对多元化集团发展战略研究报告

1、个人资料整理 仅限学习使用目录一、我国企业多元化发展的分析一）发展简况2（二）失败原因3（三）主要特征3二、企业实施多元化发展战略的前提条件 3一）多元化战略的涵义3二）实施多元化发展战略的动因3三）海尔的成功经验4三、企业多元化发展战略的误区探讨4一）规模经济误区4二）快速发展误区5三）市场机会误区 6四、结语7五、致谢7八、参考又献7对多元化集团发展战略的研究摘要多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。 许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入 了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化 发展战略的误区进行了

2、探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济 误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对 策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、曾强目的 性，克服盲目性。关键词企业。多元化发展战略。误区探讨。对策、户 > -刖百多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企 业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入 30亿元人民币进入房地产行 业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领 域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难 看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施

3、多元化发展战略， 可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企 业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：”盲目的多元化都是蚀本生 意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷 入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免 步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析<一）发展简况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失 败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕 业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急

4、于铺摊子，有限资金被牢牢套死， 巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多 元化发展为辅。但从最兴旺的 1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与 横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在 内的20个工程。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移 到这20个工程的资金达3.4亿元，非常不幸的是这 3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多 不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。

5、”其失误之一五是“资金撒胡椒面： 飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分 散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”二）失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要 原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热 水器、保健品、VCD葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性 小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般 只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的 动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱

6、多的多元化经营是在VCM利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四 是多元化经营的速度快，导致失败。三）、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管 理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主 营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业 化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件 一）多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在哈佛商业评论上发表论文多元化战略，第 一

7、次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业 中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战 略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中 增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都 与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整 体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有 产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有 非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产

8、品的系列化，一般认为多元化是与专业化 相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择， 高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定 阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企 业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化 是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之 计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。（二）实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务 主线，而在于提高投资报酬率、增进

9、效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发 展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确 定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平 衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业 由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的 利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本 条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行 业前

10、景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障； 是新行业与主业有一定的关联。四）、海尔的成功经验海尔通过多元化经营创造了连续 14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经 营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业 进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验 如下：1 、多

11、元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经 营。2 、主要是运用无形资产品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来 盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。3 、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营 管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本 文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和 市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。一）规模经济误区 企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在

12、，却只能维持生 存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为 只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追 求“科、工、贸、金、房” 一体化、“产、供、销” 一条龙发展。但是规模并不等于规模 经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在 外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会 产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。 不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化 发展战略谋求企业发展

13、的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的 粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业 化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩 大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上 管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产 生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以 节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业

14、的技术研 究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。 多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略 必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业 的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资 金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正 确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各 种资源，精减、合并同类工程，由铺摊子、上工程转变为兼并联合、优化重组。其次要强 化管理，紧紧抓住生产、营销、投资

15、等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以 更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术， 以改造原有工程，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来， 以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。二）快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过 三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开 始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重 威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效 仿

16、潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论 界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目 效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎 就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业 中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略， 而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。 从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占 据了稳固有利的地位以

17、及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件 和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发 展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带 来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是 新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很 容易天亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变， 加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西， 由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好

18、扩张的时机。根据企 业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市 场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法 获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢 利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%勺市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争 者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如

19、旧M、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会， 从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的 规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前 提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经 营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度 后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企 业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成

20、在任何一 种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明 确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上， 实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任 何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不 好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了， 才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情 况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经 营规避市场风险，对企业的发展同

21、样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营， 不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力 度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元 化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。三）市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新 的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于 有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的 选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥 戴，或迎合

22、市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步 入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体 的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着 最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养 殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒 厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中 国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种

23、植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不 畅，企业两三年内负债 4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机 会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切 实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下 降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营工程的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销

24、渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能 力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源 有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放 在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则 难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打 造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力， 盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明 确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什

25、么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规 模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资 源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企 业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风 险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化 经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业 开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资 源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化 经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过 合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得