招聘制度-基于能力选拔与开发学员手册

1、-有效选才、祝你成功有效选才、祝你成功培训目标p通过掌握胜任力的设计与开发方法，能够客观、科学的依据胜任力评价、选拔与开发人才，为团队和公司选拔与培养优秀的、适合本企业需要的人才，促进公司业务的持续发展。一、重要性二、胜任力三、面试四、评价方法五、用人决策六、能力评价七、能力开发第一单元、后备人才，薪火相传后备人才为何如此重要？长板凳计划起源n世界大企业联合会调查结果n企业领导力委员会在美国对252家公司中得调查结果n翰威特咨询公司2003调查结果薪酬薪酬经营需求经营需求组织组织结构结构职位评估职位评估职位描述职位描述胜任力胜任力现金现金福利福利招聘选拔招聘选拔绩效管理绩效管理培训发展培训发展

2、人员配置人员配置方案方案战略战略基于胜任力模型的后备人才管理框架图基于胜任力模型的后备人才管理框架图领导人才开发策略领导人才开发策略 领导能力标准（模型）领导能力标准（模型）人才战略人才战略 /人才规划人才规划外部招聘外部招聘 或或-内部人才发展内部人才发展评估评估人才质量人才质量/结构核查结构核查领导力评估领导力评估执行执行人才缺口人才缺口经营战略经营战略招聘策略招聘策略 继任继任/后备计划后备计划发展计划发展计划发展措施发展措施能力能力业绩业绩 潜力潜力人才库人才库人才梯队人才梯队核查后的人才库核查后的人才库衡量标准衡量标准 业绩管理业绩管理 IDP（个人发展计划）（个人发展计划） 高级管

3、理层的发展高级管理层的发展人才流动率人才流动率个人发展计划执行率个人发展计划执行率导师计划执行率导师计划执行率领导力学习和发展领导力学习和发展领导力开发框架领导力开发框架 正式的课程正式的课程 非正式的课程非正式的课程 其他发展措施（其他发展措施（轮岗、在职锻炼轮岗、在职锻炼、在职辅导）、在职辅导）后备人才评价三要素p业绩n以结果来衡量p能力n以行为来衡量p潜力n以发展趋势来衡量单元二：胜任力2准确：2能准确地预测和评价应聘者的能力2公平：2机会均等，标准一致2基于能力淘汰2 认同：2面谈过程中传递公司品牌标准标准S是否科学是否科学是否是典型是否是典型是否可考核是否可考核方法方法M信度如何信度

4、如何是否科学是否科学是否容易操作是否容易操作人员人员P是否客观是否客观清楚能力标准清楚能力标准会用评价方法会用评价方法p美国国务院案例：p70年代早期，美国国务院派往亚非拉等国家和地区的国外新闻服务官大多数不胜任？p为什么？p聘请哈佛大学教授：麦克利兰研究胜任能力的起源p传统的选拔方式：考试n找了一些资深的外交官员，以文学、艺术、美国历史、西方文明史、以及英语语言、经济和管理等知识，设计考试题，得到分数高的人则被选拔到国外当新闻服务官。 p这种考试选拔的误区：n 分数高与实际能力之间相关性很弱n 什么才是评价优秀外交官的标准？ 胜任能力的起源n优秀外交官n和普通外交官n行为事件法 BEI (

5、Behavioral Event Interview)p研究结果：能力差异n跨文化敏感度n人际影响力胜任能力的起源 p能力差异之一：跨文化的敏感度n我是一个在北非工作的文化事务官员，有一天我收到华盛顿的一个命令，要求我播放一个影片。但我了解到这部影片中的一个美国政治人物是不受当地欢迎的。我知道如果我真的播放那部影片，那么，第二天这个地方就会被500个以上的左翼学生所烧毁。华盛顿方面认为影片非常好，而当地人却认为是一种侮辱。我必须找到一个合适的方法播放影片，能够二者兼顾。后来，我想了一个两全其美的方案，就是在任何人都不会出来的复活节当天播放。胜任能力的起源p 能力差异之二：对他人有正面的期待n我

6、能够理解和尊重这个学生领袖，他只不过是民族主义高涨时期的一种情绪表现，不久的将来他会成为这个新建国家的领导人。虽然他试图烧毁我的图书馆。但我却邀请他们使用我的设备，并且利用我们的场地举行会议，我主动让更多的美国人去倾听、并和他们交流。如今我和学生领袖建立了良好的个人关系，他再也不提烧掉图书馆的事情了。胜任能力的起源胜任力定义胜任力定义看得见容易培养看不见 需系统开发知识知识技能技能自我形象自我形象态度态度/价值观价值观动机动机特质特质什么是胜任能力什么是胜任能力（ Competency）能将某一工作中有卓越成就者与表现普通者区分开来的特征。包括动机、特质、自我形象、态度/价值观、知识和技巧等构

7、成。Competency 被翻译成为：才能、素质、胜任特征、胜任能力等知识知识p另外计量的时候，它的浓度是不是标准，这个油罐它很大，66立方米或者75立方米，密度是不是很均匀，都有影响。比如说计量过程中，这个油罐是长的，罐底就在这儿，插进来，刚停下来测温度和等一会儿再测温度，这个都有讲究的，它散热不一样，比如说先装的底下的这些，密度就低了，上头可能是高的，罐中心这块，口中心这块温度会高，侧面温度低，测量那个点，是不是规定的点 技巧p执行或完成任务的能力p主要是：如何做的p如倾听技巧，谈判的技巧举例：p现在总结领导工作除了考核以外，还有一窍门。一要记数字，二要记日子。自我形象p个人对自己的评价和

8、定位，如认为自己自信，有能力人例子：p我这人好象比较年轻，也能吃能睡，白天弄完了，晚上该睡就睡。反正仔细分析，利用专家这些力量，心里有数，也没有什么可怕的。 自我形象p比如说对“员工当家作主人”的观点，这个主人，应该重新认识或者重新定义，首先就是理论上我们说的通，我们从党章里来说，工人阶级领导一切，党章里，我们社会主义制度的性质，就是工人当家作主。我认为我们是打工的，包括我，也是打工的。你说，我们有什么，我们有资产有处分权吗？没有。我们替总公司，替国家，替我们某个部门，管好一部分。 态度/价值观p人是一种相对稳定的对待特定的人、群体、组织、事件、观念的情感、信念和行为的倾向。p情感倾向：喜欢、

9、讨厌、高兴、快乐p信念倾向（价值观）：做人应该诚实p行为倾向：拒绝采取行动态度/价值观p我们纪律严肃性没有了，今后再出现这种情况，我们怎么办，就没有办法向上走了，所以我说这个人，我们一定要严格处理，上法院，输了，我们继续申诉，否则的话，这个厂子没法管。 动机p是一个或一系列过程，以某种方式引发、促进、保持并这种终止一连串导向目标的行为p动机因素n生理因素：饥饿、渴和性n社会因素：成就、地位、权力、归属感动机p从日本回来我就知道了，现代化的炼厂智能化的模型是什么样，我一直想朝着这样一个目标去做。当时阻力很大。后来我在炼油厂做总工程师的时候，我就在想着要做这样一个工厂，需要做哪些基础工作，我有这个

10、权力，我就开始魏自动化控制做了一些基础工作。 特质p身体特征以及拥有对情境和信息的持续反映如：p篮球运动员的身高在2米以上p情绪控制能力p外向和内向等能力词典：能力词典：某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进某一职业或岗位的人（如管理人员）的胜任能力进行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。行归类定义的集合，包括能力要素、能力定义和典型行为。能力词典或模型能力词典或模型IBM的领导力模型的领导力模型p必胜的决心n行业洞察力n创新思维n结果导向p快速的执行力n团队领导n直言不讳n团队合作n决断力 领导力标准领导力标准成为了IBM公司中对每一位高级经理进行评估的依据。不久，IBM

11、的员工就会意识到，这将是他们在新IBM中追求进步的方法。p持续的动能n提升组织能力n教练与培养n奉献精神p核心特质n对业务的激情能力与绩效的因果关系知识知识技能技能态度态度特质特质动机动机绩效绩效业绩业绩标准标准投入投入过程过程产出产出行为表现行为表现因果关系开始办公大家不相信，开始办公大家不相信，化验室的传递，比如化验室的传递，比如说我有一个分析单出说我有一个分析单出来，都是要书面写好来，都是要书面写好的，电脑传递都是不的，电脑传递都是不算数的，那个概念开算数的，那个概念开始都接受不了，你没始都接受不了，你没有这个小票怎么办？有这个小票怎么办？ 慢慢给他们讲解，慢慢给他们讲解，我说可以试用两

12、个我说可以试用两个月，既用小票，又月，既用小票，又用电脑，然后两个用电脑，然后两个月以后，告诉你们月以后，告诉你们时间到了，把它取时间到了，把它取消。消。 现在没有一个人再现在没有一个人再打小票了，操作工打小票了，操作工都可以看到，他看都可以看到，他看的比你清楚，大大的比你清楚，大大提高了效率，现在提高了效率，现在的东西还是好的东西还是好。典型行为与结果的关系典型行为与结果的关系典型行为p行为：开始大家都不相信p典型行为1：关注员工对变革的接受度p行为：慢慢给他们讲解，我说可以试用两个月，既用小票，又用电脑p典型行为典型行为2 2：以解释和试用的等方法让员工接受变革：以解释和试用的等方法让员工

13、接受变革石药集团领导力模型：四个维度，八项能力石药集团领导力模型：四个维度，八项能力石药能力模型关注客户关注客户定义：基于诚信，深入把握客户（内部/外部）的需求，采取有效的措施，与客户保持和发展良好业务与合作关系，保证公司利益最大化 。基本水平基本水平B能够在指导和监督下进行工作。典型行为：典型行为：l） 能够倾听客户的需求。2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息进阶水平进阶水平D能够独立工作，或在大多数情况下通过管理他人完成工作。典型行为：典型行为：l） 站在客户的角度上考虑客

14、户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。专家水平专家水平E运用专家水平的能力，正确指导团队或公司完成挑战性目标，并产生广泛积极的影响。典型行为：典型行为：1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，通过谈判促成业务。2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。3）能够抓住影响客户决策的关键环节，与关键决策者建立良好的个人关系。4）能够整合企业部门之间的

15、合作，或有效解决部门之间的冲突，实现内部的双赢局面。战略水平战略水平S表现出战略型领导能力，从而对企业产生长期积极的影响，能够推动企业持续发展。典型行为：典型行为：l） 对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。2）基于石药的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的合作关系。3）正确评估与客户合作的潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动调整与客户的合作关系（如终止不良客户或发展有潜力客户）。专业胜任力基本水平典型行为：在存放时间，半成品和成品品质方面，确定重要标准。确定先进先出措施得以充分执行。在收货时，确保半成品的数量准确和

16、产品品质。认识到楼面成本机会点，遵循纠正程序。理解和食品配备相关的基本要求和术语，以及他们将会对食品成本产生的影响。根据食品成本行动计划中的规定，制订既定工作任务。进阶水平典型行为：通过有效订货，保持最恰当的存货量。确保使用生产模式及经过更新的产品叫制表来管理品管系统。运用观察技巧和与食品成本相关的报告，寻找并发掘机会点以控制食品成本，当发现问题时，采取纠正措施。制订，执行并追踪行动计划，令食品成本达恰当水平。 准确完成每日、每周和每月食品成本报告。专家水平典型行为：有能力筛选所有的数据资料，发掘真正的问题，采取预防措施。不断监管和追踪餐厅中所有与食品成本相关的举措，确保成效，采取纠正措施，并

17、和管理组团队沟通结果。分享他人在处理食品成本问题获得的经验，辅导及协助他人制订行动计划，强化食品成本管理。为团队确立明确的方向，将食品成本控制在最恰当的水平。战略水平典型行为：发展革新，富创意的食品准备程序及系统，引进经改良的采购技巧，以提高食品品质，并认识到对食品成本产生积极影响的更有效方法。检讨并制定成本控制标准，沟通将在餐厅执行的新方法。食品成本管理：理解并使用成本控制工具，以找出并处理营运中出现的问题。运用订货和生产控制来控制食品成本的能力。职位标准来自：三种工作能力p专业胜任力n抗生素知识与理论n经销商管理n各种资格认证p领导胜任力n领导力n影响力n计划p核心胜任力n雇员期望n雇员的

18、爱好能力与业绩国外对一个公司的统计p优秀销售人员 6700万p普通销售人员 300万 p业绩相差22倍美容院案例优秀美容师 12000元普通美容师 3000元相差4倍制药公司A公司 12万人均B公司 2万人均相差 6倍能力模型开发与应用流程能力模型开发与应用流程领导力模型领导力模型研究思路研究思路解解 读读 对客户战略的研究与提炼，以专家法获取标杆研究标杆研究参考全球数据库中若干优秀公司的领导力能力模型，借鉴其中内容解解 码码通过对行为事件访谈BEI，对结果的解码，为建立能力模型提供对照数据基于未来基于文化基于他人成功经验BEI研究方法BEI案例 在那儿我和他们睡通铺，厂子建出来还没有宿舍，在

19、那儿我和他们睡通铺，厂子建出来还没有宿舍，还没有招待所，晚上三班倒的跟，就住大通铺，像这还没有招待所，晚上三班倒的跟，就住大通铺，像这样大房间，十来个人住一个房间，他们在这儿呆了三样大房间，十来个人住一个房间，他们在这儿呆了三个月，我和他们住了三个月大通铺。和他们吃住在一个月，我和他们住了三个月大通铺。和他们吃住在一起，学青霉素的技术，起，学青霉素的技术， 另外，一个是安慰他们，他们另外，一个是安慰他们，他们在这儿很辛苦，也是在这儿很辛苦，也是2424小时盯在车间里，一个和他们小时盯在车间里，一个和他们住在一起，同吃同住，他们感觉到心里很放心，和这住在一起，同吃同住，他们感觉到心里很放心，和这

20、些技术人员打成一片，这是一个核心的。最后，我们些技术人员打成一片，这是一个核心的。最后，我们不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克了技术难不仅掌握了技术，而且还改良了技术，攻克了技术难关。关。 能力词典：六类，20项能力n行动类：行动类：成就欲，关注品质、主动性，信息收集；n服务类服务类：人际洞察力，服务意识；n影响力类影响力类：影响力，组织洞察，拓展关系；n管理类管理类：指挥他人，培养他人，团队合作，团队领导；n认知类认知类：专业特长，分析规划，总结能力；n个人效能类：个人效能类：自信心，情绪控制，灵活性，忠于组织。专业胜任力的编制流程采用专家法：n确定职务n信息收集：咨询现任的员工、上司或

21、专家。n分析整理：把收集资料加以分析及分类，编写模型。n排序：由熟悉该职位的主管把各项能力按其重要性排列次序。n订模型：内部专家评估小组评估确定。或外聘顾问公司第三单元 基于能力的结构化面试n销售经理：p我的管理风格是参与式，我召集大家在一起，与他们分享信息，使他们参与。这是建设好一个团队所需要做的。n访谈者（使用BEI）：p你能举一个具体例子来说明你的参与式管理风格吗？n销售经理：p好。最近我们西北区的销售下滑，我找齐所有销售数据，按区域分解，赶到那儿召集了一个会议。我告诉所有的区域销售经理“销售结果数据本是说明，形势很糟糕。销售结果必须得到改善，否则下次在这个桌子上开会的人数将减少。主动权

22、在你们手上，你们看怎样改善？”n访谈者：p这是一个关于你的“参与式管理”的例子吗？n销售经理：p是的。我举行了一个会议，不是吗？我给了他们全部的信息，以及处理这些信息的职责。u行为事件的面试原理n从过往的完整的行为事件，来预测应聘者未来的工作表现（能力） 。p行为事件面试的好处：行为事件面试的好处：n减少对应聘者工作经验的误解减少对应聘者工作经验的误解面谈者只须搜集并认识有用的资料即应聘者过往及现在的行为表现，而非从心理角度去分析他的行为。n避免受主观影响你对应聘者的评价避免受主观影响你对应聘者的评价你对应聘者的评价是应建基于其行为表现，而非你个人的主观感受或直觉。n避免应聘者提供含糊空泛的资

23、料避免应聘者提供含糊空泛的资料利用行为事件，可令应聘者难以隐瞒过往的事实，而是提供确切和实在的资料。行为面试的效度选拔方法选拔方法效度效度评价中心0.65结构化行为面试0.48-0.61工作考察0.54人格测试0.39推荐0.23非行为面试0.05-0.19面试第一步：面试准备n审阅应聘者资料，包括履历及申请表。n初步了解应聘者哪些工作经验切合有关职位n准备审阅背景资料n记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验n记下在那些时候应聘者并无受雇记录n准备发掘行为的问题n重温各项能力定义及行为指标n修订问题，使其更切合应聘者的经验n决定是否把问题次序改变：如有需要可提出其他的问题n估计完成面谈提问指引

24、每部分所需的时间。面试第二步：开场白n跟应聘者打招呼，告诉他你的名字及职位n向应聘者对职位及机构赶兴趣，表示感谢。n对应聘者的经验和成就，表示赞赏，并表示希望知道更详尽的资料。n对应聘者抽空来面谈，表示谢意。 n解释面谈的目的n让面谈者与应聘者互相认识。n知道更多应聘者的背景及经验。n让应聘者了解该职位和机构。面试第二步：开场白n 描述面谈的过程n请你简略地介绍个人经历。n提出关于这些工作经验的具体问题。n提供关于该职位与公司的资料。n回答应聘者关于职位与机构的问题。n指出你和他都需要上述资料，去作出准确的决定。n告诉应聘者你会做笔记。n解释应聘职位的基本功能n开始转入审阅背景资料阶段建议此阶

25、段为35分钟面试第三步：审阅背景资料面试第三步：审阅背景资料p请你简单叙述自己的学业和工作经历p关于学业n是否中断学业n是否成绩有问题及原因n成绩最好科目是什么，为什么n对哪个科目最喜欢或讨厌？p关于工作经历n任职机构情况，公司规模和人数，自己管理的人数；n主要职务和职责，期间是否发生过变化？n不同工作经历是否连续或中断？n重点关注近58年的工作经历p建议时间：58分钟p行为事件面试法：n通过了解应聘者过去所做过事件的来龙去脉，即事情发生的背景，其行为表现，及其行为所导致的后果，来判断他的能力和动机。n过去的行为是证明其能力存在的客观依据。p“S”、”T”：n即被访谈者所面对的情况(Situa

26、tion)/任务(Task)p“A”：n即被访谈者所采取的行动(Action)p“R”：n即被访谈者的行动所带来的结果(Result) 2种问题方式p开放式问题n你对我们公司有哪些了解？n你是如何做的？n结果如何？n当时是什么情况？p封闭式问题n你以前听说过我们公司吗？n你是主动辞职还是被公司辞退？n你是外向性格还是内向性格？错误的提问：引导性提问p引导性的问题（） 我想你作为部门经理，一定很有成就感吧？ 你决定接受减少薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？ p行为事件的问题（） 你作为部门经理，最喜欢/最讨厌的是那些工作？ 今年内你最难作出的决定是什么？你为什么觉得自己擅长解决这类问

27、题？请你举一个例子，你是如何解决难题的？你一般怎样开发新客户？告诉我，你最近一次是怎样找到新客户的？错误的提问p连珠炮式的问题（） 作为部门经理，你是怎样获得上司支持的？又是怎样获得下属的尊重的？同级经理是否有反对意见？p漏斗式的问题（）n你的职责是什么？n你最主要的职责是什么？1.在人员管理中，对你而言最难的是什么？需要跟进的提问策略：跟进问题：含糊的描述含糊的描述含糊的描述跟进问题跟进问题我大部份时间都能够应付所需处理的工作。你怎样做才可应付所有工作？一般来说，我都可以自己应付新的工作，不须请教别人。举一个实例，说明你要学习的工作，然后逐步描述你学习的过程？即使我很忙，有时我会帮同事工作。

28、你可以告诉我一个例子，是你很忙，但仍帮助同事解决难题吗?我们真的做了很多策划工夫，确保计划顺利开展。你在策划过程中实际负责什么任务?这个办法效果很好。你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例吗?跟进问题：观点描述观点观点跟进问题跟进问题我相信为顾客额外尽力是值得的。请举一个例子，说明你为顾客额外尽力的经验？我肯定我所做的工作比我的职责要求多。请讲述你在那项目做了什么工作？我认为，我的想法对两个小组合作有很大影响。请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法具争论性，我认为每人都有责任建议新的方法。请告诉我你提出这种建议的例子吗？跟进问题：观点描述理论或空谈理论或空谈跟进问题跟进问题那次的

29、情况，不仅教导我下一次说什么，也教导我不说什么。可以告诉我一次你应用这个原则的例子吗？从那次起我决定不再自动请缨，参加一些从前不曾担任的计划。你可以想到那次之后，决定不自动请缨的实际情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。你曾处理过表现欠佳的员工吗？当我了解得到要全体同事同意是多么困难后，我知道我需要在那类会议中采取另一种方法。你在那次会议中采用什么方法？跟进问题：完整的事件p在取得完整的行为事件后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事件。这时，应提出跟进问题，以取得更多事件。p例如：n 可否再举一个例子?n可否描述另一次?n有没有相反的情况，是你的办法行不通的?n描述

30、一个你不能 的情况？n那确是棘手的情况。你可以举出另一次用那方法而且可以让顾客满意的情况吗？跟进的必要性p让你搜集足够的完整事件，就所有能力评核应聘者，也是取得切合事件的关键，只促进对应聘者有完整而准确的认识。p减低应聘者假装的机会，若应聘者每次提供假行为事件，面谈者提出跟进问题会减低他隐瞒事实的机会。p减少理论性的回应，或者应聘者认为是正确或别人期望的回应，询问应聘者他在从前职位上做过什么，使他不会提供理论性的资料，例如，若受聘后会怎样做，或者会怎样应付某种情况。p避免误解资料或对应聘者过早下判断，当你跟进提问，找出应聘者为何采取那项行动和结果怎样，就没有必要去猜测他的意图和行动后果。p根据

31、招聘岗位的能力要求和应聘者的背景组织问题n我要重点挖掘哪些事件？n为什么这项问题可助你了解应聘者的能力？n应聘者回应这条问题是后可能会说出一种情况？n我会留心去听哪类事件？根据能力准备问题不同能力设计不同的问题p例：领导力n作为部门经理，你是怎样下属支持的？n你是怎样完成部门目标的？p请你也设计一个问题。p例：客户服务精神n在与客户接触时，你是怎样为客户提供服务的？请举一个例子。n你是怎样获得客户信任的？请讲述一个例子。p请你也设计一个问题。负面的问题：失败的例子p负面问题的重要性n显示应聘者可能有的缺点。n显示应聘者的发展需要。 p提问的技巧n你是否有失败的事件？n你是否遇到过你无法克服的困

32、难？p成功的例子为主、负面的例子为辅，成功和失败的例子交叉进行。p注意维护对方的尊严，表示适当的同情和理解。p录像：无效的负面问题.DAT有的时候你需要根据具体面谈的情况需要，及时调整你的提问p例例：这条问题来自一份行政职位的面谈提问指引，现在为一位商学院毕业但没有工作经验的应聘者作出修订。（判断能力/解决问题能力。）p原来问题原来问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的上司。p修订问题修订问题：请描述某次情况，你决定采取行动前先咨询你的老师。修正问题面试第五步：结束面试确认信息和资料是否完备p提出一个需要他思考的问题：n请你花几分钟思考一下，你能力最大的优势和弱势是什么？p整理和检查

33、你的面谈资料是否收集完整p请其回答问题p如果有遗漏请其继续回答面试第五步：结束面试p公司介绍初次面试n公司简介n具体职责 n初期职务 n工作气氛及文化 n工作环境的特色复试可描述：n薪酬及福利 n晋升机会p回答对方的提问：n关于职务和公司的情况，你有什么需要了解吗？面试第五步：结束面试p解释下一步的面试程序p致谢或表扬p送客面试时间安排范例开始开始两分钟阅读背景资料阅读背景资料六分钟行为事件问题行为事件问题个人领导才能六分钟主动性六分钟说服力/推销能力六分钟工作动力的配合六分钟团队精神六分钟策划与组织能力六分钟学习能力六分钟结束面谈结束面谈其他资料三分钟职位与机构资料六分钟结束一分钟面试第六步

34、：面试后工作面试后工作n注意辨析完整的行为事件。n把行为事件归纳分类。n在每个行为事件旁写下有效(十)或无效(一)。n根据每个行为事件发生的时间、影响力及与申请职位是否相近，衡量它的重要性。1.采用评分系统，定出分数。收集资料一览表电话会谈人力资源部面谈区域营业经理面谈区域营业经理面谈模拟测验模拟示范向咨询人咨询资料说服力与推销能力沟通能力工作意愿策划与组织能力学习能力分析与评估问题的能力演讲能力主动性信誉/职业操守 1 1、让应聘者知道你在做笔记、让应聘者知道你在做笔记2 2、只记下适当的资料（背景资料和行为事件等）、只记下适当的资料（背景资料和行为事件等）3 3、记下面谈中观察到的行为、记

35、下面谈中观察到的行为4 4、小心敏感或负面的资料做笔记、小心敏感或负面的资料做笔记5 5、写下主要词汇、写下主要词汇6 6、可以用个人速记的方法、可以用个人速记的方法练习：面谈笔记练习：面谈笔记维护自尊和自信p那真是一项成就。p我看过关预你背景的资料，很希望能进一步认识你。p那正是我想要的资料。p你在很短的时间肉做出不少成绩啊！p你的计划工作描述很精简，谢谢！p很高兴能跟像你那样经验丰富的人谈话。谢谢你这样详尽地分享你的经验。p我们都有过作出后悔的决定，你可以举一个例子吗?积极聆听，善意回应p我也想像得到是多么（使人失望、满意等）。p这种事恃真使人（感到不快、高兴等）。p听来这真是使人(感到不

36、安、安慰等)。p这事发生在你身上，一定很（不容易、值得高兴等)。p这是最使人(不满意、快乐等)不过的了。p维护自信和在尊严的回应.DAT 调节面试的节奏p调节应聘者提供资料的步伐。p把讨论带往主题的范围。p避免误解资料。p有效地控制时间，可确保完成面谈每一部份。请应用以下两项会议守则：p提出程序建议p确保互相了解提出程序建议p开始时解释面谈的时间和步骤开始时解释面谈的时间和步骤p具体提问前的行为事件提示具体提问前的行为事件提示n我现在想问一些你过往工作的具体情况。请你在讲述这些情况时，具体说明当时是什么情况，你作了什么，结果怎样，好吗?p当应聘者作出扼要的回应时当应聘者作出扼要的回应时n谢谢你

37、，这就是我想要的资料。如果你继续举出这些具体的例子，我们可以顺利完成有关的讨论。p当应聘者讲述太多细节时当应聘者讲述太多细节时n你可否简要的答我的问题，这样我们才能讨论所有重要的内容。p对方跑题时，把讨论带到具体的范围对方跑题时，把讨论带到具体的范围n你提到一个技改项目，我们现在谈谈这方面，好吗?录像：掌控面试过程.DAT确保准确理解信息p你刚才说在提出建议前先与工程部核证过丁，对吗?p看我有没有错误，他们两入最初都赞成你的看法，但后来他们改变主意，是吗?p那你是负责整个区域的所有会计工作，对吗?稍后我恕深入谈一下那方面的情况。现在我只想对你所有的主要职责作一个概览。p对不起，我没有听清楚，你

38、的意思是？第四单元：其它选拔技术主要内容q 业务考试业务考试q 游戏活动游戏活动q 心理测验心理测验q 情景模拟情景模拟p性格测验n主要包括应聘者的态度、情绪、气质、价值观等方面。常用的有卡特尔十六种人格测验（16PF）、心理类型测验（MBTI）、明尼苏达多项个性调查表（MMPI）、加利福尼亚州心理调查表（CPI）、爱德华兹个人偏爱顺序表（EPPS）等。p行为风格测试：nDISC LIFEp职业兴趣测验n常用的为：霍兰德职业爱好调查表理论依据在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能力（行为特征），也会在其将来的实际工作中体现出来。u适用于： 在面谈中难以评核的能力( 撰写能力或演讲的能

39、力) 补充关键的资料 ( 关键能力) 征者缺乏工作经验 ( 刚毕业的大学生 ) 转职的应聘者u目前常用的方法有：n文件筐练习n资料分析练习n小组讨论等n游戏活动 模拟测验主题例如p推销技巧系列n拜访陌生顾客n处理客户投诉n筹划能力p领导才能系列n解决困难的能力n计划能力n团队合作情景模拟的步骤p步骤一：由面谈过渡至模拟测验步骤一：由面谈过渡至模拟测验n解释测验的作用。n让应聘者稍息一会，才正式开始测验。p步骤二：给予应聘者测验的指示步骤二：给予应聘者测验的指示n简介测验的内容。n给予应聘者书面的指示。如适用的话，可读出指示。总结指示的重点，例如时间的限制。p步骤三：给应聘者有准备的时间步骤三：

40、给应聘者有准备的时间n根据模拟测验中所列的时间建议进行。n如何行的话，让应聘者单独作准备。p步骤四：进行模拟测验步骤四：进行模拟测验n在应聘者完成准备工作后（一般为5-10分钟），询问他是否有问题。n模拟工作的情况。n扮演你负责的角色。n如有需要，把过程摄录下来。n做笔记。n在测验完成后，请应聘者评估自己的表现。p步骤五：结束模拟测验和面谈步骤五：结束模拟测验和面谈n完成测验以后，结束面谈。n介绍有关机构及职位的资料。n回答应聘者的提问。n告知应聘者下一阶段的选拔程序。p步骤六：填写评核表格步骤六：填写评核表格n在模拟测验或面谈后，尽快填写评核表格。第五单元：聘用决策分析应聘者的工作意愿工作意

41、愿：期望与满足程度之比工作意愿：期望与满足程度之比工作意愿关系到：工作意愿关系到： 工作稳定性 工作绩效 抱怨较多，影响士气工作意愿的配合工作意愿配合分析工作特点工作特点厌恶之处厌恶之处喜好之处喜好之处非工作特点非工作特点出现差异出现差异互相配合互相配合互相配合互相配合出现差异出现差异工作意愿评估的提问流程个人愿望和动机p请列出两项目前工作能吸引和推动你的地方：12p请列出两项目前工作令你感到不耐烦的地方：12p请列出两项你希望目前工作能提供的特点：12p请列出两项目工作里你希望避免的地方：12工作意愿考察与公司的配合p公司文化p管理模式p薪酬水平与环境的配合p地理位置p工作环境 个人需求 收

42、入期望 兴趣爱好 职业动机分析评估面试结果p找出面谈所得的完整行为事件找出面谈所得的完整行为事件p将所有的行为事件适当地归纳在有关能力之下将所有的行为事件适当地归纳在有关能力之下p选用最重要的行为事件，对每项能力作出适当评分选用最重要的行为事件，对每项能力作出适当评分p在各项能力评分表格上，填上你个人的评分在各项能力评分表格上，填上你个人的评分p共同商讨，资料齐全，评分一致共同商讨，资料齐全，评分一致确认完整的行为事件评议面试结果n一个面谈者首先开始提出其所搜集得来的事件，并解释作出某个评分的理由。n其他的面谈者则提出澄清问题，确保他们清晰了解每个事件及评分的原因；并且确保每项行为事件均列在适

43、当的能力之下。n每位面谈者轮流提出其所搜集得来的事件，并解释评分的理由。其他的面谈者则提出问题和分享他们的看法。n面谈者从搜集得来的资料商讨总结内容，达成一致的能力评分。评议面试结果能力评价决策注意事项F衡量行为事件的有效性衡量行为事件的有效性+ F行为事件的重要性行为事件的重要性F与申请职位的相关程度与申请职位的相关程度F行为的影响程度行为的影响程度F发生的时间发生的时间F同一事件，可说明两项或多项能力同一事件，可说明两项或多项能力评估能力时要考虑的因素F可否通过训练培养能力可否通过训练培养能力F处理投诉的能力处理投诉的能力F能力的相对重要性能力的相对重要性F销售人员，影响力比规划能力更重要

44、销售人员，影响力比规划能力更重要F不同能力之间的关系不同能力之间的关系能力的互补性专业知识学习能力能力恶化性判断力敢于决策做出最后决策p比较每位应聘者的评分，让你可清楚分析他们的强项与弱点。p以颜色笔圈出应聘者的特别优点与弱点。p让面谈者对各应聘者作出个人评分，解释评分的原因，并与他人评分进行比较。p如果有多过一位应聘者的整体表现同样令人满意，可尝试考虑其他的因素，例如：n应聘者的个人目标n要求的薪酬单元六、能力评价与选拔单元六、能力评价与选拔模式模式干部评估流程干部评估流程干部个人档案信息（业绩）上级核查与确认YesNo胜任能力自评述能会直接上级评价后备干部继任计划1: 对子公司基层主管的潜

45、力 & 绩效评估2: 子公司中层的潜力&绩效评估3: 集团高管潜力和绩效评估个人职业发展计划第一部分：业绩情况第二部分：能力评价第三部分：潜力评价资料准备自我评估述能会上级评估圆桌会业绩评估业绩评估p长期业绩长期业绩：所负责业务的核心竞争力建设、历史考核成绩、历史所获奖励、重大成就等。p短期业绩：短期业绩：当期所负责业务的业绩情况、当期的绩效考核成绩。p我们通过干部信息表/系统记录干部的历史业绩和当前职责干部的基本信息表干部的基本信息表 员工编号员工编号:员工姓名员工姓名:相片（贴）相片（贴）:部门部门/公司公司(或业务单元或业务单元):部门部门:工作地点工作地点:职位职位/职

46、务职务:直接汇报上级直接汇报上级:性别性别:进入石药的日期进入石药的日期:在石药的工作年限在石药的工作年限:业绩评估业绩评估评估选拔1、主要工作经历主要工作经历2、在石药管理岗位上取得的主要成就在石药管理岗位上取得的主要成就3、当前岗位职责当前岗位职责4、2005年业绩指标完成情况年业绩指标完成情况 业绩指标业绩指标 主要推动工作主要推动工作姓名： 职位/职务：能力评估流程能力评估流程1、自我评价、自我评价首先，在自我评估表首先，在自我评估表上做自我评价；上做自我评价；其次，准备个人呈现其次，准备个人呈现的的PPT。2、述能会、述能会首先，个人对首先，个人对照领导力模型照领导力模型做自我展示；

47、做自我展示；然后，请下级、然后，请下级、同事、上级给同事、上级给出他们的看法。出他们的看法。3、上级评价、上级评价上级在综合小组反馈的信息上级在综合小组反馈的信息后，给出最后的评价结果后，给出最后的评价结果4、反馈辅导、反馈辅导上级把评价结果上级把评价结果反馈给下级，并反馈给下级，并给出发展建议给出发展建议一、自我评价一、自我评价1、深入理解领导力模型的各个维度，在自我评估表里给出评价结果。、深入理解领导力模型的各个维度，在自我评估表里给出评价结果。2、为小组反馈会准备、为小组反馈会准备PPT，1）横向思维：根据给出的领导力模型，进行自我剖析）横向思维：根据给出的领导力模型，进行自我剖析认真分

48、析自己的优势、劣势到底是什么？然后，围绕“优劣势”搜集典型事例典型事例（选择的典型事例最能够充分展现您的优劣势）。2）纵向思维：根据领导力模型，分析自己在一个阶段内的能力发展变化）纵向思维：根据领导力模型，分析自己在一个阶段内的能力发展变化也要有具体事例自我评价结果务必客观公正。评价结果只应用于个人发展，要为自己负责。 是将主要篇幅放在典型的经验和体会上，而不是放在记“流水帐”。以典型事件说明自己的能力，典型事件往往是你印象非常深刻的、或感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价值的事件，可大、可小。具体描述典型事件的过程包括：什么时间？什么地点？有谁参与？什么情况？你采取了什么措施？结果如何？

49、也包括你当时的情绪和想法？等方面描述你的典型事件。个人需要熟悉石药领导力模型，参照领导力模型重点谈自己管理能力的优点和不足，而不是谈自己的业绩？1. 至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方面能力不足的事例。一、自我评价一、自我评价自我评价？自我评价？ 二、述能会二、述能会“述职”的核心是“业绩业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以及寻求进一步改进的办法。“述能”的核心是“能力能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。什么是述能会

50、？什么是述能会？述能关注的是领导述能关注的是领导“能力能力”（competency）而不是业绩（）而不是业绩（Results）。它与）。它与述职的区别是：述职的区别是：二、述能会二、述能会操作方法：操作方法： 被评价者用2025分钟的时间，对照评价指标讲述自己亲身经历的24个最佳和最遗憾行为事件（至少1个最遗憾行为事件）。 参会人员对其在最近一年中的工作行为表现给出定量(对照胜任力维度进行评分）和定性的评价。如果在某些细节上不清楚，可以向被评价者进行提问。基本原理：基本原理：自己未必了解自己，其他人的建议和评价对自我认识更有帮助；讨论内容是基于行为事件的，可以与领导模型对照；讨论是公开的，更客

51、观。二、述能会二、述能会1、公平公平：不论上下级关系，述能会上大家一律平等，都有发表自己看法的权力。但反对不符合事实的言论，以及打击报复的言论。2、积极：、积极：被评价者要以积极的心态面对他人的评价，虚心接受他人的中肯评价；作为评价者要本着对干部负责的态度，在指出不足的同时，也要看到优势。3、发展：、发展：被评价者本着提高自我认知、改善人际关系和提升自己能力的角度，仔细思考他人提出的发展建议；作为评价者，从帮助被评价者成长的角度出发，给出自己的发展建议p参加人员p上级p最大的内部业务关系同事p上级的同事p一般控制在45人，由人力资源部主持，上级记录。被评价者自我介绍和剖析；20分钟被评价者的下

52、级、同事或上级的同事给出自己的有针对性的定性评价。被评价者的直接上级先发表自己的看法，然后对所有评价者的评价作出总结，并征询他人的意见。由被评价者的上级把大家的定性的建议写进评价表定性评价的时间约为定性评价的时间约为25分钟！分钟！探讨能力，不讨论业务；多提问题，多提建议；坦诚、开放、深入、中恳；简洁明了，不啰嗦，不重复“1长1短”，请大家如果要说1个长就提1个短二是举例子三是帮他深层分析原因二、述能会二、述能会述能模版有四个组成部分：述能模版有四个组成部分：第一部分：优势分析（个人理解；行为事件）第二部分：劣势分析（个人理解；行为事件）第三部分：个人根据需要自定（如个人成长历程、目前的思考等

53、），本部分可自选；第四部分：个人下一步发展规划个人在参加述能会前自己事先准备模版能够帮助干部区分：能力和业绩模版能够帮助干部区分：能力和业绩二、述能会二、述能会如何写述能报告？如何写述能报告？p1、横向思维：围绕四个方面，八项能力分析自己的优劣势系统思考自己工作表现，结合现有工作职责，分析自己的优势、劣势到系统思考自己工作表现，结合现有工作职责，分析自己的优势、劣势到底是什么？底是什么？然后，围绕然后，围绕“优劣势优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势）。您的优劣势）。p2、纵向思维：围绕某个方面，分析自己在一个阶段内的能力发展变

54、化； 也要有具体事例也要有具体事例二、述能会二、述能会p选取典型事件的标准：选取典型事件的标准：p1、事件本身能反应自己的某些能力，；p2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价值的最 优案例（可大可小、关键要典型）；p3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件，即最能反应自己某方面能力不足的事例。如何写述能报告？二、述能会二、述能会p1、 自述时间有限（不超过20分钟），请主要讲能力、经历/体会，主次分明；p 2、注重分享事件中您的行为及体验，反映真实的心路历程 ；p 3、正面具体回答他人提出的问题或建议；p4、不是要搞成述职，罗列流水帐，要重点突出。述能时的注意事项述能时的注意事

55、项二、述能会二、述能会三、上级反馈和辅导三、上级反馈和辅导1、基于行为事件能力评估面谈2、评估能力级别，并填写表格3、给出发展建议4、拟定发展计划可以在园桌会后给出反馈。储备干部：储备干部：核心班子对下属的认识达成高度共识，建立公司/部门的干部梯队关注重点：关注重点：通过圆桌会的高潜质人员选拔，投入资源来关注6、8、9格人员的培养和发展，并把合适人用到合适的位置圆桌会议目的圆桌会议目的圆桌会是干部管理的关键环节圆桌会是干部管理的关键环节干部调配干部调配干部发展干部发展短期业绩短期业绩员工满意度调查员工满意度调查干部选拔干部选拔圆桌会圆桌会干部信息库干部信息库能力评估能力评估绩效评估绩效评估能力

56、评估能力评估中长期业绩中长期业绩心理测评心理测评绩效绩效潜潜 力力干部区分：九格图干部区分：九格图高高中中低低7（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的胜任能力并向8发展）8（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）9（510）（未来应优先被提升到下一个较高层级）4（在某些工作方面表现良好，但其它方面表现差，给予适当定位来改善绩效）5（加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向6发展 ）6（在同一职能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力 ）1（3-6个月内岗位调整）（5）2（改善绩效，向3努力）3（可以给调换换不同岗位工作满足发展需求）绩效定义绩效定义衡量绩效的维度衡量绩效的维度业绩业绩员工满意

57、度员工满意度领导力领导力高绩效高绩效中绩效中绩效低绩效低绩效三种绩效级别三种绩效级别持续性地超出业务上、技术持续性地超出业务上、技术上以及专业上的绩效要求；上以及专业上的绩效要求；表现出优秀的领导力，或超表现出优秀的领导力，或超出本岗位的领导力要求；出本岗位的领导力要求；高度的员工满意度，赢得下高度的员工满意度，赢得下属的尊重和信任；属的尊重和信任；持续性地达到，甚至在很多持续性地达到，甚至在很多时候超出时候超出业绩要求；业绩要求；表现出有效的领导力，完全表现出有效的领导力，完全表现出本岗位的领导力要求；表现出本岗位的领导力要求；能够与员工建立和保持建设能够与员工建立和保持建设性工作关系；性工

58、作关系；没有达到没有达到业绩要求；业绩要求；偶尔表现出微弱的领导偶尔表现出微弱的领导力；需要占用上级大量的力；需要占用上级大量的时间和注意力时间和注意力很难与员工建立或很难很难与员工建立或很难保持工作关系；保持工作关系；确定石药评价潜力的因素确定石药评价潜力的因素领导欲望：领导欲望：有抱负、有理想，渴望在领导岗位上获得更高的挑战机会学习能力：学习能力：快速掌握新技能、新知识、新业务，虚心学习，持续提升个人能力。悟性：悟性：智慧程度，对问题反应的敏捷、果断决策，善于创新前瞻力：前瞻力：考虑问题有高度；有远见；商业眼光敏锐 针对潜力的讨论（参考）针对潜力的讨论（参考）p一、领导欲望：n能不能给自己

59、提出更高的目标？提的目标有没有一贯比上级提得高？n工作中出现问题时他是更多找主观原因，还是客观原因？n对认准的目标他是否敢于大胆决策，并且不受干扰、坚定不移地做下去？n有没有冲着上一级岗位去的想法，有多强烈，还是想都没想过？p二、学习能力：n他的胸襟是否开阔？对不同意见的接纳程度怎样？n在用人上是否只愿用与自己同类型的人？n他是不是不断地在突破，突破程度是大还是小，还是没有？n掌握新知识、新技能的快慢程度？n他是否有过犯重复性的错误？p三、聪慧n面对复杂问题，他是否能够很快地抓住主要矛盾，理清头绪，将问题分析到可解决的层次？n他在工作中是否有抓小放大的倾向？p四、前瞻力n他是否能在业务发生变化

60、之前就提前做出预测、反应和准备？n是否能够站在更高的角度看问题，并指导自己的行动？p五、胜任程度n如果把下属放在你的位置上，哪个更胜任？理由是什么？在评价潜力时经常遇到的问题在评价潜力时经常遇到的问题过多地关注于当前的业绩，而不是未来的发展潜力；在各部门/各业务单元分配名额，而不是真正去发现真正有潜力的人才；-缺乏足够的行为资料来帮助做决策。如果两个人相差不多，可以假设会议流程介绍会议流程介绍1、直接上级作5-10分钟简要介绍，包括：主要经历和取得的成就，以及上一年度主要业绩能力介绍（参考领导力评价结果）潜力介绍初步给出九格图的位置2、提问并讨论，采用立标杆法确定其在九格图中的位置；p步骤步骤1：九格图排序：