组织分战略方案及其相关措施

1、第七部分*组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形 式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费 用之和的最优均衡。一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业不断的学习、 演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。交大欧姆龙*项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯一一罗巴 克公司70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体 化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最

2、初的直线制、职能结构（U型）发展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（ M型）。交大欧姆龙*项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提岀了组织形态变化发展的基本路径如下图所示：图7-1组织结构历史变迁古典直线制职能结构H型公司集权型结构1r事业部制结构跨国持股公司跨国职能制组织全球跨国公司组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展。当企业产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组

3、织结构的演进。Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process*组织结构的现状分析从目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门，而*的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从*的运作来看，公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说*生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，也就是说分公司作为*的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该说从*目前的生产运营

4、状况来看，这样的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级管 理层可以从容地进行宏观与微观的调控。当然，我们应该对企业的发展具有预见性，*在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。在新增加*两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立管理，从组织上和客户管理相结合，优先考虑重要客 户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和服务水 平。公司新的组织结构如下图所示：图7-3 *新的组织结构图（考虑两库的接受）总经理的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速

5、有效的做出决策并付诸实施。图7-2 *组织结构图总经理*组织结构的变迁模式在探讨*的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选 择。下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。下图显示了不同阶段不承担责 任对员工工作绩效的影响：图7-4不同阶段承担责任对员工工作绩效的影响ab组织成熟阶段工作压力a员工不承担责任b员工承担责任不同阶段不同工作压力比较图这是综合了 500家着名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快速发展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍然没有超岀人的管理能力。而 当企业进入

6、成熟阶段，人与人之间的磨合已经非常默契，很多事情不用多说，员工也知道怎么去做，换句 话说，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。实际上，集权可以使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时可能会导致组织决策过 分依赖正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终影响组织成员和各部门的积极性和自主 性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速反应，增加了组织的信息成本。而分权 虽然可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合能力和 效率，即增加组织的协调成本。对于单个企业而言，要有效降低

7、由此而带来的协调成本。在以上分析的基础上，根据 * 的发展总战略，交大欧姆龙 * 项目组认为 * 的组织结构会呈现这 样的变迁趋势：* 应采取 集中战略 ，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业 务上取得最优业绩。 * 采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力的同时，实行 前向一体化的战 略 。这就需要 * 的组织结构向 集权型职能组织 发展，同时需要 * 提高经营管理部门的生产预测能力。 这将是 * 相当长时间内的组织结构模式。对于除了仓储以外的其他业务部门， * 一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过 一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性

8、。 * 将来实行适度多元化的时候就需要 * 考虑事业部制 组织或者 H 型组织结构的运用。我们可以预见到，当 * 发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部 应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能 制结构（ U 型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的管理体制，如事业部制（ M 型结 构），具有独立法人资格的公司制（ H 型结构）等形式。1、纵向结构上，实行集中管理原则。从客观上看，这种集权主要是由* 的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。主要表现在以下几方面：（ 1）把企业主要管理

9、权限和业务集中到总公司（2）各职能部门面向生产线服务（3）在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心的管理体制2、在横向结构上，实行一贯管理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进 行精简、合并。3、强化协调和综合职能，层层协调。主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、 跨专业的综合协调。通过上述横向、纵向结构分成， * 可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一贯的内部纵向一 体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本获得较强 的竞争优势。四、 * 公司治理机制的发展模式企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监

10、督、约束机制降低代理成本，因而有效的企业治理结 构可以降低代理人的道德风险和机会主义行为，同时可以更好的激励代理人代理委托人行使管理职责。表 现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权的分离，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托 代理、监督激励机制。在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理结构转变，这 就必然导致其对原管理层级进行重建，但由于其原有思维、行为习惯的影响，在重构过程中就必然会造成 较大的管理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为和道德风险，另外加上适应变动的宏观市场制度环境 的适应成本，现有国有企业的运行成本就大大增加。在前面论述组织结构时

11、，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人又是代理人，现代公司治理结构就是通过这种层层委托代理的形式 降低所有者亲自监督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影响。（一） * 产权演进模式从 * 的产权结构来看， * 存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成的，类似于大多 数国有企业。目前， * 运输公司绝对控股公司。应该说，在目前看来，这种股权结构为* 锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当 * 发展到了一定阶段的时候，股权多元化会成为 * 发展的内在需 要。多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进

12、行制衡，减少和防止管理层浪费 自由现金流的管理决策行为。但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则：1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有。微软上市时，盖茨持股45%，另一位创始人 Allen 持股 15%，盖茨一股独大。一般来说，企业上市后的相当长时期内，创始人在 公司股权结构中所占的比例都相当高。因此，* 公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局。2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选

13、择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权结 构。例如，着名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争的重要性，为获得战略资源， 主动选择华润，替换和改组大股东结构。因此，* 不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉，股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司 治理问题，同时有可能会产生其它问题：例如，形成股权分散条件下的内部人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动的激励，增加了股东协调成本。因此,*未来实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原则。因此，为了避免由于一股独大带来的负面影响，交大欧姆龙 *项目组建议*应考虑其产

14、权的变 动。具体可采取两种变动形式：一是原大股东（杯*运输公司）出让一部分股权；二是增资扩股。主要是由 杯*的客户出资入股，或者是高管人员持股。（关于高管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述）（二）企业内部治理结构的发展1公司治理结构*目前实行董事会领导下的总经理负责制，应该说，已经是比较成熟与合理了。但由于一股独大带来的影响，董事会某种程度上完全由*运输公司控制。由此必然带来了某些负面影响。因此，项目组建议*应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作，同时也可以随着公司的股权变化，而考虑在董 事会上建立股东会。从而将股东会建成股东代表讨论的场所，而将董事会发展成为公司的决策场所。当 然，这

15、其中必须考虑董事会与公司管理层的有效协调。2、总/分公司管理体制*目前实行的是总/分公司体制，这种集权式的管理体制给总公司的有效控制提供了很大的便利。但 随着企业经营规模的扩大，特别是当企业的规模达到一定程度，集权式管理不再是企业的最优选择。正如 在本部分中论述的，本项目组建议 *在公司规模发展到一定程度后，建议母/子公司体制，将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子公司，以有效降低管理压力，激励中层管理人员的工作热情。当然，我们 还必须在制度上寻求一种有效的激励规则用以调动子公司的能动性。对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本部分主要针对 在*进行适度多

16、元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部门，企业母公司面临如何激 励子公司如实反映经营状况的问题。母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要体现在基数的确定上。 如果母公司没有采取恰当的授权激励方式，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润或者虚报利润的冲动。五、近期管理措施建议交大欧姆龙*项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况，总结岀联合确定系数法的良好属性。该方法不仅具有理论上的良好性质，还具有实务工作中的优先运用。对于母公司来说，有效的管理是让子公司自觉自愿的报岀一个他们经过努力能够实现的预算数。理想 的状况是这样，就是在确定基数上委托人只要提岀一个保底的数字就可以了，而代理

17、人会在某制度的激励 下自动报一个他努力能够达到的最大值。 现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可以对其有效完成基数进行奖励，可以允许下级子公司不上缴所有利润，自己留有一定比例的利润，假设完成基数的留利比例为Po ；我们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定的基数，我们应该对其进行超额的奖励，假设超基数奖励系数 Pl;从计划实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有按照如实的汇报自己的实际工作能力进行惩罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完成设定的基数，应该对下级子公司的不得力进行惩罚；假设少保受罚系数P2；在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少

18、报基数提高自己对最终收益的控制能力。为了鼓励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，即使年终下级子公司实际完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时，应该适当的肯定下级这种敢挑重担的精神，适当奖励其多报（多报数可以理解为年初自报数目高于年末完成数的数目），假设多报受奖系数为P3 ；从基数的设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间的互动关系，但从有效激励的角度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中，上级母公司对下级子公司的了解程度一定不如下级子公司本身，如果上级母公司非常不了解下级子公司经营，在加权平均设定基数时，应该赋予 下级更多的权

19、重。刚才，我们只是定性的分析哪些应该奖励，哪些应该惩罚，实际上，Po、Pl、P2、P3之间的系数的大小关系遵循一定的法则，如果违反了这个法则，有可能岀现负面的激励作用。在理论上，可以证明上述系 数应该遵循如下的大小关系：规则一：1P1P2P1/2P30其中 不等式两边的差距在 10个百分点以上。规则二：当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称，也就是说，母公司对 子公司的经营状况不是很了解时，在设定权重时，应该向下级子公司倾斜，一方面 可以使得下级感到上级对他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不对称问题。根据上式要求，我们可以制作出常用的参数表:超基数少报受Pi/2多报受口诀奖励系罚系数奖系

20、数数PlP2P310.90.50.310.80.50.3超额全奖，不足全补，少报罚九，多报奖三10.70.50.3超额全奖，不足全补，少报罚八，多报奖三10.60.50.3超额全奖，不足全补，少报罚六，多报奖三0.90.80.450.3超额奖九，不足补九，少报罚八，多报奖三0.90.70.450.3超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖一0.90.60.450.3超额奖九，不足补九，少报罚六，多报奖三0.80.70.40.2超额奖八，不足补八，少报罚四，多报奖二0.80.60.40.2超额奖八，不足补六，少报罚四，多报奖二0.80.50.40.2超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖一0.70.6

21、0.350.1超额奖七，不足补七，少报罚六，多报奖一0.70.50.350.1超额奖七，不足补七，少报罚五，多报奖一0.60.50.30.1超额奖六，不足补六，少报罚五，多报奖一0.60.40.30.1超额奖六，不足补六，少报罚四，多报奖一0.50.40.250.1超额奖五，不足补五，少报罚四，多报奖一0.40.30.20.1超额奖四，不足补四，少报罚三，多报奖一通过若干检验，该方法和其他预算方法比较具有一下特点:(1) 当上级要求的完成数与下级的实际能力相等时，联合确定系数法与常规的超额提成方法确定基数的方 法等价。(2) 当上级要求的完成数小于下级的实际能力时，联合确定系数法明显优于常规的

22、确定系数的方法。也就 是说，联合确定系数法有明显的激励作用，可以防止利益过渡向下级倾斜，防止下级作假帐，转移利 润。(3) 当上级要求的完成数大于下级的实际能力时，该方法仍然优于常规的确定系数方法，因为联合确定系 数法引入下级的自报数，能缓解上级要求过高对下级带来的压力。我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性：我们假设*公司对某个子公司实行联合确定系数法，运用的具体规则是：各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七，不足补七。各报基数，算术平均：就是说，先由上、下级各自提岀自己认为合适的基数，然后对这两个基数进行算术 平均，作为合同承包基数。少报罚五，多报不奖：少报罚五，就是到年终下级实际完成数(假定为80万元)超过其年初自报数(假定为60万元)时，对少报部分(即就是60 - 80=- 20万元)要收取五成罚金，即20 X50%-10万元。多报不奖是指，若下级子公司年初自报数大于年终实际完成数，不予奖励。例如，年初*某子公司自报基数90万兀，但年终实际完成数仍为80万兀，尽管年初多报了(从而把算术平均后的合同基数也提高了)，但不予奖励。超额奖七，不足补七：是指如果最后的年终实际完成数超过了合同承包基数，则超过部分的70%将为下级子公司所有，30%则为母公司所有；同样，如果最后的年终实际完成数没有达到合同承包