产量达成 率3.交期延期 率V25%月推移图交期管制办法4.物料损耗 率V15%月推移图物料管制办法5.机器故障 时数6.制程意外 件数V60件月推移图制程异常处理 规定7.意外事故 件数8.重修工 时9.作业改善 件数3 定期检讨重要管理项目?单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表，面于次月10日以前透过部门内的检讨会，向上级报告。? 当管理项目的实绩比管制基准好，则依现行的作业标准继续动作；若实绩 比管制基准不好， 则须彻底地进行异常分析，并针对异常原因，进行再发防 止。如此，单位的实力可稳定发挥出来? 实绩月报会议应定期实施，由上一级主管主持。依

40、据事实沟通协调。八）品管圈活动一）何谓品管圈1在同一个工作场所的人，自主地进行品质管制活动，协力达成 工作的五大任务，所编成的小集团为品管圈。2这个小集团做为全公司品管活动的一环，不断的进行自我启发，相互启发，运用QC手法，以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动，是为品管圈活动。二）品管圈活动的基本理念1改善企业体质，帮助企业发展2尊重人性，创造有意义、明朗的现场3发挥人类的能力，引发出无限的脑力资源三）品管圈活动的效果1 强化基层管理人员的领导能力与管理能力2 提高现场品质意识、问题意识、改善意识及责任意识3 强化现场人际关系，提高现场士气4 使标准确切与现场作业密切结合，达

41、到管理安定化效果5 使方针、目标能贯彻至基层，并强化品质保证的观念与作法6 现场人员最了解工作问题所在，藉着管理技术与改善手法之应用，不断改善，提高现场水准。7参与制度的提供与本身能力的提升，使自主管理能更顺利的进行。四）全员管理与品管圈活动1 全员管理活动须透过组织、制度来运气作，而品管圈活动是以现场基层主管为中心，所属全员参加的组织上，永久性的正式活动。2 让基层的多数员式能真正的参与管理工作，使他们也能自主转动 PDCAf理循环，并结合中坚管理阶层及高阶之经营导，才是真正的全员管理。3 要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质，建立一流的现场，为TQM勺全员管理打下最扎

42、实也是最重要的基础。4 .藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的运作做好现场质、量、成本的维持 与改善活动。5 .透过品管圈活动合上级的文革或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯 穿性、一致性的效果，以发挥总体力量。九、机能别管理(一) 机能别管理的需要性1 .意义(1) 机能别管理就是横向的管理，也就是部门间的活动及管理，是具有某种目的的综合性企业活动。(2) TQM勺机能别管理，是以品质保证为中心目的，而与品质( Q相关的成本(C)、量(D)的管理，亦应纳入，进行综合性的管 理，此Q. C. D的管理一般称为目的机能(3) 为确保QCD的容易进行与达成，还有教育训练，标准化、品管圈、提案改善、

43、新产品开发、外包等到的机能别管理，此一般 称为辅助机能或推动机能。.需要性(1) 机能别与部门别管理之关系,机能开发生技品管制造资料营业XX机能别管理品质保证OOOO成本管理OOO生产量管理OOO>提案改善OOOOOO新产品开发OOO教育训练OOOOOO标准化OOOOOO品管圈OOOOOO标准化OOOOOO部门别管理关系强O 有关系关系弱(2) 在TQM勺活动推进中，部门别与机能别管理，须能有将近结合，相辅相 成，才能发挥大的效果，因组织即为分工、合作的有机体，除纵向 管理沿须有横向的管理，组织的营运才能更整体更活性化。(3) 部门管理建全后，可能造成本位主义很强，各自为政的现象，部门与

44、部 门间的隔阂因而加大，透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量。(4) 部门内的业务管理，事实上很多不是部门能独立完成， 需和相关部门连 系、协调，机能别管理是以解决涉及多部门和重要问题，或谋求整体改善的问题为主。(5) 协助经营者掌握公司较多的情报， 并开拓管理者的经营意识，培养其能 以公立整体立场来考量事情。经 营 者x x机 能小组-0_-A-A-(二) 推进机能别管理的方式1 明确需要设定的机能及机能方针?依公司型态、规模等检讨本身所需要的机能，并使方针目的明确。设置过多，容易造成机能间关系复杂化，互相牵制，无法顺利并有效运作。过少，又又无法涵盖组织营运全盘事项，故一般以设定4-5个为佳

45、（Q?C? D的机能及QCC标准化等）。2 设置组织，明确成员的任务与职务可以设置机能委员会，如标准化机能委员会等。成员以和该机能有关的部门人员担任，人数以 5-7人为佳期。主任委员或召集人员由与此机能关系最深的部门主管担任，并在该部门设 置事务局，事务局干事亦由该部门中之干部任之。3 订定体系及营运办法考量现状及问题点，建立切实可行体系；庞杂的体系图，不一定适合本 身。体系图之表示，一般以横轴表示部门、单位，纵轴以PDCA或流程阶段对应 到各该单位应进行的业务。营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项，使保有充 分的自主性和弹性，来发挥各部门组织的功能。4 建立机能别的部门职掌

46、划分表明确各单位在机能营运中应进行的业务，及其保证项目或管理项目。般其关系如: 依重要管理项目进行PDC A使纳入部门日常管理中,部门日常管理（经营立场）（三）机能别管理推展重点机能委员会要有足权限 机能委员们须以整个公司为重点来判断，不得本位 针对机能，明确各部门应达成之任务。 设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断。 改革企业既存之不良作法。 要设有事务局组织。十、新产品开发（一）新产品开发的必要性1 科技日新月异，产品寿命周期短。2 需求多样化、差别化、对多种少量益形殷切。3 依赖他公司技术、模仿他公司产品、永远受制于人，无法超越。4 是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器。（

47、1） 价格竞争 降价、折扣只能应急，利润微薄，无法长期维持企业。（ 2） 非价格竞争 新产品开发的竞争。 品质、交期、量、服务的竞争。 促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连销、占有率）。（3）上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式的竞争均是易学易做 到，厂家间差距不致过大，想要绝对领先不容易。品质保证的体系从前面品质保证的意义中可知，要做好品质保证，并非靠严格检查即可， 须从产品企划原材料的进货一直到产品售入顾客手中为止的整个过程中， 每一 个工作都必须确实做好，而且这些工作非靠个人或某一部门即可完成，必须要 全公司中每一个部门、每一个人，大家同心协力才有可能做好。但是要大家同心协力，一定要

48、有一完整的体系，故须先将体系建立起来， 但也并不是说体系建立好后，品质保证即可做好，而是要靠人家协力去推动， 体系才能发挥其效用。因一般公司内环境、背景、制造过程都不太一样，故各公司的品质保证体 系也不尽相同，但大致上如以工作阶段来分的放，一般可分成如下十个阶段：1、调查、 2。研究开发、 3。企划、 4? .设计、 5. 生产准备、 6.采购、委 外、 7.生产、 8. 出货、 9.包装、运输、保管、 10.销售、售后服务。品质保证主要是将此各个阶段中自己所担任的工作中能将品质做好， 如此 才能做好品质保证，而各阶段可应 P D C A 管理循环的方法活动，至于各阶段内最好都能建立一个P D

49、 C A管理循环，如图所示。由调1研步企划，在这阶段的工作须用企划部门加以评价、改进， 直到认为无问题时,4能进到下一阶段的设计，如此在企划部门内形成一个P DC A的副圈，开发部门亦是如此，在设计院试作阶段须由开发部门加以评价、改进至无问题，才能进入量产设计院量产试作阶段，此阶段由技术部门评价、改善至无问题后，才能进入正式生产阶段。正式生产前，采购部门应对购买力委外做检讨、改善、正式生产成品出货这阶段须由制造部门评价、改善至无问题，则进入销售售后服务阶段所获得情报回馈到调查阶段，如此用 PDCA的方法循环不变的确实做好 品质保证工作。品质保证的整体是由TQM总部在负责策划、推动，又此推动工作

50、常又借 助于新产品开发委员会及品质保证委员会来达成。各阶段之评价改善则分 由各部门负责推动P DCA管理循环的副圈。但一般规模较小的公司，每 一阶段的评价、改进都有是由TQM总部负责去推动，并无副圈的存在， 姑且不论组织形态如何，品质保证的体系必须要能推动，运转 自如，才能 发生功效。产品寿命周期之名期的等征(1) 导入期通常，新产品进入企业化时，其导入期的产品品质是最关键的支配性要因。 这个时期一这要能制造出性能良好、确保安全性品质的产品，并充分获得 顾客的信赖、安心感与满足感，才算是开发出真正好的、成功的产品。否 贝很可能在导入期新产品就因低劣的品质或顾客的缺乏信心而致寿命中 断。假如这时产品品质能确保、做好，那么就可观市场需要自订产品的价格， 若所开发的是属完全新产品，则市场占有率可达百分之百，全属先发企业 者的后发企业就必须要从零开始，辛苦的跟进了。(2) 成长期与入期成功后，即进入成长期。这时期，市场开始对此产品予以认定，而且竞争厂家必会马上相继出现。由于竞争，品质改善使品质获得位性成为重大原因，后发企业的竞争产品亦将渐渐占有市场。故如何尽