国有企业绩效管理中存在问题之探讨

1、国有企业绩效管理中存在问题之探讨摘要: 国有企业绩效管理中存在组织不力、管理模式和环境文化等诸多方面的问题,因此,提升担当绩效考核工作管理者的素质和能力、把企业和员工紧密地联系起来,解决国企绩效管理中存在的问题,对国有企业的发展有至关重要的作用。关键词: 绩效管理;绩效考核;价值创造;价值分配国有企业的高绩效是由两个因素来保证的,一是强有力的领导体系。二是有高度认同感和奉献精神的员工队伍。企业的高绩效必须通过科学的绩效考核来完成,而绩效考核是把双刃剑,用考核解决一些问题的同时, 还会产生一些意想不到的副作用。那么该如何看待目前提倡的全员考核制度以及如何解决绩效考核中存在的诸多弊端,这是目前国有

2、企业中亟待解决的问题。一、国有企业绩效管理中存在的问题(一绩效管理的组织方面首先,目前中国的绩效考核还是原始的资本主义时期的考核办法,就是以个人考核为主,团队考核反而显得不十分重要。甚至有的企业根本没有团队考核,而只有个人考核;其次,绩效考核的书面记录, 往往掺杂考核组成员个人的主观意见,这些文字记录,使员工对企业的认同感产生危机; 再次,考核组常常将员工的绩效考核结果作多方面用途,通常一项考核事件的曝光频率愈高,管理者所承受的压力也愈大,困扰也愈多。管理者基于这些顾虑,不愿真正地实施考核。强有力的领导体系也就形同虚设。(二企业特定文化的影响中国的中庸文化对企业的影响很深,企业中存在一种特定的

3、文化, 即平均主义, 或叫不得罪人文化,这在管理层中表现非常明显,大部分管理者都不愿意做考核工作,以不得罪人为处世之本。因此只要有“头痛人物”,管理者就设法绕开矛盾焦点, 或延缓绩效评估。对有高度认同感和奉献精神的员工队伍而言,这无疑是一种负面影响。有些管理者还顾虑绩效考核的结果会对表现差的员工造成打击, 对全体员工的工作信心和团队士气造成负面效果。在管理人员如此不情愿的心态下,所做的绩效考核也必定会含糊不清,使得绩效考核无法对员工形成正面、有效的引导作用。管理人员的威信大打折扣。还有部分管理者的心态是,只要你没有得罪过我,考核中能帮你时就尽量帮你一把,如果你得罪过我,考核就是机会,打击、报复

4、现象就会出现。所以,国有企业绩效考核工作首先需要挑战的就是不愿得罪人的文化。(三既定工资总额的影响国有企业员工的工资总额是由上级划拨的,是总承包的,是既定的。如果实行绩效考核管理,需对考核好的员工进行奖励,对考核不好的员工进行惩罚。但因为工资总额是既定的,不变的,如果绩效考核部分的工资多了,那么固定部分的工资就少了,一部分员工的工资增多了,另一部分员工的工资就得减少。奖励的部分不会很多,因此考核激励的作用很有限。同时减少的部分又会损害一部分员工的利益,造成一部分员工对绩效考核有意见。所以绩效考核在国有企业中很难起到应有的作用。而在工资总额既定外增加的部分才能对绩效考核起到激励作用。所以绩效考核

5、在国有企业起到的作用是非常有限的,因为它涉及到国有企业员工工资结构的改变。(四员工方面管理者的偏见或无意造成的小差错,都足以给企业绩效考核带来重大打击,也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数员工认为企业的绩效考核过程不够周密,自己最好的一面往往很难有机会呈现给管理者。认为完成自己的工作量已经尽到责任,这使得员工降低了对企业的奉献精神和对企业的高度认同感。(五固有的管理模式和环境影响1. 国有企业的员工比较固定,员工进出国有企业都有很大难度,要想开除员工甚至赶走员工难度更大,因此,实行绩效管理难度很大。2. 员工薪酬变动难度大,表现好的员工增加一点薪酬不容易、表现坏的员工减少一点薪酬也不容易

6、。在这样的情况下,绩效考核是很难进行的。特别是在目前以人为本的环境下更难进行。3. 国有企业中,人际关系错综复杂,越是历史悠久的企业、越是效益好的企业,关系网越复杂,在这样的企业中实行绩效管理,会产生员工能力与关系之间的矛盾,绩效与关系之间的矛盾。4. 西方人讲的人力资源管理的两个维度,在国有企业中未能发挥作用。西方人讲的人力资源管理的核心,即把人力资源管理分成两个维度,一是这个人是否有价值,是否会给企业带来价值;二是这个人是否稀缺,在市场上是否容易找到。但这种理论在国有企业中没有作用。在国有企业中最好的做法也是两个维度,一是关系,二是能力。形成国有企业人力资源管理的二八定律,就是80 %的情

7、况是凭关系办事, 20 %的情况凭能力办事。5. 企业内部潜规则盛行,在企业中有两种规则, 一种是写在纸面上的,另一种是没有写在纸上,但在日常工作中却能起作用的。写在纸上的规则是制度,没有写在纸上的是潜规则,而在日常行为中、在重大事项的决定中起更大的作用的往往都是潜规则。(六绩效考核本身存在的问题绩效考核标准的设定与评价方式不明确,考核实施的流程不当,考核的可信度与效果不明显,绩效考核结果没有和员工的绩效工资相结合,企业其它管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题,都是造成企业绩效考核失败的原因。本想用高绩效管理来提高管理手段,然而由于在操作过程中走了样,造成绩效考核走过场,流于形式,以至于最后

8、管理者不想考核,员工不愿被考核,人力资源管理人员也没兴趣组织考核。绩效管理的副作用大于正影响,绩效管理考核没有起到应有的作用。二、对绩效管理的几点思考从以上问题可以看出,企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情,必须建立一套有效的绩效管理体系。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么; 宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。必须发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题,价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。绩效管理是手段,不是目的,绩效管理应是组织目标和员工之间的一座桥梁,把企业和员工紧密地联系起来。如果企业绩效管理不能激发员工成长, 进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工,结果更可想而知。因此,要提升担当绩效考核工作管理者的现代经理人意识,提高其素质和能力,真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力,要坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,使之成为企业发展和创新的基点。参考文献: 1 陈斌. 浅谈如何改善绩效考核效果 N /OL . 党政干部论坛, 2007 - 10 - 28. 2 宗仁. 建立有效的绩效管理体系 N . 中国矿业报,20