我国医药业的商业模式之忧患

1、    我国医药业的商业模式之忧患         医药行业被称为中国的朝阳产业，它涵盖化学药品、中药产品、保健食品、生物制品、医疗器械、仪器设备、消毒产品、保健用品、原料药等众多领域。2007年我国医药行业走出多年徘徊不前的颓势，医药工业总产值和销售产值同比增长均超过20%，而内需增长强劲是最重要的动力源泉。 人口红利效应(如庞大的人口数量、人口的自然增长和老龄化、人民生活水平的提高)，政府在公共卫生及基本医疗保障方面的新政(如社区医疗中心建设和新农村合作医疗政策业已推行，

2、估计其后还有重大利好政策)，预示着中国医药业的春天已经来临。 对内资公司而言，医药行业面临的问题仍然较多：行政集中招标采购制度导致分割地方市场，排斥外来者；药品以仿制为主，量大价低，中、高端市场仍被外资公司牢牢控制；产能过剩，开工率不到50%；药品安全事件频发，质量问题不断；初级加工多，为他人做嫁衣裳；创新风险高，研发投入低；药批环节多，生产-流通-医院呈现喇叭形利益格局，与国际上的情形恰恰相反；业内潜规则盛行，行贿局面短期难以改变；群雄割据，企业分布小、散、多。 1 影响未来医药商业模式的关键因素问题 对于影响未来医药商业模式的关健因素，我们不得不考虑以下问题： 1)普药、仿制药营销面将进入

3、“多药一名”时代，如何进行差异化竞争？ 2)技术密集型、资金密集型的医药行业，如何有效地进行研发？ 3)如何制订竞争性的产品策略，扩大市场份额，提高产品利润贡献？ 4)如何改变现有的利益分配格局，提高上游生产企业的利润？ 2 洞察内核，度身定制竞争战略 近年来，国内知名药企纷纷攻城拔寨，新一轮的并购风潮再起，但是整合任务艰巨。 2.1 进行股权整合，调整营运架构 同其他行业不同，规模并非是医药行业关键成功因素，从近几年赴美上市的中、小民营企业就足可证明。国字号的医药大企业大多存在着多元化经营、主营业务不突出、内部关联交易多、产业集中度低等问题，造成表面销售总额大，但核心竞争力不强、资

4、源高度分散、医药板块实际营收额远低于对外统计数等问题。 解决上述问题，可以采取下列措施： 1)将同类、互补的产品(或业务)进行合并，发挥集约化、专业化优势。通过去功能化，分别建立采购中心、生产中心、研发中心、营销中心，摈弃现有的集产、供、研、销功能于一体的法人模式。 2)对非主营业务，通过出售、私有化、托管、分拆等方法，进行剥离瘦身。 2.2 树立强势品牌，走差异化之路 药品说明书和标签管理规定、关于进一步规范药品名称管理的通知的出台，使处于“多药一名”时代的公司不得不考虑： 1)精简品种，突出核心产品。与其他行业的追逐时尚、产品变化快相比，医药行业稳定性强，可以靠一个产品包打天下数年。国内众

5、多药企集团要从门类齐全、品种繁多的产品群中，筛选出核心产品群，产品链不宜过长、过宽。2)通过丰富产品品牌的内涵、独特的外观设计、领先的技术、高标准的服务、高效的配送等手段，宣传公司品牌，摆脱同质化形象。 譬如，可以通过构思产品问世时引人入胜的故事，丰富品牌内涵，引发消费者的共鸣，这种堪称最廉价的营销手段，其效果颇佳。 2.3 规范研发费用核算，提高成功机率，控制研发成本 医药行业微笑曲线的两端是研发和营销。诺和诺德公司执行副总裁兼首席财务官Jesper Brandgard认为：制药行业价值创造流程中最具挑战的部门是研发部门，财务部门必须提供强大的支持。 但我们国内的研发费统计、会计核算却普遍存

6、在三个问题： 1)实际投入少，统计数据水分大，多数被政府认定的“高新技术公司”，名不副实。 2)财务核算口径的研发费，未能真实地反映公司的实际投入。研发费用应包括研究费、开发费和技术改造费，而多数公司的有关财务核算却只体现新产品技术开发费。 3)研发费用项目定义模糊，需重新界定。研发费用项目是由直接材料费用、人工费、固定资产使用费、知识产权待摊费、试制费、鉴定评审费、知识产权申请费、外包及联合开发费、培训培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费及其他有关费用组成。 研发包括发明、临床前的功能研究、三期临床试验及注册四阶段，跨国药企的研发费用比重大致为：30%左右为发明费，14%左右为临床前费用，

7、54%左右为临床试验费，3%左右为注册费。并且，临床试验费用呈逐年增长的态势，其增长幅度明显高于研发费用中其他部分的增长幅度。 在新药开发方面，国内具备低研发成本优势以及大规模、低成本、多区域的临床条件，故以国外巨额的研发费作比较，意义不大。对内资制药企业而言，可从以下方面着手，以降低研发费用，保证研发项目的成功率： 1)仿照印度模式，将主要精力主攻生产非专利药(亦即仿制药)，集中研发资源，模仿到期专利药，降低失败机率。 2)建立数据管理和生物信息职能部门，设立数据管理中心。 3)研发费用控制的重点应放在发明(约占30%)及第期临床试验(约占27.8%)两个阶段。 2.4 转变以盈利能力为单一

8、考量指标的产品定位策略，谋取竞争优势 目前产品策略过多重于财务指标产品利润贡献，却忽视竞争对手，一味依靠营销队伍与对手血拼。无论采取领先者策略、挑战者策略、追随者策略，还是拾缺补遗者策略，公司的产品定位目标应立足两点：一方面谋求自身扩大市场份额，提高盈利水平；另一方面缩小与强者的差距，打击弱小对手，为潜在竞争者设置进入障碍。 国内患者人均消费能力以及政府医保政策，决定了未来相当长时期内，低价格具有竞争力。公司应根据自身实力，制订不同市场的竞争策略，而不可眼高手低。在占据销量60%80%的主流市场，依靠低成本竞争，价格吸引力强；在占据销量15%25%的次主流市场，依靠差异化竞争，实现品牌溢价；在

9、占据销量5%10%的非主流市场，依靠精、优、专的特色化竞争，定价没商量。 2.5 压缩销售通道，提倡终端为王 由于历史形成的体制原因，国内销售通道过长，经销商层层剥皮，提高了患者治疗成本，挤压了制造企业的利润空间，客观上造成这样的局面：位于价值链高端的是医院(但药店普遍经营艰难)，中端是经销商，处于末端的却是生产商。 现有利润格局可望不久被打破，集团型药企可借助现有的营销网络，整合营销资源，建立直达终端的盈利模式。 医院是中国药品零售的主渠道，通过医院销售出去的药品占市场总销量的80%。扬子江药业集团这一国内民营企业就是凭借在医院的精耕细作，销售额超百亿元，且销售净利率远高于同行，值得业内借鉴

10、和反思。 2.6 利用后发优势，逐步建立技术优势 与跨国巨头相比，国内药企尚在蹒跚学步阶段，但是我们不必妄自菲薄，在新兴技术蓬勃发展的今天，可以通过新兴技术(如生物信息学、更高程度的自动化和基因学的新筛选方法)，帮助实现新药发现的“工业化”。 2.7 整合物流资源，降低存货成本 与其他消费品不同，药品有严格的温度、湿度、保质期要求，其利润的“瓶颈”在于物流系统，不易识别的高成本主要体现在： 1)药品的储运管理通常包括药品的入库验收、在库存储、药品养护、分单打印、出库拣货、药品拼箱复核、批号调整、运输等主要作业。 2)药品退回包括因产品质量问题、保质期到期的销毁。 公司应投资建立IT系

11、统，利用信息技术，缩短产品下线(即交付客户的周转时间，降低物流环节损耗，设置保质期到期前的自动提醒功能)。 3 启示 3.1 攘外必先安内，国际化任重而道远 麦肯锡上海的高登戈尔指出，不是所有的中国公司都适合国际化，许多公司只具备区域竞争优势。具体分析医药行业情况可以看出，大多数公司仍然不能清楚认识自身缺陷。医药公司的“瓶颈”不仅仅是欧美市场注册，因为注册不是国际化的全部；公司产品结构、跨国市场营销、国际销售网络等都是中国公司必须面对的问题。 国内医药公司若要走向国际化、全球化，还有相当长的路要走： 第一步大规模仿制，完成原始技术积累和资本积累，同时形成成熟的仿制工艺技术和多种药品剂型的生产能力；第二步在仿制基础上创新，打造品牌，确立在国内市场的强势地位；第三步开发原创药，从代加工走向与国际医药公司建立战略联盟，开拓国外销售渠道，扩大自有产品出口；第四步在国外开展收购、兼并、新设工厂等投资活动，实现国际化经营，合理配置全球资源。 3.2 设立基金 其主要角色如下：游说组织在公司、行业协会和政府之间架起桥梁，通过业内利益共同体，向政府部门进行公关游说，声张自己的权益，以此影响政策制订的走向。 爱心使者在不与盈利产生冲突的情况下，使用公司产品，资助疾病治疗、诊断项目，提高品牌美誉度。 3.3 积极参与国际标准的GLP和GCP认证 最近普华永道公司发布的迎接全球重心转变报告指