建设工程造价管理—读书笔记

1、.第一章工程造价管理及其基本制度第一节工程造价的基本内容动态投资：静态投资、建设期贷款利息、有关税费、涨价预备费等。固定资产投资生产性建设项目总投资流动资产投资总投资非生产性建设固定资产投资项目总投资项目总造价是指项目总投资中的固定资产 投资总额。基本建设投资、更新改造投资、房地产开发投资、其他固定投资第二节 工程造价管理的组织和内容建设工程全面造价管理包括：全寿命期造价管理、全过程造价管理、全要素造价管理、全方位造价管理。工程造价管理的基本原则： 以设计为重点的全过程造价管理、 主动控制与被动控制相结合、技术与经济相结合。第三章 工程项目管理第一节工程项目管理概述.工程项目的组成可分为：单项

2、工程单位（子单位）工程 分部（子分部）工程 分项工程新建项目扩建项目按建设性质改建项目分迁建项目恢复项目按投资作用生产性项目分非生产性项目大型基本建设项中型工程项目的目分类小型按项目规模分限额以上更行改造项目限额以下竞争性项目按投资效益基础性项目和市场需求公益性项目政府投资项按投资来源目非政府投资项目.项目建设程序.论述建设的必要性、建设条件的可行性、获利的项目建议书可能性不是项目的最终决策决策阶段论证分析技术上可行性研究报告是否可行和经济上是否合理进行决策初步设计工程设计施工图设计征地、水电通信、监理施工供应商、建设准备施工图、质量监督和施工许可手续开工时间：永久施工安装工程第一次破土建设实

3、施开槽阶段建设单位进行生产准备招人、组织准备、技术准备、物资准备验收范围和标准竣工验收验收准备效益后评价验收程序和组织项目后评价过程后评价.工程项目管理的核心任务是控制项目基本目标 （造价、质量、进度），同时兼顾安全、环保、节能等社会目标，最终实现项目的功能以满足使用者的要求。包括：合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理、环保与节能。工程项目管理的发展趋势：集成化、国际化、信息化。工程项目管理的 4 个制度：项目法人制、工程监理制、工程招标投标制、合同管理制。第二节 工程项目的组织工程项目发承包模式发承包模式主要内容特点总分包模式全部工作发包1.有利于工程项目的组织管理给总承包单2.

4、有利于控制工程造价位，总承包单3.有利于控制工程质量位再分包出去4.有利于缩短建设工期5.对建设单位而言，合同金额较高6.对承包方，责任重风险大，获利潜力大平行承包模分别发包给多1.有利于建设单位择优选择承包单位式家单位，分别2.有利于控制工程质量签合同3.有利于缩短建设工期4.组织管理和协调难度大.5.工程造价控制难度大6.相对总分包模式，不利于发挥技术水平高，综合管理能力强的承包单位的综合优势联合体程承一家总承包有1.对建设单位，与总分包模式相同，包模式困难，联合几合同结构简单、组织协调工作量小，家签署联合体有利于造价和工期的控制协议，以联合2.对联合体，集中各成员技术、资金、体名义与建设

5、管理的优势，可增强竞争能力和抗单位签订工程风险能力承包合同合作体承包几家自愿结成1.建设单位的组织协调工作量小，但模式合作伙伴，与风险较大建设单位签订2.承包单位之间既有合作意向，又不承包意向合愿意组成联合体同，然后各公司再分别于建设单位签订承包合同CM承包模建设单位委托1.采用快速路径法施工式CM单位承担项2.CM有代理型（不负责工程分包的发目管理工作，包）和非代理型（直接与分包单位.一定程度上影签订分包合同）两种。响工程设计活3.CM采取成本加酬金方式动，组织快速4.适用于实施周期长、工期要求紧迫路径的生产方的大型复杂工程式5.与施工总承包模式比，合同价更加合理性6.CM不赚取总包与分包之

6、间的差价7.应用价值工程法挖掘节约投资的潜力。8.GMP（最大工程费用）可大大减少建设单位再工程造价控制方面的风险Partnering不是独立存在1.出于自愿模式的模式，需要2.高层管理的参与与其他模式结3.Partnering 协议不是法律意义上的合使用合同4. 信息的开放性工程项目管理组织机构形式组织机构概念优缺点形式直线制各种职位均按 优点：结构简单、权力集中、易于统一指直 线 垂 直 排 挥，隶属关系明确， 职责分明，决策迅速列，项目经理 缺点：要求领导“全能式”人才，无法实.直接进行单线现管理工作专业化， 不利于项目管理水平垂直领导的提高职能制各管理层之间优点：强调管理业务的专业化，

7、 注意发挥设置职能部专家在项目管理中的作用。 管理人员工作门，分别从职单一，易于提高工作质量， 减轻领导者负能角度对下级担。执行者进行管缺点：多头领导，下级执行者易造成职责理不清直线职能职能部门不直优点：集中领导，职责清楚，有利于提高制接指挥下级，管理效率。必须经过同层缺点：职能部门横向联系差， 信息传递线次领导的批准路长，职能部门与指挥部门之间容易产生才能下达矛盾。矩阵制将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来。（分为强矩阵、中矩阵、弱矩阵）优点：较大的机动性和灵活性， 实现了集权与分权的最优组合， 有利于调动人员工作积极性。缺点：组织机构经常变动稳定

8、性差， 尤其业务人员。矩阵中的每个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，容易扯皮。.第三节工程项目的计划与控制建设单位计划体系一、工程项目计划体系1.工程项目前期工作计划2.工程项目建设总进度计划3.工程项目年度计划文字部分：项目概况、进度安排原则和依据、资金来源及年度年度安排等表格部分：工程项目一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表、工程项目进度平衡表文字部分：年度计划的依据和原则、建设进度、本年计划投资额及建造面积、建设条件落实情况等表格部分：年度计划项目表、年度竣工投产交付使用计划表、年度建设资金平衡表、年度设备平衡表承包单位计划体系包括投标时编制的项目管理规划大纲（编制依据

9、和主要内容）和承包合同签订后签订的项目管理实施规划（编制依据和主要内容）.二、施工组织设计施工组织总设计和单位工程施工组织设计的比较施工组织设施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案计内容工程概况1.工程项目主要情况1.工程主要情况1.工程主要情况2.主要施工条件2.各专业设计简介2.设计简介3.工程施工条件3.工程施工条件总体施工部1.确定工程施工总目标：进1.工程项目施工目标：进度、质1.工程项目施工目标：进度、质署/ 施工部署度、质量、成本、安全生产量、成本、安全生产及环境保量、成本、安全生产及环境保/ 施工安排及环境保护等护等护等2.确定分阶段（期）交付使用2.进度安排和空间组织：主

10、要施2.工程施工顺序及流水段计划工内容及进度安排、流水段合3.施工重难点分析，并简述主要3.确定分阶段（期）施工的合理划分的管理和技术措施理顺序及空间组织3.施工重难点分析4.设置项目管理组织机构，明确4.分析工程项目施工重难点4.工程项目管理组织机构职责5.确定总承包单位的项目管5.分包单位的选择要求及管理方理组织机构形式式6.分包单位的资质和能力提出明确要求.施工总进度编制步骤：编制步骤：1.采用网络图或横道图编制计划 / 施工进1.就算工程量1.划分工程项目2.反映各施工段或各工序之间的度计划2.确定各单位工程施工期限2.确定施工顺序搭接关系3.确定各单位工程开竣工时3.计算工程量3.体

11、现总进度计划的目标控制要间和相互搭接关系4.计算劳动量和机械台班数求4.编制初步施工总进度计划5.确定工作项目的持续时间4.体现总进度计划的合理性5.编制正式施工总进度计划6.绘制施工进度计划图7.施工进度计划的检查与调整总体施工准1.总体施工准备：技术准备、1.总体施工准备：技术准备、现1.总体施工准备：技术准备、现备与主要资现场准备、资金准备场准备、资金准备场准备、资金准备源配置计划 /2.资源配置计划：人力资源和2.资源配置计划：劳动力和物资2.资源配置计划：劳动力和物资施工准备与材料设备配置计划配置计划配置计划主要资源配置计划主要施工方1.说明关键项目和影响全局1.主分部分项工程制定施

12、工方案1.明确分部分项或专项工程施工法/ 主要施工的分部分项工程施工方法2.专项工程施工方案进行验算和方法、并继续必要的技术核算，方案 / 施工方2.说明专项工程施工方法说明明确主要分项工程的施工工艺法及工艺要3.施工方兼顾技术先进性、 可要求求操作性、经历和利息2.重点说明易发生质量通病、易出现安全问题、施工难度大、.技术要求高的分项工程 （工序）3.对开发和使用的新技术、新工艺进行必要的论证4.根据施工地点气候条件，提出季节性施工具体要求施工平面布1.施工用地范围内的地形状1.工程施工场地状况7.置（内容）况2.拟建建筑物的位置、轮廓尺寸2.全部拟建的建筑物和其他和层数基础设计的位置3.工程施工现场的加工、存