企业薪酬管理策略要点论析(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上企业薪酬管理策略要点论析马立军论文摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心组成部分。有效的薪酬管理策略要求：务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用，充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用，必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一；薪酬管理的基本要求是依法规范操作；提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通。 薪酬不仅是员工实现自我价值的主要表现，而且是连接企业利益与员工利益的重要纽带。，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，最大限度的激发员工的积极性，是提高企业整体水平和效益的重要途径。 论文关键词：薪酬管理；策略；要点；分析 发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管

2、理系统中的一个不可分割的重要组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收人分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异，再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头”、“脚痛医脚”的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却又在不知不觉中落人另外一个薪酬陷阱。     那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?     一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用   

3、0; 一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。        薪酬管理，是企业对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程，是企业人力资源管理的一种重要职能活动，是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。    薪酬管理的最终目标包

4、括吸引和留住组织需要的优秀员工、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力、鼓励员工高效率地工作、创造组织所希望的文化氛围、控制运营成本等。 20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了

5、大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为:雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。 二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用     企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售

6、、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业

7、经营管理的牵引作用。三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一     薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。     另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀

8、升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。 四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作     现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员

9、工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。 五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通     沟通是企业人力资源管理的重要工作，在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中，薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题，因为企业在薪酬方面付出了高昂的成本，但员工并不满意。原因何在?笔者认为，薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业，在人力资源管理方面，有两件事最为神秘和高深莫测:一是干部任用，二是工资支付。事实上，在工资支付方面，制度越是复

10、杂深奥，员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开，员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密，员工关注程度越高，私下议论越是热烈。因此，无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型，都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则，即使企业付出了高昂的人力资源成本，员工并不见得满意，组织的士气并不见得提高。实践证明，薪酬沟通有效与否，对薪酬策略的成功实施至关重要。     薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略，同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接，要注意制度设计的弹性要求，要

11、合法合规合清合理，要沟通有效。六、现行薪酬管理存在的问题及原因分析     1.岗位评价和薪酬管理尚未紧密结合。目前在很多销售企业的薪酬制度中，对于不同部门同级别岗位的绩效薪酬大多采取“一刀切”的政策，主要根据经营指标完成情况来确定绩效薪酬的多少，一定形式上仍然存在平均主义。实际上不同部门之间同级别的岗位在专业技能、工作责任及处理问题能力的要求上有很大的差异，由于现行的岗位评价缺乏先进的方法对岗位进行分析和研究，缺乏详细的评价标准和准确的量化手段，致使岗位的绩效薪酬很难真实反映岗位的价值大小。     2.货币薪酬

12、和非货币薪酬尚未同步管理。目前的薪酬管理只是注重货币形式的物质激励，仅仅为满足员工最基本的需求，而对大童的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬，认识不足，重视不够，降低了薪酬激励的效果。     3.奖励和惩罚的激励作用未全部发挥。奖励和惩罚是规范员工行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。在目前的薪酬管理中，没有充分发挥奖惩的激励作用。例如梢售企业的奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分，如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，员工就会把奖励当作是基本工

13、资收入的附加，就失去了原有的意义和作用。在制定奖励制度时，没有适当拉开实际效价的档次，价差过小搞成平均主义，就会失去激励作用，价差过大超过了贡肤的差距，则会走向反面使员工感到不公平。     4.薪酬福利制度的制定缺乏灵活性和针对性。福利是通过各种补贴形式，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付，是薪酬体系的重要组成部分。如今大多销售企业都非常重视企业福利制度的建设，但在现行的福利制度中对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识，因此福利往往是”大一统”的形式，缺乏针对性和灵活性。没有对福利进行积极有效的管理，没有严格控制成本，未更好的发挥福利在降

14、低企业人工成本，激励员工方面的作用。七、企业薪酬管理的优化策略     1加强薪酬管理的基础工作，全面推行岗位评价工作。岗位评价可以帮助企业实现薪酬管理的内部公平。岗位评价作为企业薪酬管理的重要依据，可以降低薪酬管理难度，简化管理内容结构、方法和管理手续，保证企业在对员工考核、晋升、奖惩等管理时具有统一的尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对薪酬的看法趋于一致，各岗位的工作与企业对应的薪酬相适应，在企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，提高员工的工作效率。因此借助于岗位评价的推动，企业的薪酬管理

15、可以实现更高效的运转。    岗位评价要分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 2.建立公平的薪酬体系，制定合理高效的薪酬制

16、度。薪酬管理的核心问题是如何、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别。制定奋平、公开、公正的薪酬制度。合理高效的薪酬制度对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现目标，从而提高企业效益具有重要作用。     建立合理高效的薪酬制度，最基本的是要努力建立公平的薪酬体系。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基拙上，制定本企业的薪酬制度;内在公平强调企业内部员

17、工薪酬差距的合理性，通过岗位评价和个人的贡献大小合理拉开差距;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。     3.实现薪酬与绩效挂钓，选择适合企业自身的绩效考核模式。绩效考核的目的是提高整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，在确定考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。     梢售企业在制定绩效考核办法时要加大绩效考核的力度，尽量缩小固定工资的比例，扩大绩效工资的比例。首先要注重对个人贡献大小的考核，特别对一线销售人员，要普遮推行联

18、量计酬或者底薪加联量计酬的薪酬制度。对于其他能够实行量化考核的岗位，也要加大分配中的量化考核比例;其次重视对团队和精英骨干的绩效考核，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。     4.建立合理的薪酬构成，形成多方位、差别化的激励机制。薪酬构成包括货币薪酬和非货币薪酬，既要注重货币薪酬的物质激励作用，更要注重非货币化薪酬的精神激励作用。良好的非货币薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币薪酬激励起到有力的补充。在同等货币薪酬的条件下，好的工作环境，合作的团队，良好的晋升制度等更能激发员工的工作热情，提高工作积极性，起到正激励的作用。     在制定激励机制时要考虑个体差异才能收到最大的激励效果。基层员工，往往注重对基本需要的满足，可用货币化的薪酬作为激励方式，同时也应让他们参与一些活动