工作分析概述岗位设置总表

1、第一章 工作分析概述学习目标在学习完本章后，你应该能够：了解组织设计、岗位设置的内容；明确工作分析的原则、作用、目的；熟知工作分析的含义、常见术语；掌握工作分析的内容及相关技能点。引例机油洒地，责任在谁一个机床操作工把大量的机油撒在工作的机床周围的地板上，车间主任叫操作工把撒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里面并没有包括清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作职责，清扫工作应该是勤杂工的事情。车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间作杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即可向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明

2、书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是工工人下班后开始的。这一案例表明，在人力资源管理活动中经常会遇到员工与员工之间、员工逾部门经理之间由于工作职责界定不清，出现改做的事情没人做，或出现问题时双方相互推卸责任的现象。要解决这些问题不是某位企业的领导者一拍脑门就能决定的，而是要从本质上解决问题，考察工作职责分歧的原因，依靠科学的方法-从进行工作分析开

3、始11 工作分析的基础组织设计1）组织的定义组织的一个较为直观的定义如下：“组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。”这个定义具有三层意思：第一， 组织必须具有目标。第二， 没有分工与合作也不能称其位组织。第三， 组织要有不通层次的权力与责任制度。2）组织设计的目的组织设计的目的是：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 例子：以GE公司的组织变革为例，讲述组织设计的重要性，GE将1000多个分公司，压缩为三个事业领域，并且要求，不能进入该领域前三名的公司，都要重组或拍卖，使GE公司的获得了告诉的成长。3）组织设计的原则

4、管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。在组织设计过程重，应遵循以下原则：（1） 劳动分工原则劳动分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分位若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动热不是全部的活动。劳动分工的好处是使不同员工拥有的多样技能得到有效的利用，在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，生产率得到大大提高，培训变得更加容易，花费更少。劳动分工的不利之处在于他会导致人员份额非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、矿工和高度离职流动率。（2） 统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属该有一个并且仅有一个

5、上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令儿无所适从。（3） 控制跨度原则 控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人，一个组织的管理跨度各层次统一为4人，另一个组织的管理跨度各层次统一为8人，那么管理跨度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。加入管理人员的平均年薪位3.5万元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万元，从成本角度看，宽管理跨度明显是更有效率的。但在某一点上，宽管理跨度会导致效率降低。

6、高层 假定跨度为4人 假定跨度为8人1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096低层 在管理跨度为4人时： 在管理跨度为8人时： 作业人员为4096人 作业人员位4096ren 管理人员（1-6层）为1365人 管理人员（1-4层）为585人（4） 权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质、保量弟完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。（5） 柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减少组

7、织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率，组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须保持柔性。只有这样，才能保证组织结构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义的滋长和蔓延。4）组织设计的步骤（1）工作划分（2）建立部门（3）决定管理跨度（4）确定职权关系（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构5）常见的组织结构类型（1）直线职能制。直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短建立起来的。（2）事业部制。事业部制又称分权组织，最早是由美国通用

8、汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，事业部制是在公司统一领导下，按产品地区或市场（顾客）划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位。（3）矩阵制。矩阵制结构是为了进行直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一中组织形式。（4）企业集团。企业集团的概念可以有狭义和广义两种理解：狭义的企业集团仅指以金融资本位核心的垄断财团；广义的企业集团是以特大型公司位核心，通过控股、参股儿形成的经济联合体。岗位设置1）岗位分类企业中的岗位按照其性质不同划分为若干类型，如决策岗位、管理岗位、监督岗位、专业岗位、执行岗位及生产岗位等。（1） 决策岗位、（2） 管理岗位（3） 监督岗位（4） 专

9、业岗位（5） 执行岗位（6） 生产岗位2）岗位设置的原则（1）岗位设置的数目影符合最低数量原则。岗位不要设置很多，数量尽可能少，使所有的工作尽可能集中。一般来说，每一位基层工作人员所承担的主要责任是2-5项；中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，其工作职责是5-10项；高层管理人员，如企业总经理，副总经理、总监等，可能承担的主要责任是8-12项。（2）所有岗位要求实现最有效的配合。设置岗位的时候，要对承担的责任进行划分，一般分为主责、部分和支持三类，来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分是指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一

10、定要划分清楚。（3）每个岗位能在企业组织中发挥最积极的作用。、每个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持工作。例如，基层工作人员承担2-5项主责，如果工作分工里没有主责，只有部分或支持行工作，那么这位员工的积极性就会受到影响。（4）每个岗位与其他岗位的关系应协调“协调”指岗位之间的责任不交叉并且没有空白。如果对于一个责任来说，员工甲是主管，员工乙也是主管，那么两个人就分不清谁负主要责任，或者在工作中谁处于主动地位。而一项职责如果没有人负主要责任，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，既有负主要责任的员工，又有配合的员工，还有做支持工作的员工，则表示岗位之间配合得很好。（5）岗位设置应经济、

11、科学和系统化。3)岗位设置表的编制岗位设置表是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件，岗位设置表通常有部门岗位设置表和公司岗位设置总表两种形式。、（1）部门岗位设置表。按照各个部门、各个单位的岗位分别制作的表称为部门岗位设置表。这种表主要介绍部门内有几个岗位及其工作职责等，每个部门制作一张表。假如公司共有10个部门，那么需要制作11张部门岗位设置表，其中公司高层如公司总经理、各副总或者总监之间的分工需制作一张岗位设置表。岗位设置表与工作说明书不同。工作说明书是明确岗位的主要职责、部门职责和支持职责，而岗位设置表只写明主要职责。具体范例见表1-1。表1-1 某公司企业管理部岗位设置表部门名称企业

12、管理部部门岗位设置总数（个）5本部门总人数（人）5岗位名称岗位人数主要职责分工管理部部长1全面负责集团发展战略研究与管理，集团规章制度管理。企业文化建设管理，合同、法律事务管理，以及计算机网络和信息化管理企划专员1集团发展战略研究与管理，集团刊物编辑等企管专员1组织规章制度编制、上报、审批，以及企业文化建设管理网络信息专员1网络软硬件维护，网上信息编辑发布，筹建集团信息化管理系统，办公自动化系统管理合同法律专员1合同管理，各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理逾法律资讯，参与重大合同谈判及起草，以及员工法律教育和其他法律事务备注（2）公司岗位设置总表。公司岗位设置总表即把公司的岗位统一排成一张表

13、，上面写明岗位编号、岗位所属部门、岗位名称、岗位人数，而不写明岗位职责。具体范例见表1-2。总表包括四个栏目： 一是岗位编号。在规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如，岗位设置用G表示，G后面的数字表示部门，假如公司有11个部门，可以用G-1、G-2等分别表示总裁办、企业管理部等。如果是第一个部门的第一个岗位，那么岗位编号就是1001，第二个岗位就是1002等。这样编的好处是实行计算机化、信息化管理时比较方便。二是岗位所属的部门，每个企业都由若干部门组成，不同的岗位隶属各不同部门。例如，生产管理员这个岗位就隶属生产部。三是岗位名称。在工作分析之前首先要规范岗位名称。例如，有人把公司的最高

14、领导称作总裁，有人则称为总经理等；有人把各部门的领导称作部长，有人则称为经理；部长或经理之下的管理人员患有的企业称为主管，而有的七月则称为专员。这样就需要把公司所有 的名称统一起来，列在岗位设置表里。表1-2 某科技集团有限公司岗位设置总表岗位所属部门岗位编号岗位名称岗位人数（人）公司总部HT-G-1董事长1HT-G-2总裁1HT-G-3运营总监1HT-G-4市场总监1HT-G-5财务总监1HT-G-6行政总监1HT-G-7技术总监1董事长除外，合计6人总裁办HT-G-1001主任1HT-G-1002秘书1HT-G-1003司机1合计：3人企业管理部HT-G-2001部长1HT-G-2002企

15、划专员1HT-G-2003企管专员1HT-G-2004网络专员1HT-G-2005法律专员1合计：5人生产部HT-G-3001部长1HT-G-3002计划统计专员1HT-G-3003生产调度专员1HT-G-3004设备管理专员1HT-G-3005安全管理专员1合计：5人资产管理部HT-G-4001部长1HT-G-4002资产管理专员1合计：2人技术发展部HT-G-5001部长1HT-G-5002技术管理专员1HT-G-5003技术研究工程师3合计：5人质量管理部HT-G-6001部长1HT-G-6002质控工程师1HT-G-6003认证工程师1HT-G-6004质检工程师1合计：4人财务部HT

16、-G-7001部长1HT-G-7002资金管理专员1HT-G-7003成本管理专员1HT-G-7004会计师1HT-G-7005出纳员1合计：5人审计部HT-G-8001部长1HT-G-8002审计师1合计：2人融投资管理部HT-G-9001部长1HT-G-9002融投资管理员1合计：2人人力资源部HT-G-10001部长1HT-G-10002人事培训专员1HT-G-10003薪酬福利专员1合计：3人行政部HT-G-11001部长1HT-G-11002行政管理员2HT-G-11003基建管理专员1HT-G-11004基建管理员3合计：7人职能部门岗位人数总计1.2工作分析的内涵工作分析的含义工

17、作分析是指某特定的工作做处明确的规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。通俗弟讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要问题：、第一：“某一职位是做什么事情的”；第二，“什么样的人来做这些事情最适合”。1） 工作描述工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括一下几个方面：（1） 工作名称的描述。这主要说明某项工作的专门名称或代号，目的是便于对工作进行识别、分类以及确定组织内外的各种工作关系。（2） 工作内容的描述。这主要是对所要完成的工作任务、工作职责、使用的原材料和及其设备、工作流程、与其他人的正式工作关系，接受监督以及进行监督的性质和内容等方面进行的描述。（3） 工作条件的描述。这包括对工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条件、地理位置、屋内或室外等工作条件和物理环境的说明。（4） 工作社会环境的描述。工作社会环境又被称为工作人际因素，包括工作群体中的人数，完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、