OD组织发展学习之旅13：OD的修炼工具U型理论

1、0D组织发展学习之旅13：0D的修炼工具U型理论被鼓动写一篇文章介绍U型理论是如何与HR的工作关联时，一冲动就随口答应了，也很兴奋。脑子立即开动起来，搅动得像开足马力的搅拌机，充满了 U的各种概念: 暂悬、原型、聆听层次、教练圆圈、评判之声、嘲讽之声、恐惧之声、同 理漫步、快速塑造原型、社会大剧院等等词汇，可一到落笔就卡住了，发 现这些东西到底和我做了二十年HR工作关联在哪里呢？盯着满纸涂鸦的U,突然意识到此时此刻是我个人实践U型理论的最佳机会，U传递的第一个理念就是“暂悬”,人们往往会让自己局限于自己的固有思维或者某个视角，而正是这个局限让我们不能够去更加开放地学习与探究，比如，我的思维就被

2、禁锢在把u 型理论对HR的好处说清楚上，我认为U型理论是正确的，我相信一定会对HR与组织有帮助，我试图把我的观点加给读者。“暂悬”就是STOP原有的思维，需要静默感知，如果不是这个，那我应该问什么问题才能把我的思绪整理清楚，学习U带给我的是什么呢?t维尤里奇再次5月30 口在CSTD2015中国企业人才发展论坛上,阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的 人力资源管理。他指出，在当今日益变革的环境，HR要以一种由外而内的视角，为企业 利益相关者创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企 业外部的利益群体创造价值，不能提

3、高企业吸引、服务、留住消费者和投 资者的能力，那么也失去其存在的意义。其实无论之前说的HR要成为企业的战略合作伙伴也好，还是现在把HR 说成要成为打造一个生态型组织的建造者，或者说HR是企业文化的引领 者，相信依然许多HR人士是茫然的。比如，90后新生代进入职场，到处 可以看见如何管理90后这样的课程和文章，但更多地从术的层面来讨论， HR可以H问管理层真的了解90后的需求和价值观吗？我们的组织架构已 经准备好迎接新生代的人们了吗？组织内外部环境和市场环境匹配了 吗？其实面对90后的新生代，企业面临的是一个未来的问题，我们所有引以为傲的成就都是基于过去，“暂悬”这次又起作用了,当然“暂悬”的目

4、的是让你有机会更好地聆听未来的声音。在U型理论中将聆听分为了四个层次。聆听的不同层次第1层：下载* 重新确认旧的惯性聆听评判的习惯观点和评判第2层：事实式聆听向外聆听 注意差异 驳斥新信息第3层；同理式聆听向内聆听通过另一个人的眼睛观察 情感联结第4层：聆听源头生成聆听与生成着的未来整体连接 身份和自我的转换第一个层次叫下i或者客套。意思是说我们只说他们或者别人想听到的话。因此内容也都是客套的谈话，都是老生常谈。基本上都是在遵 从别人想听我们说的，而并非是说出真实的想法。在口常工作当中经常会 有的一种状态，我很忙，我觉得同事给我汇报工作，我只是在听我认为重 要的。其他的时间我并没有在听，因为我

5、觉得依据过去的经验，我一看这 个人就知道他要说什么。在组织里面，这种谈话风格是很普遍的，每人都给出正面的反馈，发表老 板们想听到的见解。既然这种模式可以满足我们作为个体的需要，那么最 大的问题到底出在哪里？问题就在于从组织学习的层面来讲，这种模式是 完全无效的。因为它剥夺了我们的能力，使我们作为团队、组织、社群时,无法谈论真正的问题。第二层次聆听是什么呢？是争论，或者叫直抒己见。去到一个 人或者一个组织的外延，这个时候。当你打开思维，你会听到新的事实。这种模式的本质基础是所说即我所想，而不是他人想让我说的。因此这里 出现了不同的行为方面，人们带来了自己的见解。此时谈话的基本条件已 经不再是遵从

6、于我的老板，说他想听的。那是第一层级。第二层级的基本 条件是我有不同的见解。不同于我前面那个人所说的，不同于所有之前地 发言者所说的谈话内容。我的行为是合理的一明确说出我想带来的见解。 这个模式确实很好。在这个过程中，我们用这种谈话风格表达了团队中有 不同的见解，都可以放到桌面上来谈。尽管如此，这种谈话风格还是有其 局限之处，就是人们无法超越他们自己的见解。奥托教授在今年MOOC课程中的视频中用了一个很形象的比喻。把见解 看作是一件外套。那么在争论的谈话风格当中，我的感受就是，我就是我的外套。如果你指 责或批评了我的观点，你就是在批评我。你就是在人身攻击。我也会用完 全相同的模式来回应你，也就

7、是说我会启动防御机制，我会为自己的观点 辩护。我会争论说为什么你是错的，为什么我的观点更好。第三层次聆听是反思性对话，或者叫反思性探询。第三种谈话 场域的本质是我开始看到自己是整体的一部分，并从这个角度发声。系统 并不只是存在于外部的事物。那么你在谈话中会看到怎样的行为模式呢？ 你会看到谈话行为从惯常的防御，从为自己的观点辩护，开始转向探询他 人的观点。这意味着什么呢？意味着人们开始彼此真心询问。在争论风格 的谈话中，如果你我的观点不同，我就会激烈地为自己争辩，告诉你为什 么我是对的，而你是错的。而在对话中，你和我依然持有不同的观点。这 一点没有发生变化。当我在听的时候首先我作为个人，我的边界

8、被打开了，我会从对方的角度 来感同身受，我可以理解对方为什么会有这样的想法，可以感受到对方的 发心是什么，感受到他做个事情后面是什么，学会换位。第四层次聆听是深层次聆听，这样的谈话被称作集体创造力，我们不会再 说这是你的想法，那是我的想法，而是化作整体，通过彼此之间的互动让 前所未有的新事物得以生成。这时我们作为一个团体，会融入流动的状态, 融入共创的流动。U型理论下载过去的模式通过大范围的实践取得成果实施VoJzW之声VoC从全新的视角观察一，转向从场域中购VoF恐惧o 柏林自然流现联接到源头整合头脑、心灵和双手实践新原型具化弋心结晶愿景和意愿蜘我是谁？我一生的工作是什么?当然“暂悬”的目的

9、不是为了不做为，聆听的目的不是为了聆听，而是以更 加开放的姿态面向未来，接纳、结晶新的愿景、具化、实施，在更大范围 与层次上取得成绩，然后等待下一次的U型突破。其实不仅仅90后的管理，互联网对业务的影响、制造4.0、中国经济发展 新常态、产业升级等等都是我们从来没有遇到过的事情，没有现成的答案， 我们需要向未来学习，而不是向过去学习。U型理论恰恰在这个时候, 提供给组织与HR一个路径和一种思维方式，让我们去面对 组织当中的问题，以及从组织外延到社会场域中的问题，放 到更宽阔的领域来看待，在组织当中可以去创造一个深层谈 话聆听的场域，创造一个可以把员工、管理层、客户、供应 商、投资者等利益相关者聚集到一起的场域，让彼此对话共 创，了解到各利益相关者需求，最终在突破的时候打开思维、 心灵和意志。当组织面临各种战略性的挑战时，HR必须学会跳出流程、事件、具体的 人看问题，掌握一个跳