中鼎集团实施ERP案例分析

1、1 / 28中鼎集团实施ERP案例分析安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施 ERPERP 系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经 营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为 ERPERP 科学合理的实施提供了保障。一、企业简介安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简 称 中鼎公司 ）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内 橡胶密封件行业的： 装备最先进 、 技术最全面 、 管理最先 进 、 生产能力最大 、 经济效益最好 的五项之最。其产品主 要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供

2、配套密封件。 20002000 年实现销售收入 1.391.39 亿元，利税 32003200万元； 20012001 年实现销售 收入 2.432.43 亿元，比去年增长约 75%75%，利税将达到 51005100 万元，比 去年增长约 59%59%。二、经营模式2 / 28中鼎公司的生产类型为混合型制造模式， 前期配方、 炼胶属 流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公 司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典 型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客 户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营 管理：一方面，市场需求波动大，

3、经营具有明显的随机性；另一 方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排， 造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约， 而且还受到自 制模具能力的制约 , , 使得订单能力审核十分困难，并成为订单执 行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式， 下设 8 8 个产品事 业部和4 4 个车间 （五金、炼胶、预成型、模具 ） 。车间为产品事业 部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模 具。各事业部与车间之间的供货 / / 领料实行内部核算。每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库 存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资

4、决策、 战略规划、产品销3 / 28售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织 形式对加强公司内部经济核算， 适应市场需求曾起到一定的积极 作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采 购计划和库存管理又由各事业部自行负责， 这种状况无法保证计 划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高 效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成 化管理。三、市场背景由于主机厂的激烈竞争， 使得作为配件厂的中鼎公司面临着 更加严峻的竞争考验； 主机市场需求多样化、个性化的特点更 加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对 市场的快速反应能力； 主机厂为占领市场

5、， 不断地掀起价格大战， 势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本， 才能适应主机厂价格竞争的需要；主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备， 以快速响应客户需求； 另一方面又不能占压太多的库存资金， 背 上过重的包袱是4 / 28目前配件厂一大难题 （目前企业是采取在主机厂 设 在途库 的方式进行管理。去年， 170170 个 在途库 由于信息滞 后等原因损失 150150 万人民币）；对配件厂而言， 质量的稳定和提高至关重要， 尤其对相对固 定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且 会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况

6、， 公司领导认为： 企业现有自行开发的管理应 用系统无法实现信息的集成与共享， 不能适应多样化市场的竞争 需要，为此，决定引进 ERPERP 企业资源计划管理系统，以建立快速 的信息获取、 处理和响应机制， 改革企业传统的生产组织模式和 管理方式，优化企业的业务流程和资源配置， 努力降低产品成本， 不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产 品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。四、实施计划根据 总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进 的原则，中鼎公司 ERPERP 系统的实施主要分为以下三个阶段：5 / 28第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资

7、源管理系统。实施目标：实现企业内部物流、 资金流与信息流的有效集成。第二阶段：实施内容：分销管理（DRPDRP 系统；客户关系管 理（ CRMCRM。实施目标： 按照供需链的管理思想， 实现企业资源的全面集 成。第三阶段：实施内容：PDMPDM 产品数据管理系统。实施目标：实现 CAD/CAPP/CACAD/CAPP/CA 单元技术与 ERPERP 系统的有机 集成。中鼎公司 20002000 年开始酝酿引进 ERPERP 系统，并开展了必要的 前期准备工作； 20012001 年年初决定立项； 1 1 - - 6 6 月份对初选的几家 软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定 利

8、 玛软件信息技术有限公司 的 CAPMSCAPMS 系统；八月份正式实施；十 月份物流管理子系统（即供、销、存系统）上线运行，并丢掉手 工帐，实现了物流的集成化管理； 目前正在做实施生产管理系统 的有关准备工作。五、经验总结及教训6 / 28中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系 统，我们的体会和做法是：1 1、必须重视前期准备工作。前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期 工作在ERFERF 项目实施中起着很重要的作用， 它的好坏直接影响项目实施的成败。 而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和 简略，在还不理解 erperp 原理和企业具体需求的情况下就去选择软

9、件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中 鼎公司用了大约 1 1 年多的时间开展前期准备工作， 在前期工作中 我们认为：1 1）、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则： 绝不可以在没有理解 MRRIMRRI 之前，就去选择 软件 。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERPERP 系统的原理、现代化管理思想、信 息化建设的必要性等。使他们：理解 ERPERP 了解系统的运行机制 和应用规律； 认识项目实施的必要性和艰巨性， 从而取得了企业 的中、高层领导的支持，为成功实施 ERPERP 系统奠定了良好的思想 基础。7

10、/ 282 2）、要明确企业需求和实施目标。对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点， 能否 满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERPERP 管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研： 找出企业管理上和业务流程中存在的问题； 通过 需求分析： 对存在的问题进行评议和诊断， 并提出改进意见或解 决方案。 在需求调研和需求分析的基础上以书面形式， 制定出中 鼎公司的ERPERP 系统设计方案 。ERPERP 系统设计方案 ，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计划、应用环境等都作出了严格的定义， 还对实施条件和必 要准备都作了具体要求。我们把ER

11、PERP 系统设计方案 作为项目实 施、用户化修改和项目验收的重要依据， 同时也把它作为企业进 行可行性研究、 投资效益分析、 项目决策、 选择软件的重要依据。至于系统目标， 根据中鼎公司的个性化特点， 系统设计方案 提出了 二线一台 的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设 计、模具制造、8 / 28到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另 一条线从销售计划、 生产计划、 采购管理、 车间作业、 库存管理、 到成本结算， 实现企业经营计划管理的信息集成， 以充分体现订 单驱动的生产特点；利用企业网络平台，通过网络营销，实现产 品、模具的 CADCAD CAPCAP/ CAMCAM 与 ER

12、PERP 系统有效集成。3 3）、应选择满足企业个性化需求的成熟软件。我们是在理解 ERRERR 明确企业需求的前提下去选择软件的，并把 能否满足企业的生产模式和个性化需求 作为选择软件的 首要条件，坚持 不选最好的软件，只选最适用的软件 的原则。 由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。 选择软件我们采取了以下具体步骤：（1 1）市场调研首先是对中、外 ERRERR 软件商在中国市场的占有率进行调查、 比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、 适用性进行摸底、 分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果， 以检验 其软件的成熟性，实施经9 / 28验的丰富性。（2 2

13、）软件模拟演示在市场调研的基础上， 我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或部件 （约 10201020 个物料）， 整理好有关数据， 带着需要解决的问题， 利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化 程度及功能对企业的适应性。（3 3）综合评议比较根据市场调研和模拟演示的结果， 考虑到中国国情、 企业的 个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚 信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反 复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择 利玛软件信息技术有限公司 的 CAPMSCAPMS 系统。为什么

14、未选用国外软件， 应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、10 / 28商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们 认为：国外软件对企业的运行环境要求很严， 而我国的市场机制 和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异， 为此，实施难 度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外 软件一般不提供源程序， 而且往往是由代理进行实施， 不仅不利 于用户化修改和二次开发， 而且也不利于企业建立自己的技术服 务队伍； 国外软件实施费用较高， 中、 小型企业的财力一般难以 承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案 例不多， 特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效

15、 果都不太理想， 所以，我们未选用国外软件。我们选用 利玛软件 的主要理由是： 其软件在国产软件中商 品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要； 实施经验较为丰富， 成功案例较多， 江汽 集团的成功案例为我 们提供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有 利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持 B B / S S 与 C/C/ S S 混合结构，为企业实施 分销管理 和 供需链管理 提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选 用 利玛软件 。11 / 282 2、必须坚持全员培训的原则企业信息化是企业领导和员工理念的信息化， 企业信息化的 实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解 ERPERP 运作体系，转变传统管理习 惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是 ERFERF 项目能否成功的一个关键要素。我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的 策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的 原则；采取送出去和请进来