第三章绩效计划演示文稿

1、绩效计划凡事预则立,不预则废.好的开始等于成功的一半.开门红.万事开头难.绩效管理循环绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员与员工讨论评价结果时间时间：绩效期间结束时绩效评价：绩效评价：活动：活动：评价员工的绩效时间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就問题与员工探讨，提供指导、建议时间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始组织目标分解业务单元职责绩效期间评估结果使用评估结果使用：员工发展计划培训薪酬奖金发放人事变动 绩效计划绩效计划 是管理者和员工共同

2、讨论以确定员工考核是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。的过程。 管理者和管理者和员工经过一起讨论员工经过一起讨论, ,就员工在新的就员工在新的绩效周期将要做什么绩效周期将要做什么, ,为什么做为什么做, ,需要做到什需要做到什么程度么程度, ,何时作完何时作完, ,员工的决策权限等问题进员工的决策权限等问题进行识别行识别, ,理解并达成绩效目标协议理解并达成绩效目标协议. .绩效计划的内容个人绩效目标 绩效结果双方应作出什么样的努力 应采取什么方式 应该进行什么样的技能开发 明确评价指标和评价周期绩效计划的特征

3、绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程参与与承诺是制定绩效计划的前提绩效计划是一个双向沟通的绩效计划是一个双向沟通的过程过程管理者主要向被管理者结实和说明的是：组织的整体目标是怎样的 为了完成这样的组织目标，我们所处的业务单元的目标是什么 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么 被管理者的工作应该达到什么样的标准？完成工作的期限应该如何来制定被管理者应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己对工作的疑惑或不理解之处 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和申请的资源绩效计划是工作目标和标准的契约 在员工的绩效契约中,应该包括以下方面

4、的内容:员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量,评判的标准是什么?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?绩效计划举例:绩效计划是工作目标和标准的契约宏正公司绩效目标计划书受约人： 职位:大客户部经理直接主管:市场部总经理绩效时间：2004年8月日1日至2005年1月31日工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源权重 完善大客户管理规范（20%）修订后的大客户管理规范2004年8月底 大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰 大客房户的需要在管理规范中得到体现主管评估20% 调整部门内的组织结构（10%）新的团队

5、组织结构2004年9月15日 能够以小组的形式对大客户 能发挥团队成员的优势并形成互补主管评估下属评估10%建立大客户数据库（20%）大客户数据库2004年12月底大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中 该数据库具有与整家公司管理信息系统的接口 数据安全 使用便捷 具有深入的统计分析功能模块主管评估20% 完成对大客户的销售目标（50%） 大客户的数量 销售额 客户保持率2005年1月底 大客户数量达到30个 销售额达到2.5亿元 客户保持率不低于80%销售记录50%确定指标权重的意义：确定指标权重的意义：权重突出了重点目标；权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重体现出

6、意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设。权重最终将左右和影响企业文化建设。 绩效指标权重主要决定因素在这个绩效管理期内公司总体目标中的重点目标是哪些内容,即公司在这段时期内最重要的是做哪几件事.员工最重要是工作职责是什么.哪些绩效目标如果完成不了影响会比较大参与和承诺是制定绩效计划的前参与和承诺是制定绩效计划的前提提 社会心理学家进行了大量的关于人对某件事情的态度形成与改变的研究，其中，有一个重要的发现就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也

7、不轻易改变。大量研究发现,人们坚持或改变某种态度的可能性主要取决于两种因素:一是他在形成这种态度时的卷入程度,即是否参与了态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。参与与承诺是制定绩效计划的前提大量研究发现,人们坚持或改变某种态度的可能性主要取决于两种因素:一是他在形成这种态度时的卷入程度,即是否参与了态度形成的过程;二是他是否为此进行了公开表态,即做出正式承诺.参与与承诺是制定绩效计划的前提关于承诺的实验社会心理学家多伊奇和杰勒德的著名实验:受试组 改变最初意见的百分比无承诺组 24.7%弱私下承诺组 16.3%强私下承诺组 5.7%公开承诺组 5.7%绩效计划的步骤绩效

8、计划的步骤 （一）准备阶段（二）沟通阶段（二）沟通阶段（三）制定计划阶段（三）制定计划阶段绩效计划的步骤绩效计划的步骤沟通阶段准备阶段制定阶段关于部门和团队信息的准备公司的总体经营目标是：（）将市场占有率提高到本地区以上（）提高消费者的品牌忠诚度（）不断提高产品性能（）把产品合格率提高到以上（）降低产品成本人力资源部门作为业务支持部门，应该把自己部门的目标定为：（）完善考核和激励机制，鼓励开发新客户，提高产品质量和降低成本的行为（）在人员招聘方面，注意服务意识，开拓性，创新精神，关注质量的核心特征（）提高能够开发新客户，客户关系管理，提高创造性，质量管理和成本管理方面的培训绩效计划的沟通阶段确

9、定增值产出回顾组织目标和职责建立关键绩效指标建立绩效标准确定关键绩效指标的权重决定绩效追踪的方式绩效计划沟通应有的成果v 经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、 哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成 每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识v 员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系v 经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目 的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法v 将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）制定计划阶段制定计划阶段 通过绩效计划的沟通过程，管理者与被管理者共同确定被管理者工作计划的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，

10、绩效计划书一式两份，管理者与被管理者各自保留一份，作为被管理者在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对被管理者的工作进行监督和检查与评定的重要依据。如何制订高明的目标:绩效目标的来源:(1)来源于公司战略目标和部门目标(2)来源于部门及岗位职责(3)来源于客户需要第二节绩效评价指标体系的设计第二节绩效评价指标体系的设计所谓绩效指标，是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对评价对象的各个方面或各个要素进行评估，这些方面和要素就是评价指标。绩效评价的指标一般包括四个组成部分： 指标名称 指标定义 标志 标度评价尺度评价尺度l量词式的评价尺度l等级式的评价尺度l数量式的评价尺度l定义式的评价尺度

11、绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类 1、工作业绩、工作能力和工作态度、工作业绩、工作能力和工作态度2、软指标和硬指标、软指标和硬指标3、“特质、行为、结果特质、行为、结果”三类绩效评三类绩效评价指标价指标 绩效评价指标的选择原则绩效评价指标的选择原则1、目标一致性原则、目标一致性原则 绩效指标应与绩效评价的目的和评价对象的系统进行目标保持一致。2、独立性与差异性原则、独立性与差异性原则 独立性原则指的是评价指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。 差异性原则指的是评价指标之间的内容具有可比性，能明确分清他们的不同之处，在内涵上有明显的差异。 避免指标上的重复。3、可测性原则、可测性原

12、则绩效评价指标选择的方法绩效评价指标选择的方法1、工作分析法、工作分析法2、个案研究法、个案研究法3、问卷调查法、问卷调查法4、专题访谈法、专题访谈法5、经验总结法、经验总结法评价周期决策所谓评价周期,就是指多长时间进行一次评价. 评价周期的设置要尽量合理,周期不宜过长, 也不能过短,应针对企业的不同情况和不同职位采用不同的周期.一般来说,评价周期与评价指标,企业所在行业,职位职能类型,绩效管理实施的时间等因素有关.评价指标与评价周期评价指标一般可分为业绩指标,能力指标和态度指标.工作业绩是工作产出的结果,通常表现为完成工作的数量指标,质量指标,工作效率指标以及成本费用指标.这些指标可以适当放

13、短,可以以一月为评价周期.对工作能力标准的评价过于频繁是没有意义的,因此能力指标的周期可适当放长,一般以半年或一年为宜.虽然态度的真正转变需要很长实际那，但可以通过缩短态度指标的评价周期和增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题,通过不断的考核实现员工态度的最终转变.企业所在行业的特征与评价周期生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短,可以将评价周期定为一个月.在业务周期非常短的企业,如计件生产工作中,可能需要每天对业绩进行检查.在是生产大型设备的企业和提供项目服务的企业中,业绩改善很难在短期内见到效果,因此评价周期可长一点,可定为半年或一年.国外很多专业化服务机构还把评价周期定

14、为2年.职位职能类型与评价周期对于中高层管理者,特别是高管的考核可以围绕以下内容进行:愿景及战略的规划和制定,为落实战略而制定的KPI的完成情况,组织文化建设,组织架构及流程设计,人员培训和开发等.管理人员的评价周期要适当放长,一般为半年或一年,并且随着层级的提高,评价周期一般会逐渐延长.另外,大型企业的高管的评价周期一般比小型企业的高管会逐渐延长.市场营销,生产,服务人员一般进行月度评价比较合适.研发人员可按照时间周期进行评价.行政人员了以季度或月度来考核.第三节第三节 绩效计划的制定绩效计划的制定绩效计划在很大程度上讲就是如何制定一个高明的目标。 工作目标的填写工作目标的填写目标的来源目标

15、的来源岗位职责或部门职责定位（专业岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）化的要求）公司的战略目标（整体发展的要公司的战略目标（整体发展的要求）求）客户的需求与期望客户的需求与期望历史平均水平岗历史平均水平岗近期绩效水平近期绩效水平预计未来的表现预计未来的表现有关的参考数据有关的参考数据绩效目标一般自上而下设定绩效目标一般自上而下设定每人每年都有业绩指标；每人每年都有业绩指标；业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工；工；计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订

16、，如每月定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。、每季度。结果导向的目标销售部门的销售目标：（）年底，在预算范围内市场份额提高（）年度客户满意度要达到（）年上半年销售额万元人民币，回款额万元人民币（）年新增客户个（）年客户流失率低于（）客户回访率以上生产部门的绩效目标：（）第三季度产量件（）产品合格率以上（）设备正常运行率以上（）能源消耗在千瓦以内行为导向的目标办公室主任的行为化绩效目标：（）年内公司办公用品丢失物品的总价不超过元（）复印机和 机的维修时间一般故障不超过小时（）在满足办公需要的前提下将办公费用控制在万元以下，使内部客户的满意率为（）来访者在前台等候的时间在分钟以

17、内（）打入 的等候铃声不超过次（）档案材料及时装订归档，完好率目标制定的原则举例举例：（）你必须迅速招到合格人选；（）你要在一周之内招到50人到岗 ；（）在今年1月1号之前尽量减少当前经营所需的固定成本 ；（）在10月1号前以不超过40个工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误”；SMARTSMART原则原则目目标标要要尽尽量量具具体体化化，明明细细化化目目标标必必须须可可以以衡衡量量，让让执执行行者者与与评评估估者者都都清清楚楚知知道道衡衡量量的的标标准准目目标标不不是是越越高高越越好好，要要结结合合现现实实生生产产力力，并并且且具具有有一一定定挑挑战战性性结结果果是是在在实实现现目目标标前前

18、就就清清晰晰确确立立的的；与与既既定定策策略略的的导导向向性性一一致致。明确的明确的 Specific可衡量的可衡量的 Measurable切实可行的切实可行的 Achievable有时间限制的有时间限制的 Time-limited任任何何目目标标都都必必须须受受时时间间限限制制；以以及及资资源源投投入入的的限限制制结果导向的结果导向的 Result-oriented设置绩效目标应注意事项第一，尽量使用精确的描述性的语言第二，要使用积极的动词。如增加、取得多少；而不要用很被动的词如了解、熟悉、那是无法定量、无法定成详细条款的。第三，不要用泛泛而谈的话语第四，采用简单而有意义的衡量标准。第五，应

19、确定主要目标，一般为57个，而且每个目标都应赋予权重第六，员工应自主设计自己的目标并与主管达成一致。设置绩效目标思考：例题：以下列举的是某公司设置的一些绩效目标1）及时收回货款2）有效地使用时间3）产品A一委度的销售量达到13000件4）每两周更新一次市场数据5）节约部门的开支6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下7）扩大市场占有率 8)保证数据的准确性练习：SMART目标（10分钟）合理化建议和QCC活动持续深入开展，本年度 全员参与率达到60获得较高的利润维护客户满意度：本年维护的客户满意度比去 年上升5%提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳

20、定性举例：绩效计划表格的制定和使用姓名：部门：岗位：考核期间：目标设置绩效考评关键目标关键活动关键衡量标准权重招聘员工培训与发展员工关系管理薪酬福利如何制订高明的目标:绩效目标的来源:(1)来源于公司战略目标和部门目标(2)来源于部门及岗位职责(3)来源于客户需要员工培训与发展经理的绩效标准员工培训与发展经理的绩效标准工作职責工作职責增值产出增值产出绩效标准绩效标准 制定与施员工培训发展计划 员工的生产力有所提高 员工能够达到 学 习目标 50%70%的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高员工能很快掌所致新的工作技能员工能够做出更多的独立判断75%90%的员工在培训期末能够达到学

21、习目标实际培训费用与预算的差异控制在5%以内98%99%的培训项目能在预期内完成 管理者的胜任力得到提高 70%80%的管理者表现出核心的领导胜任力表一工作职責工作职責增值产出增值产出绩效标准绩效标准 帮助员工制定职业生涯规划 建立员工发展中心表二 员工能够发展和管理自己的职业生涯规划 培训的职能满足组织发展的需要 85%90%的被裁员工获得帮助以至于找到新的工作 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限2. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求工作职責工作职責增值产出增值产出绩效标准绩效标准 建立员工发展中心续 培训的职能满足组织发展的需要4. 一年内