助理人力资源管理师三级考试复习资料分章节

1、第一章 人力资源规划、 人力资源规划的内涵广义定义 ：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义定义： 是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内在环境和条件的变化，运用科学 的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到 平德，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的区分从期限上分：长期规划（ 5 年以上）；中期规划（ 1-5 年）；短期规划（ 1 年和以内）人 力资源规划的内容1战略规划； 2.组织规划； 3.制度规划； 4.人员规划； 5.费用规划。、 工作岗位

2、分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以和员工承担本岗位任务应 具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容（三个方面）1工作范围的界定，工作内容的分析，与相关岗位的之间的联系和制约； 2明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位应具备的知识水平，道德标准，心理品质，身体状况等资格和条件。3依程序标准以图文并茂的方式表述，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2为员工的考评、晋升提供了依据；3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有

3、效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。工作岗位分析信息的主要来源1书面资料2.任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得3. 同事的报告4.直接的观察5.下属、顾客和用户三、岗位规范的概念 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等 所作的统一规定。岗位规范的主要内容：1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）2）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、定量定额标准、双重定额标准）3）岗位培训规范（ 4）岗位员工规范岗位规范的结构模式：（1）管理岗位知识能

4、力规范（职责、知识、能力、经历要求）（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）四、工作说明书的概念 ：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息） 以和本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类： （对象不同） （1）岗位工作说明书 工作说明书的内容 :（1）基本资料（ 2）岗位职责（ 5）工作权限（ 6）劳动条件和环境（ 7）工作时间（ 11）专业知识和技能要求（ 12）绩效考评（2）管理岗位培训规范（ 4）生产岗位操作规范 （ 5）其他种类的岗位规范、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，（2）部门工作说明书（ 3）公司工作说明书3）监督与岗位

5、关系（ 4）工作内容和要求（8）资历 （9）身体条件 （ 10）心理品质要求五、工作岗位分析的程序1准备阶段1）根据总目标、总任务，了解情况，掌握资讯；2）设计岗位调查方案；3）思想宣导、关系建立4）工作分解、逐项完成5）组织学习、熟悉步骤方法2调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究注意： 1、调查中灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法搜集岗位有关的各种数据资料。 2、对调查事项的重要程度、发生频率应详细记录。3总结分析阶段1）深入分析归纳总结 2.编写工作说明书与规范3.工作说明书培训反馈与调整工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责

6、权利相对应的原则岗位设置决定因素-组织的总任务设置岗位的基本原则-因事设岗改进岗位设计的基本内容:（一）岗位工作扩大化与丰富化（透过岗位合并、调整、撤消等）1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化横向扩大：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并） 纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化要求：多样化、实现一专多能任务整体性任务的意义 自主权沟通与反馈（二）岗位工作的满负荷；（三）岗位的工时制度；（四）劳动环境的优化-需考虑的因素：1、影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与2、影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪 工作岗位设计的基本

7、方法色彩、设备/仪表和操纵器的配置） 声以和厂区绿化因素）（一）传统的方法研究技术步骤：1选择研究对象 2用直接观察方法记录全部事实3分析4改进5实施方法研究具体应用的技术:1、程序分析2、动作研究是指实现动作经济原则，用以改善工作方法1）作业程序图2）流程图3）流线图 4）人一机程序图5）多作业程序图6）操作人程序图动作经济原理分为：1）人体的利用 2） 工作地布置和工作条件的改善3）有关工具和设备的设计（二）现代工效学的方法它是通过研究人和机器、环境的相互作用以和有效的结合，使设计出来的“人-机-环境”系统更能 适合人的生理心理特点，不断提高生产或工作效率。又称“人类工程学”研究的对象和内

8、容包括：P22（三）其他可以借鉴的方法IE （IndustrialEngineering ）:是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。功能具体表现：规划、设计、评价和创新六、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动 组织常年性生产、工作岗位为对象。企业定员管理的作用1、企业用人的科学标准2、企业人力资源计划的基础3、企业内部各类员工调配的主要依据4、有利于提高员工队伍素质企业定员的原则

9、核心是保持先进合理的定员水平1、必须以企业生产经营目标为依据2、必须以精简、高效、节约为目标.（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分）3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订核定用人数量的基本方法（一）、按劳动效率定员（二）、按设备定员（三）、按岗位定员（四）、按比例定员企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级（二）劳动定员标准的分类（五）、按组织机构、职责范围和业务分工定员按管理体制可分为国家、行业、地方和企业劳动定员标准1按综合程度可分为：单项定员和综合定员标准2. 按定员标准的具体

10、形式分为：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员标准 编制定员标准的原则（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二） 依据要科学（3）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调定员标准的总体编排由三大要素构成：1概述由封面、目次、前言、首页等要素构成。2标准正文。由一般要素和技术要素构成；在一般要素中包括标准名称、范围和引用标准。3.补充附录，脚注，条文注，表注，图注等。七、制度化管理的概念制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的实质：在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科 学合理的理性

11、权威实行管理。制度化管理的特征：1、在劳动分工的基础上，明确岗位权责并制度化；2、依机构、层次不同岗位的权力大小形成一个有序的指挥链或等级系统并以制度行式固化下来；3、以文字形式规定岗位特性和员工素质能力要求，明确资格鉴定方法；4、实行所有权与管理权相分离；5、 管理人员在实施管理时有三个特点：1）因事设人原则，每个管理者只负责特定的工作；2）每个管理者均有执行自已职能所拥有的权力；3）权力要服从有关章程和制度的规定。6、管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守而非某个人。制度规范的类型：1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范八、企业人力资源管理的五种基本职能1 录用；

12、2保持；3发展；4考评；5调整；围绕计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。人力资源管理制度规划的原则1共同发展原则；2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5. 与集体合同协调一致；6.保持动态性。制定人力资源管理制度的基本要求：1 从企业具体情况出发 2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性九、审核人力资源费用预算的基本要求（1） 合理性；（2）准确性；（3）可比性；人力资源费用预算是企业在一个生产周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。包含三大基本项目：1、工资项目2、职工社会保险费以和其它相关的基

13、金项目3、其它项目审核人工成本预算的方法：（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）；2）企业的工资市场水平调查；3）关注消费者物价指数（二）注意比较分析费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工利益（四）应与人力资源规划工作结合起来。人工成本的总预算的决定两个重要因素：人力资源规划；企业人员工资水平。预算与执行的原则：分头预算，总体控制，个案执行”1、认真分析人力资源管理各方面活动和其过程2、 确定在这些活动或过程中都需要哪些资源，多少资源给予支持。十、人力资源费用支出的控制原则：A、和时性E、节约性C、适应性D、权责利相结

14、合程序：1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理第二章人员招聘与配置、员工招聘活动的实施人员补充的渠道：内部招聘；外部招聘内部招聘 的主要方法：推荐法；布告法；档案法；优点： 1.准确性高； 2.适应较快； 3.激励性强； 4.费用较低缺点： 1.因不公可能产生矛盾，产生不利影响；2.可能导致组织的同质化； 3.容易抑制创新外部招聘 的主要方法：1. 发布广告 （电视/报纸/杂志 ） 2.借助中介 （人才交流中心 /招聘洽谈会 /猎头）3. 校园招聘4.网络招聘5.熟人推荐优点： 1.带来新思想和新方法2.有利于招聘一流人才3.树立形象的作用不足： 1.筛选难度大 ,时间长

15、； 2.进入角色慢； 3.招募成本大； 4.决策风险大； 5.影响内部员工的积极性。 选择招聘渠道的主要步骤1. 分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘人员的特点 3.确定合适的招聘来源 4.选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序 /步骤1.准备展位； 2.准备资料和设备； 3.招聘人员的准备； 4.与协作方沟通联系； 5.招聘会的宣传工作；6. 招聘会后的工作校园上门招聘方式应注意的问题：1 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象3 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4 对学生感兴趣的问题做好准备 采用

16、招聘洽谈会方式时应关注的问题1 了解招聘会的档次； 2.了解招聘会面对的对象； 3.注意招聘会的组织者； 4.注意招聘会的信息宣传。二、对应聘者的初步筛选筛选简历的方法： 1.分析简历结构； 2.审察简历的客观内容； 3.判断是否符合岗位技术和经验要求；4. 审查简历中的逻辑性； 5.对简历的整体印象筛选申请表的方法 ：1.判断应聘者的态度； 2.关注与职业相关的问题； 3.注明可疑之处。三、笔试方法的应用是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：一般知识和能力 ，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等专业知识和能力 ，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等

17、优点： 1.试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率； 3.应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；4。成绩评定比较客观缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以和管理能力、口头表达能力以和操作能力等 提高笔试的有效性应注意的问题： 1.命题是否恰当2.确定评阅计分规则3.阅卷和成绩复核四、面试的组织与实施面试的目标： （一）面试考官的目标； （二）应聘者的目标； （三）围绕面试目标应进行的必要说明 对面试考官而言 :? 创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；? 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情

18、况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；? 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；? 决定应聘者是否通过本次面试等。对应聘者而言 :? 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；? 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；? 希望被理解、被尊重，并得到公平对待；? 充分的了解自己关心的问题；? 决定是否愿意来该单位工作等面试的基本程序： 1.面试前的准备阶段； 2.面试开始阶段 ;3.正式面试阶段 ;4.结束面试阶段 5.面试评价阶段 面试方法： （一 ） 从面试所达到的效果来看，可分为初步面试和诊断面试（二）从面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试 .面试问题设计

19、技巧 ：面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的 工作说明书以和应聘者的个人资料 。面试主要提问方式有 ： 1.开放式提问； 2.封闭式提问 ;3.清单式提问； 4.假设式提问； 5.重复式提问； 6.确认式提问； 7.举例式提问 .面试提问应注意的问题1. 避免引导性提问2.有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况3. 综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展和其他问题，来判断了解求职者的求职动机4. 问题直截了当，言简意赅5.有疑问马上提问，并将其回答记录下来6.不要轻易打断应聘者的话7. 有效倾听8.注意观察非语言行为。五、其它选拔方

20、法 心理测试：（一）人格测试； （二 ）兴趣测试； （三） 能力测试；（四）情境模拟测试法。 情境模拟测试法 的概念 ：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理 有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。特点： 重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问 题、语言表达等综合素质。适合： 招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员分类 ：根据内容1.语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试2.组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等3.事务处理能力测试：公文

21、处理，冲突处理，行政工作能力测试等。这些素质也是对现代管理人员必备的要求。优点： 1.多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者。2.重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费3.实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来主要方法： 1.公文处理（公文筐测试）2.无领导小组讨论。 3. 决策模拟竞赛法略4.访谈法5. 角色扮演 6 即席发言7.案例分析法心理测试应遵循的原则： 1.保护个人隐私2.要用严格的程序 3.测试结果不能作为唯一评定依据六、员工录用决策一般来说人员录用的主要策略有：a） 多重淘汰式 ：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合

22、格。b） 补偿式 ：即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。c） 结合式作出录用决策的注意事项1尽量使用全面衡量的方法2.尽量减少作出录用决策的人员3.不能求全责备七、员工招聘活动的评估1成本效益评估招聘成本： 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招募总成本包括： 直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等） 间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。成本效用评估： 总成本效用 =录用人数 /招聘总成本；招募成本效用 =应聘人数 / 招募期间的费用选拔成本效用 =被选中人数 /选择期间的费用；人员录用成本

23、效用=正式录用的人数 / 录用期间的费用招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值 /招聘总成本，此比越高，则说明招聘工作越有效。录用比=录用人数/应聘人数x 100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X 100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数x 100%八、信度与效度评估信度 主要是指测试结果的可靠性或一致性。可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数： 同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。不适用于： 受熟练程度影响较大的测试等值系数： 对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。内在一致性系数： 把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若

24、干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性 评分者信度：指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性效度 ：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分以下三种：预测效度： 说明预测将来的行为的有效性。根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预 测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。 适用于：潜力测试 内容效度： 预测方法能真正测出想测的内容的程度。如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度 适用于：知识测试与实际操作测试 不适用于：能力和潜力测试 同测效度： 对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。不适用于：人员选

25、拔测试九、人力资源的有效配置人力配置的原理： 1.要素有用原理； 2.能位对应原理； 3.互补增值原理； 4.动态适应原理； 5.弹性冗余原理。 十、企业劳动分工劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工。劳动分工的形式： 1.职能分工； 2.专业（工种）分工； 3.技术分工 . 企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2.把不同的工艺阶段和工种分开；2 把准备性工作和执行性工作分开； 4.把基本工作和辅助工作分开； 5.把技术高低不同的工作分开；6. 防止劳动分工过细带来的消极影响。企业劳动协作的形式：1. 简单协作； 2.复杂协作。 十一、员工配置的基本方法

26、： 1.以人为标准进行配置2.以岗位为标准进行配置3.以双向选择为标准进行配置十二、劳务外派与引进。外派劳务工作的基本程序： 1.个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记2. 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选3 外派公司与雇主签订劳务合同 ，并由雇主对录用人员发邀请函4 录用人员递交办理手续所需的有关资料5.劳务人员接受出境培训6. 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书7. 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。8.离境前缴纳有关费用。外派劳务的管理 ： 1.外派劳务项目的审查； 2.外派劳务人员的挑选； 3.外派劳务人员的培训。

27、劳务引进的管理： 1.聘用外国人的审批2.聘用外国人就业的基本条件3.入境后的工作 （申请就业证 / 居留证 ）第三章 培训与开发一、培训管理培训需求分析的作用 ： 1.有利于找出差距确立培训目标； 2.有利于找出解决问题的方法 ;3.有利于进行前瞻性预测 分析； 4.有利于进行培训成本的预算； 5.有利于促进企业各方达成共识。培训需求分析的内容： 1.培训需求的层次分析（战略层次、组织层次、员工个体层次）（P117 图）2. 培训需求的对象分析： 1）新员工培训需求分析， 2）在职员工培训需求分析；3. 培训需求的阶段分析： 1）目前培训需求分析； 2）未来培训需求分析。培训需求分析的实施程

28、序 ： （一）做好培训前期的准备工作 （1.建立员工背景档案； 2.同各部门人员保持密切联系；2. 向主管领导反映情况； 4.准备培训需求调查。（二 ）制定培训需求调查计划； （1.培训需求调查工作的行动计划； 2.确定培训需求调查工作的目标； 3.选择合适的培 训需求调查方法； 4.确定培训需求调查的内容。 ）（三 ）实施培训需求调查工作： （1.提出培训需求动议或愿意； 2.调查、申报、汇总需求动议； 3.分析培训需求；4. 汇总培训需求意见，确认培训需求.）（四）分析与输出培训需求结果1. 对培训需求调查信息进行归类、整理；2.对培训需求进行分析、总结； 3撰写培训需求分析报告撰写员工培

29、训需求分析报告： 1.需求分析实施的背景 ; 2.开展需求分析的目的和性质3.概述需求分析实施的方法和过程4.阐明分析结果5.解释、评论分析结果和提供参考意见6.附录 7.报告提要培训需求的收集方法 :1.面谈法； 2.重点团队分析法； 3.工作任务分析法； 4.观察法； 5.调查问卷 培训需求分析模型： （一）循环评估模型 （有积极的和消极的两种培训者） ；（ 二）全面性任务分析模型（1.计划阶段、 2.研究阶段 3.任务和技能目录阶段、 4.任务或技能分析阶段、5. 规划设计阶段、 6.执行新的或修正的培训规划阶段）（三）绩效差距分析模型（ 1.发现问题阶段 2.预先分析阶段3.需求分析阶

30、段）（四 ）前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前瞻性培训非常必要实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1.了解受训员工的现状； 2.寻找受训员工存在的问题；3. 确定受训员工期望能够达到的培训效果；4.找出培训需求。、培训规划的制定1培训规划的主要内容 ：（一）培训项目的确定 （1.在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序；（二）培训内容的开发 三）实施过程的设计（四）评估手段的选择（五）培训资源的筹备六）培训成本的预算2. 明确培训的目标群体和其规模；3.确定培训目标群体的培训目标 ）坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质”的基本原则）（ 1.合理安

31、排培训进度2.合理选择教学方式3.全面分析培训环境）（1.如何考核培训的成败2.如何进行中间效果的评估3.如何评估培训结束时受训者的学习效果 4.如何考察在工作中的运用情况。 ）（包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用）（ 进行成本预算是得到高层批准的必须环节）2年度培训计划的构成： 1.目的2.原则 3.培训需求4.培训目的或目标5.培训对象 6.培训内容7. 培训时间 8.培训地点 9.培训形式和方式； 10.培训教师； 11 培训组织人； 12.考评方式； 13.计划变更或者调 整方式； 14.培训费预算； 15.签发人。3. 制定培训规划的步骤和方法（关注三点：目的、结果、方法

32、）培训规划的九大步骤，是不能截然分开的，培训者可以根据需要来确定各个步骤的顺序，也可以决定是否跨过或重 复其中 一个或几个步 骤。（1、 培训需求分 析； 2、 工作说明； 3、任 务分析；4、 排序 ；5、陈述目标； 6、 设计测验； 7、 制定培训策略； 8、 设计培训内容； 9、 实验。）4. 年度培训计划的制定 ： 1.根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算进行审批。 3.培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作 4.后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。

33、 5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知有关部门和单位。5. 年度培训计划的经费预算1）确定培训经费的来源 :是由企业承担、还是企业与员工共同分担；2）确定培训经费的分配与使用； 3）进行培训成本 收益计算 4）制定培训预算计划（5）培训费用的控制与成本降低三、培训组织与实施1. 培训前对培训师的基本要求 : 1）做好准备工作 （检查教学用具 ） 2）决定如何在学员之间分组 （避免同一部门或单位 的单位的人在一组 ）；3）对 “培训者指南 ”中提到的材料进行取舍 （站在学员的角度上思考学员可能会提出的问题）2. 培训师的培训与开发： 1. 授课技巧培训 （授课技巧高低是影响培训效

34、果的关键因素） 2.教学工具的使用培训（必须熟练使用现代化的教学工具 ） 3.教学内容的培训 （外部和内部培训师的优缺点 ）4. 对培训师的教学效果评估 （分别评估培训中的表现和教学中的表现）5. 教师培训与教学效果评估的意义（选择高质量培训师的手段 ）3. 培训课程的实施与管理： （一）前期准备工作； （二）培训实施阶段； （三）知识或技能的传授；（四）对学习进行回顾和评估 ;（五） 培训后的工作。4. 企业外部培训的实施 1.自己提出申请自己提出申请，经同意后，呈领导审批，最后备案2. 签订培训合同，规定责任和义务3. 不要影响工作，不宜提倡全脱产学习。在工作日的时间视同上班，但要提供考勤

35、和成绩单。5. 培训实施计划的控制 : 1.收集培训相关资料； 2.比较目标与现状之间的差距 3分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具4.对培训计划进行检讨，发现偏差5.培训计划纠偏6.公布培训计划，跟进培训计划落实.注意事项： 如何实现培训资源的充分利用1.让受训者变成培训者（由讲师的 “一言堂 ”变成几十个讲师的 “群言堂 ”） 2.培训时间的开发与利用（拓展有效利用的时间）;3.培训空间的充分利用 （把有限的空间自如地设计 ）四、培训效果的评估1.培训效果信息的种类 ：（ 1）培训和时性信息； （2）培训目的设定合理与否的信息； （ 3）培训内容设置方面的信息； （4）教材选用与编

36、辑方面的信息； （ 5）教师选定方面的信息； （6）培训时间选定方面的信息； （7）培训场地方面 的信息；（ 8）受训群体选择方面的信息； （9）培训形式选择方面的信息； （10）培训组织与管理方面的信息。 2培训效果信息的收集渠道1生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权； 2受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一；3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道4培训师是了解受训人员组成需求的关键3. 培训效果评估的指标1）认知成果（衡量受训者对培训项目中强调的原理、技术、程序等的熟悉程度）2）技能成果（原来评价技术或运动技能

37、以和行为方式的水平）3） 情感成果（包括态度和动机在内的成果）4）绩效成果（用来决策公司为培训计划所支付的费用）5）投资回报率（培训的货币收益和培训成本的比较）4 培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息；2通过观察收集信息；3通过访问收集信息；4通过培训调查收集信息。（P142 3-2）5培训效果信息的整理与分析：对收集到的信息进行分类、归档、统计，并将信息趋势和分布状况通过图表形象表达6 培训效果的跟踪与监控（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈目的：与培训后的状况进行比较以测定培训的效果（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈1受训者与培训内容的相关性2受训者对培训项目的认知程度3培训内容4培训的

38、进度和中间效果5培训环境6培训机构和培训人员（三） 培训效果评估效果评估是培训评估的重点（四） 培训效率评估取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告7培训效果监控情况的总结（一） 总结信息的来源：1、培训者评估2、学员评估（二） 总结包括的内容：1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容3、简要介绍培训方法4、对本次培训的综合分析与评价5、结论和建议6、附件五、培训方法的选择:类型具体方法直接传授型培训法讲授法、专题讲座、研讨法（以教师或受训者为中心；以任务或过程为取向）实践型培训法工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法参与型培训法自学、案例研究法（案例

39、分析法；事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练态度型培训法角色扮演法、拓展训练（场地拓展训练；野外拓展训练）科技时代的培训方式网上培训、虚拟培训其它方法函授、业余进修、开展读书活动、参观访问六、选择培训方法的程序1.确定培训活动的领域；2分析培训方法的适用性；3根据培训要求优选培训方法。培训方法的适用性与基础理论知识教育培训相适应讲义法、项目指导法、演示法、参观等与解决问题能力培训相适应案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等与创造性培训相适应头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等与技能培训相适应实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等与态度、价值观以

40、和陶冶人格情操教育 相适应面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方 格理论培训等与基本能力的开发相适应自我开发的支持、跟踪培训等3要求：（1）针对具体工作任务；2与培训目的、课程目标相适应；3与受训者群体特征相适应（1学员构成；2.工作可离度；3工作压力）；4与企业的培训文化相适应5取决于培训资源与可能性4常用培训方法的应用：（一）案例分析法的操作程序（1培训前的准备工作；2.培训前的介绍工作；3案例讨论；4. 分析总结；5案例编写的步骤）（二）事件处理法的基本程序：（1）准备阶段；（2）实施阶段；（3）实施要点（三）头脑风暴法的操作程序：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（

41、3）明确问题；（4）记录参加者的思想； 畅谈阶段（6）解决问题七、培训制度的建立与通行企业培训制度的构成：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度。起草与修订培训制度的要求 ：1培训制度的战略性；2培训制度的长期性；3培训制度的适用性。企业培训制度的基本内容 ：1.制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3.企业员工培训制度实施办法；4.企业培训制度的核准与施行；5.企业培训制度的解释与修订权限的规定。1培训服务制度：起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分（一）制度条款：1.提出申请；2.履行签订手续；

42、3.签约后培训。（二） 协议条款：1.申请人；2.项目和目的；3.时间、地点、费用和形式； 4.要达到的技术或能力水平；5.要在企业服 务的时间和岗位；6.违约的补偿；7.部门经理人员的意见；8.参加人与培训批准人的有效法律签署。2. 入职培训制度1. 培训的意义和目的；2.人员界定；3.特殊情况的解决措施；4.主要责任区；5.基本要求标准；6.培训方法。3. 培训激励制度:1.岗位任职资格要求；2.业绩考核标准；3.晋升规定；4.分配原则。4. 培训考核评估制度：1.被考核的对象；2.执行组织；3.标准区分；4.主要方式；5.评分标准；6.考核结果的签署 确认；7.考核结果的备案；8.考核结

43、果的证明；9考核结果的.使用培训奖惩制度 制度：1制定的目的；2.执行组织和程序；3.奖惩对象说明；4.标准；5.执行方式和方法。培训风险管理制度：1.建立相对稳定的劳动关系；2.签订培训合同；3.明确责权；4.利益获得原则。第四章绩效管理企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工 作业绩，以和综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工 和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作

44、业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任 务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实 现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理程序的设计，由于涉和的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计；具体考评程序设计.绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发；一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员，无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。绩效管理参与者涉和五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、

45、考评目的、考 评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我 考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以和其他相关人员参与 的会议讨论形式。1 .明确绩效管理的对象，以和各个管理层级的关系。绩效考评涉和五类人员：1.考评者2.被考评者；3.被考评者的同事 4.被考评者的下级；5.企业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、 2.考评的目的、3.考评指标和标准贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃

46、透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。2. 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。选择绩效考评方法时要考虑3个因素：1.管理成本：进行管理成本分析；2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则；3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类：1） 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2） 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3） 结果

47、性效标：侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。绩效考核的三大类型：结果主导型；品质主导型；行为主导型。类型考评主要内容特点适应类型口口质主导员工在工作中表现出来的品质难把握，操作性与效度较差工作潜力、工作精神、人际沟通能力行为主导员工工作行为，重点在工作过程标准较容易确定，操作性较强管理性、事务性工作结果主导员工的工作效果，重点在产出和贡 献，不关心行为和过程标准容易制定，考评易操作。具有 短

48、期性和表现性等缺点具体生产操作的员工较适合，对事务 性工作人员的考评不太适合评估时机举例：销售人员、生产人员月评。一般管理人员季评。部门经理级管理人员半年评所有人员皆需年评（总经理以上除外）评估次数确定原则：1.与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以和完成一项计划所需的时间密切关系2在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 3.鼓励经常的评估4评估配合任务性质员工的考评步骤：1.科学的确定考评基础：2确定工作要项；3确定绩效标准 4评价实施5.绩效面谈6制定绩效改进计划7改进绩效的指导（二）实施阶段1. 通过提高员工的工作绩效增强核心竟争力。（1）目标第一；（2）计划第二；（3）监督第三；（4）指导第

49、四；（5）评估第五。2收集信息并注意资料的积累（1）所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一资料，还是间接的由他人观察的结果。（3）详细记录事件发生的时间、地点以和参与者（4）所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明（5）在进行考评时，应以文字描术记录为依据，可以保证考评的质量。（三）考评阶段从以下几个方面做好考评的组织实施工作：（1 ）提高绩效考评的准确性（2 ）保证绩效考评的公正性两个保障系统：1公司员工绩效评审系统；2公司员工申诉系统（3）考评结果的反馈方式。（4）考评表格的再检

50、验：1考评指标相关性检验2.考评标准准确性检验3考评表格的简易程度检验（四）总结阶段：1. 对企业绩效管理系统的全面诊断（1、对绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效管理指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断）2. 各个单位的主管应承担的责任;（1.召开月度或季度绩效管理总结会2、召开年度绩效管理总结会 ）3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。在总结阶段要完成的工作是：1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉和企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3.制定出下一

51、期全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总各方面的意见，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关 内容，提出调整和修改具体计划.（五）应用开发阶段： 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点（1）主要内容：1、重视考评者绩效管理能力开发2、被考评者的绩效开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发.二、绩效管理系统的有效运行绩效面谈的种类：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈绩效面谈的 方式：1.单向劝导式（指导型）面谈2、双向倾听式面谈 3.解决问题式面谈4、综合式绩效面谈绩效管理的面谈：（一）绩效

52、面谈的准备工作（1.拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料）（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施；（有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性 2、真实性3、和时性 4、主动性 5、适应性（能动性）三、绩效改进的策略与方法（1）改进工作绩效的方法：1、分析工作绩效差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、查明产生差距的原因： 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等（2） 制定改进工作绩效的策略：1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：和时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：（1）.劳动组织的调整、（2.）岗位人员的调整、

53、（3）.非常措施。绩效管理中的矛盾与解决方法三种矛盾：员工自我矛盾 主管自我矛盾组织目标矛盾三种措施和方法：1.以行为、制度、标准为导向，实事求是，以理服人；2.区分过去、现在、将来的绩效目标3适当下放权力，鼓励部属参与为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用以下几种方法：1座谈法；2问卷调查法；3查看工作记录法；4. 总体评价法。绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法（品质、行为、效果）1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4.强制分布法行为导向客观考评方法5、关键事件法6、行为锚定等级评价 法7、行为观察法8、加权选择量表法结果导向型评价方法9、目标管理法10、绩效标准法11

54、、直接指标法12、成绩记录法正确认识：各种评估方法皆有缺点评估方法之改进，只能降低错误，不能完全 避免错误：评估者的技巧和态度经过培训可以改变如何选择评估方法？选择时应考虑：评估的目的评估的内容评估者、被评者、评估的次数方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度三类绩效考核方法的优缺点比较优 点缺点基于特征的方法开发费用低使用的维度有意义容易使用评估出现偏差的可能性高 不易量化主观随意性大受干扰因素多基于行为的方法使用具体的行为维度员工和领导均可接受可以提供反馈在用于奖金和晋升时比较公平开发和使用耗时多开发费用高可能出现评估偏差基于结果的方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金和亚升决策开发和使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准三类绩效考核方法所考核的内容基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识完成任务销售额力气服从指令生产水平眼与手协调能力报告难题生产质量证书维护设备浪费商业知识维护记录事故成就欲遵守规则设备修理社会需要按时出勤服务的客户数量可靠性提交建议客户的满意程度忠诚不吸