论现代物流管理中的供应链管理及供应链战略_百度文库

1、论现代物流管理中的供应链管理及供应链战略陈泱营销08（本1）班 80413008 指导老师：殷耀宁内容摘要：现代物流企业的竞争，已经不仅局限于单个企业间的竞争，而是一条供应链对另外一条供应链的竞争，因此供应链管理水平的高低，将直接影响到企业的发展。但是在我国，从供应链的角度来考虑的经营管理还处于刚起步的阶段，研究和应用都还很缺乏，因此我们要加强物流信息化建设，加快供应链管理的步伐，并且要从战略的角度进行物流供应链管理。本文首先介绍了物流，供应链及供应链管理的基本概念，供应链战略的内容，其次论述了物流中的供应链管理及战略，在此基础上，对传统管理和物流供应链管理进行分析，最后对物流企业的供应链优化

2、提出一些建议。关键词：物流管理；供应链管理；供应链战略一、引言近年来，现代物流管理已成为我国企业界、理论界广泛关注及探索的课题。随着物流业的快速兴起，使得社会各界对物流的认识在观念上发生了质的变化。传统观念认为:“仓储+运输”或者“配送就是物流”。今天，人们已逐渐意识到，现代物流供应链系统内涵实质是:以市场需求为导向，系统集成各方社会资源，为企业降低成本，提高市场运营效率，增强市场应变能力，最终提高企业的综合竞争力。物流作为新兴产业群在我国已迅速崛起。围绕这一庞大产业群体和支持体系必将涉及到社会各个方面，主要包括:作为需求方的各类成品制造业，零部件供应商，分销/批发企业，零售行业，物流服务方的

3、第三方物流，物流咨询业，物流基础设施供应商，提供物流软件和解决方案的专业公司，以及运作监管方政府机构、行业协会和物流支持体系。如何更好将现代物流这一个庞大复杂的系统体系交互到各个不同关系体中，使得各方在观念上取得共“识”，利益分配上达到共“盈”，则必须建立集成化供应链管理的思想观念，才有可能使现代物流业取得健康有序地高速发展。20世纪90年代初，电子技术的飞速发展，并广泛应用到企业制造、管理营销和信息处理传输中，从而对物流业赋千了新的内涵，为企业现代物流管理带来了现实的效益和效率。从早期的MRP系统到MRPn系统，JIT发展到今天全球流行的ERP系统充分展现了物流的演绎历程。国际上一些著名企业

4、如IBM、DELL、GHP公司等在供应链管理实践中均取得卓越的成就。今天，当代物流供应链管理蕴涵了新的理念和思想，各环节的主动性体现在参与企业营销战略的制定，市场现实需求与潜在需求预测，采购计划到生产制造，与企业生产经营联动共同发挥作用。物流管理乃以市场需求为导向，以此带动供应链各环节之间的协调与运转，适时快捷、低成本提供市场需求和产品服务，从而构筑起企业的竞争优势。二、物流与物流管理（一）物流的产生和概念 物流(logistics的概念最早是在美国形成的，当初被称为Physical Distribution(即PD，译成汉语是“实物分配”或“货物配送”。1935年，美国销售协会阐述了“实物分

5、配”的概念：“实物分配是包含于销售之中的物质资料和服务在从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随的种种经济活动。”1963年，物流的概念被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。我国是在80年代才接触”物流”这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经不是过去PD的概念了。Logistics的原意为“后勤”，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把Logistics一词转用于物资的流通中，这时，物流就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商

6、到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。因此在我国国家标准物流术语的定义中指出：物流(logistics是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。（二）物流管理的概念物流管理（Logistics Manageme

7、nt）是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。（三）物流管理的基本内容 1.物流作业管理 2.物流战略管理 3.物流成本管理 4.物流服务管理 5.物流组织与人力资源管理 6.供应链管理三、供应链及供应链管理想要研究基于物流管理中的供应链及其战略，必须先了解与分析供应链及其管理。下面先讨论供应链的有关概念，供应链的发展及其原因以及 其基本思想等内容。（一）供应链（Supply

8、 chain）的产生企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国营企业采用。在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处，实际上，

9、每项业务活动都想自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，反而易是企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例如：福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧羊场羊毛的销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。进入90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完

10、全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前的一个热点，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。如：现在的PC行业不再象“苹果机”时代那样硬盘、主扳、监视器、操作系统都由企业自己生产，而是采用采购组装的方式进行生产以便适应快速变化的市场。供应链的管理模式开始出现。（二）供应链的涵义供应链概念经历了一个发展过程。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指

11、将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。随着市场的扩大、产业结构的变化和技术进步，供应链概念的外延扩大到各类企业之间的联系，扩大到供应链的外部环境。供应链的内涵偏向于定义它为一个通过特定产业价值链系统中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连一体的

12、链状结构。物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，物料因加工而增加其价值给相关企业带来收益。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使链上的各个企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成协调发展的有机体。（三 网络时代的企业物流管理新模式供应链管理（Supply chain management，SCM）1.供应链管理（SCM）的产生和定义从供应链的基本概念可以看出，不论企业是否有“供应链管理”的意识，供应链是客观存在，只不过以前“链”上的各个企业没有通过“链”上各个企业的合作增强整个“链”的竞争力的意识，这条“链”处于一种不合理的状态，导致链上各个企业间的交易成本居高不下

13、，甚至导致链上各个企业在内部管理上取得的绩效互相抵消。近20年来，企业面临的市场竞争环境发生了极大变化，需要寻求新的管理思想和管理方法。（1）长期以来，企业为降低成本、提高竞争力在企业内部管理上下了很大工夫，引入了TQC、MRP、ERP、精益生产等多种科学管理方法，因此，对于很多内部管理比较规范的发达国家的大企业来说，在企业内部进一步大幅度降低成本的潜力已经不是很大。而在供应链的两头，即零部件供应管理和完成品的流通配送环节，尚有很大的节约成本的潜力，需要加以注目和研究。上述供应链管理思想产生的两大源头：采购领域和流通配送领域很好地说明了这一点。（2）由于当今市场竞争日益激烈，时间成了一个越来越

14、重要的竞争要素，缩短产品的开发周期、生产周期、流通周期，对于企业赢得市场变得越来越重要(而生产周期、流通周期的缩短，取决于从产品开发、采购供应、加工制造直至流通配送全过程的缩短，这就有必要注目整个供应链上物流和信息流的快速流动。BPR、TOC等在供应链管理中的应用，IT和网络技术在供应链管理中的应用，都极大地促进了供应链管理思想和理论的发展。（3）世界各国的企业越来越专注于自己的“核心能力”（core competence），通过突出自己独特的核心能力来加强竞争力，而把非核心业务外包（outsourcing）给其它企业，这意味着整个供应链变长，更加需要“链”上各个企业加强合作，更突出了加强供应

15、链管理的必要性，也突出了企业通过组织重构等方法改进供应链结构的重要性。（4）很多企业已经感到，单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成“联盟”，共同与其它“联盟”竞争。而联盟的“盟友”，往往首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员。集成供应链正是这样的企业联盟&在这方面，跨国公司和拥有较长、较复杂供应链的汽车等行业的企业率先进行了积极的探索，为供应链管理思想和理论的发展作出了很大贡献。综合上述各方面的原因，可见供应链管理的理念应运而生。供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业组成。原材料零部件依次通过“链

16、”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。供应链管理的思想，是要把整条“链”看做一个集成组织，把“链”上的各个企业都看做合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。供应链管理的目的，主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、商流（链上各个企业之间的关系形态）、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。2.供应链管理的核心内容从供应链管理实践的角度而言，供应链管理必然包括以下几个方面的内容：（1）是要采用合适的管理策略。一个公司必须锁定自己的战略目标并制订供应链策略来适应这

17、个战略目标。不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。（2）是要加强供应链上各协同业务的管理。协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员问互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。正如美国一位著名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。 （3）是供应链管理要以订单协同为核心，实现订单的快速响应。订单记载和传达了从最

18、终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。（4）是要对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理。供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心渠道的商业流程优化，也就足以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。五是要实现整条供应链的成本最低。供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造大的让渡价值。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善

19、供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的，即便是供应链实施成本的细微减少都会显著影响到公司获利能力。3.供应链管理的基本途径(1加强企业内部管理供应链管理的模式多种多样，企业在决定实施供应链管理时，应仔细分析自身的状况要从承载能力和实际出发明确认识实施目标如何加强企业的内部管理，设计和改变在旧的环境下形成的管理模式和考核机制，对现有的业务流程进行调整以便减少生产过程中的资源浪费，节约能源。企业高层领导也要转变观念积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在一起考虑尽量根据企业的需求采购原材料和零部件，减少原材料和零部件库存量对有害材料尽量寻找替代物对企业的多余设备和材料要充分

20、利用。还要加强企业员工自身素质的提高加强企业人力资源的管理。(2加强供应商的环境管理。供应链的管理过程也对供应商提出了更高的要求。首先，要根据制造商本身的资源与能力、战略目标对评价指标加以适当调整设置的指标要能充分反映制造商的战略意图。其次，强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认同，这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础再次，供应链成员应具有可持续的竞争力与创新能力。这样有利于在多个潜在的供应商之间比较择优。 四、供应链战略供应链管理是为了进一步发挥供应链管理中的潜在作用必须将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。供应链战略要从两方面来考虑：一个是供应链管理中的竞争战略，另

21、一个是供应链管理中的协作战略。1.供应链管理中的竞争战略随着lT技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递无障碍和无时滞因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另S,I、企业面临资源获取的难度、社会利益的压力(如环保要求、客户在产品的个性化及时化、平民化和便利化等方面的消费需求的变化等对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本满足客户的各种需求。（1）企业核心竞争力市场经济的本质是竞争核心竞争力是持

22、续竞争优势之源。一个企业拥有核心竞争力就能获得丰厚的长期回报就能生机勃勃、不断发展核心竞争力是企业赢得竞争的基础关键是企业的立足之本。尤其对供应链来说，加强企业核心竞争力的培养是企业应对供应链管理所面临的竞争最为重要的支撑条件。提升企业核心竞争力应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。（2）扩展企业业务充分利用外部资源供应链管理注重的是企业核心竞争力即强调把主要精力放在企业的关键业务上充分发挥其优势，根据企业的自身特点专门从事某一领域、某一专门业务在某一点形成自己的核心竞争力。同时也应与全球范围内合适的企业建立战略合作关系并将企业非核心业务实行业务外包通过外包业务充分利用其

23、他资源获得比单纯利用内部资源更多的、更大的竞争优势。利用部分业务外包将自身的优势功能集中化，将劣势功能虚化借助企业外部资源的优势来弥补和改善企业自身的弱势这也是企业供应链管理中的战略之一。2.供应链管理中的协作战略供应链管理中的协作战略的”牛鞭效应”体现了供应链上的一种需求变异放大(方差放大现象，也就是说供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大导致需求信息出现越来越大的波动，这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的牛鞭因此被称为“牛鞭效应”。其产生的原因有以下几方面：需求预测的修正、价格的波动、订货批量问题、环境变异问题、短缺

24、博奕问题、缺少协作问题等。该效应给供应链的运营带来诸多负面影响，必须加以妥善解决使供应链能够高效低耗地运行。消除牛鞭效应从以下几方面着手信息共享、提高预测精度、业务集成处理、订货分级管理、合理分担库存缩短提前期、采用外包服务、建立伙伴关系等。五、物流中的供应链及战略管理前面已经简略地介绍一下物流及物流管理以及供应链供应链战略的相关概念，下面我们重点讨论供物流中供应链管理及战略。物流供应链管理是以物流为对象的供应链管理，它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性，降低整个物流成本和物流费用水平，降低库存，通过供应链中各种资源运作效率的提供

25、，赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。（一）物流管理与供应链管理的关系供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理是由物流管理发展而来的，但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。首先，供应链管理扩大了原有物流系统，它超越了物流本身，使企业反应速度更快，服务功能更系统化，手段更现代化而且形成一种组织掸E一条供应链中，企业服务范围向上可延伸到市场调查与预测、采购及订单处理，向下可延伸到配送、物流咨询、物流方案选择与规划、库存控制、贷款回收与结算等，这些服务最具有增值性，能否提供这些增值服务已成为衡量一个物流企业真正具有竞争力的标准。其次，供应链管理使

26、原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金、价值流、信息流等，提升以价值链为联系的各相关企业的竞争优势。站在供应链管理角度看，物流管理是供应链管理中的一项实质性内容，是供应链管理的组成部分，而不是它的全部。站在物流管理角度看，供应链管理是物流及物流管理范畴的扩展与延伸，因为物流管理除了履行商品流通的各种职能外，还包括组织间的协调和业务流程的调整等活动。因此，供应链与物流紧密相连。 （二）供应链物流管理与传统物流管理模式的比较与供应链物流管理比较，传统物流管理存在着三大缺欠：1.是库存量大。传统供应链上的库存缓冲，使

27、得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后一个环节时，库存水平与实际的货物需求之间就几乎毫无关系了。2.是反应慢。传统市场配送渠道的松散是固有的，由于供应链上再定货过程的脱节，它不可能满足热销产品的销售需求。3.是业务处理滞后。传统的物流管理处理产品的方式单一，如果公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发时，就会导致货物周转和循环缓慢。对供应链物流管理的

28、分析和与传统物流管理的比较，为确定物流企业战略提供了一个“理论平台”。下面讨论基于供应链管理的物流企业战略（三）现代企业物流的主要战略企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。进入2l世纪，在供应链管理环境下的物流产业中，企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求，满足不断变化的多样化需求，即企业必须能在实时的需求信息下，快速组织生产资源，把产品送到用户手中并提高产品的顾客满意度。随着物流技术与手段的发展，物流竞争既反映在物流服务的多样化，即外延上，又反映在物流服务的高技术、高效率，即内涵型发展，所有这些都使物流竞争比以前更为激烈。在这一背景下，作为

29、企业该如何根据自身的经营特点有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。1.即时物流战略上世纪80年代中期以来，企业的经营管理逐步向精细化、柔性化方向发展，其中在日本丰用汽车公司产生的即时制管理(JustIn-Time得到了广泛的重视和运用。即时物流侧重的是物质商品流动的范围经济的时间性，其目标可概括为企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。即时化的物流战略的表现形式有：（1）即时采购即时采购是一种先进的采购模式，它是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。要做到即时采购，有两个很重要的方面：一是如何确立与上游供应商的关系。在实际运作中，为防止单源供应产生竞争弱

30、化，企业一般都是采用数个供应商做采购源，以促使供应商之问的竞争和能力的不断提高。二是如何对供应商实行有效的评价。曰本学者浅昭万里研究发现，日本丰f：f1公司对供应商的管理是以供应商行为能力的划分来实施的，它包括合约履行能力(表现为质量、交货期等外在要素、工程设计能力(即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力、价值工程能力(即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力和部件设计的创新能力。丰田公司将供应商划分为A，B、c、D四组，供应商级别越高，所定制部件的关键程度和附加价值越大。（2）即时销售将销售时点的信息同步地传输给商品策划、设计、生产以及在库地点，从而实现设计、生产、物流、经营等决

31、策的一体化。生产与零售企业在确立即时销售过程中有不同趵发展趋势。日F者多实行厂商物流中心的集约化，通过数字化备货(digital packing等技术实现进货、在库管理、发货管理等物流活动的效率化和智能化，提高销售对市场的反应能力及对生产的促进作用；而零售企业的物流中心有分散化发展的趋势只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率，减少销售中的损失同时也迅速提高物流服务的速度。2.协同物流战略协同物流是指在供应链上的各个企业以及企业内部围绕着核心企业的物流协调同步运作，可以形象地比做“步伐步调”(频率和振幅的统一。随着潜在需求不确定性的提高，供应链的反应能力应该增强，以弥补顾客潜在需求不确定性

32、增加的风险，因此，企业通过将两者调整到协同区(zone of strategic Fit中以取得协同。协同化战略体现了竞争的活力，可以达到资源的优化组合，提高整个社会的经济效益。目前，协同化的物流战略主要有两种形式：（1）横向协同物流战略所谓横向物流协同是指同产业或不同产业的企业之间在物流管理上达成协调、统一运营的机制。其中不同产业之间的协同物流是将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心达到企业间物流管理的协调与规模效益。一股来讲，不同产业横向协同物流处理的商品范围比较广，也容易被接受，这主要是因为在同产业进行横向协同物流时，各企业经营的情况及商品流转的信息等易为竞争者所获，即

33、所谓的“企业机密的泄漏”，从而不利于企业物流战略的实施。（2）纵向协同物流战略纵向协同物流战略是流通渠道不同阶段企业相互协调，形成合作性的物流管理系统它是对原材料、产成品由供应地流向消费地的所有参与者和所有环节进行物流一体化管理。纵向协同物流的形式主要有批发一生产物流协作和零售一批发物流协作等形式。批发一生产物流协作有两种形式：一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流职能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络。对批发企业多频度、小单位配送服务给予支援：二是在厂商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，由批发商集中处理多个生产商的物流活动。零售一批发物流协作则表现为一

34、是大型零售业建立自己的物流中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店镧进行配送。此外，与零售商交易的批发商数目尽可能减少，因此要求批发商从原来从事专业商品的经营转向多种类经营，从而使零售企业物流中心订货、收贷等手续得到简化；二是对于中型零售企业来讲，它们不是自己建立物流中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流中心，并代行零售物流。3.第三方物流战略第三方物流在国外又称为契约物流。国家标准化物流术语对第三方物流所下的定义是：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。从第三方物流协作的对象看，它既可以依托下游的零售商业企业，成为众多零售店铺的配送、加工中，心，也可以依托上

35、游的生产企业，成为生产企业、特别是中小型生产企业的物流代理。另据中国仓储协会今年3月组织的一次典型调查，反馈信息的企业中有453的企业正在寻找新的物流代理商，由此可见，我国第三方物流发展具有广泛的前景。4.物流联盟战略物流联盟战略是在供应链管理的背景下提出来的，是供应链一体化管理中的最重要的一个组成部分。物流联盟(Logistics alliance，是指为保持供应链的稳定，生产企业和物流企业重组各自资源，组建新的物流公司。它是通过某种形式的联盟减少渠道冲突，快速传递物流信息，降低渠道成本。物流联盟战略的模式有两种：（1）渠道领袖领导的模式在这种模式下，参与联盟渠道的成员在一种自愿安排的模式下

36、处理相互关系，相互之间的依赖性成为渠道的凝聚力，他们通过合作得到的利益比独立作业的利益更大。渠道领袖通常由一个在市场份额、规模或技术方面领先的成员充当。作为领导，在进行决策时要考虑到每一渠道成员的利益，而其他成员须将这种领导看作是公J下和公平的。（2）基于合同、协议的联盟关系这种物流联盟是通过特许权、代理权以及其他类型的承诺形式，得到的一种稳定的渠道成员关系。如科龙、小天鹅和中远物流联手打造的安泰达物流公司便是在法律层面上组成的优势互补、风险共担、合作共赢的战略性的物流联盟。5.全球化物流战略全球化物流战略就是面向全球市场，通过对世界范围内的采购、存储、配送等物流活动的有效控制，满足各国各地区

37、的服务需求，使企业能在全球市场上赢得竞争优势。在此过程中，须注意以下两点：一是全球市场的异质性或多样性，决定企业不仅要考虑通过规模经济来降低成本，而且更要考虑积极发挥范围经济的作用，达到既满足多样化的顾客需求，又能有效降低费用；二是当一个企业服务全球市场时，物流系统会变得更昂贵、更复杂，结果导致前置时间(1ead time延长和库存水平上升。全球化物流的局限性在于全球化作业完成周期长、作业更加复杂、对信息系统要求更高及要发展和维护全球化制造、物流及营销联盟。从目前全球化物流的实践看，有如下发展趋势：作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，并选择一个适应全球分销的物流中心以及关

38、键供应物质的集散仓库，在获得原材料以及配送产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法：生产企业与专业第三方物流企业的同步全球化，如日资背景的伊滕洋华堂在进入中国市场后，其在日本的物流配送伙伴伊藤忠株式会社也跟随而来，并承担其配送活动；国际运输企业之间开始形成一种覆盖多种航线、相互之间以资源、经营互补为纽带，面向长远利益的联盟，这样不仅使全球物流更能便捷地进行，而且使全球范围内的物流设施得到了极大的利用有效地降低了运输成本。6.互联网物流战略Internet在物流领域的应用极大地提高了物流效率，加快了反应速度优化了企业的配送中心和物流中心网络，简化了物流过程，并且在不降低供货服务

39、水平的条件下，达到客户满意的准零库存。传统EDI系统建立和维持费用大，用户数目有限。相反，由于互联网具有公开标准使用方便和标准图形用户界面GUI(Graphical User Interface等特点。使得利用互联网的物流管理具有成本低、实时动态性和顾客推动的特征。日前，GE、摩托罗拉等都在积极推动互联网物流的发展。互联网物流战略表现在，一方面通过互联网这种现代信息工具，进行网上采购和配销，使企业对消费者需要的把握更加准确和全面，从而推动基于顾客订货(BuildToOrder简称为BTO的产品生产的计划安排的最终实现：另方面，企业利用互联网可以大幅度降低沟通成本和顾客支持成本，并进一步开发现有

40、市场的新销售渠道的能力。互联网物流与此前的物流网络是相互依存的，这是因为虚拟企业间的合作在实践中所产生的大量实体商品的配送和处理，必须以发达的物流网络为基础才能够实现，现在一些优秀的企业都在探索将这两者的优势进行有机结合。7.绿色物流战略绿色物流战略就是从环境的角度对物流体系进行改进，形成一个环境共生型的物流管理系统。为了保证经济的可持续发展，不仅要在系统设计上或物流网络的组织上充分考虑企业的经济利益和经营战略的需要，同时也要考虑商品消费后的循环物流，这包括及时、便捷地将废弃物从消费地转移到处理中心，以及在产品从供应商转移到最终消费者的过程中杜绝垃圾商品的出现。此外，还应考虑如何使企业现有的物

41、流系统减少对环境的负面影响。显然。要解决上述问题，需要企业在物流安排上有一个完善、全面的规划，诸如配送计划、运输方式等，特别是在制定物流战略管理体系时，企业不能仅考虑自身的物流效率。还必须与其他企业协同起来，从综合管理的角度，集中、合理地管理生产和配送活动。六、物流企业供应链管理优化的策略在构建物流体系要招进大量管理人才物流成本高，物流做大了和企业有可能发生利益冲突，太多不确定因素增大了管理难度和成本，而第三方物流公司之间有游戏规则，让他们相互竞争，优胜劣汰，将更有利于物流配送效率提高和物流成本降低。伊莱克斯与沃尔玛是完全不同的两种模式，在中国企业界物流还在刚刚起步阶段没有固定模式可循。从物流

42、系统过程进行分析，有物流必须先有信息流，靠信息流带动物流。信息网络建好了，再去扩展实现物流，就易成功。规代物流业的发展必须得到IT技术的支撑，电子商务系统是电子供应链管理必要的基础条件之一，不同的物流创建模奉各有特点，在企业建立供应链系统时，应根据自身的不同行业、条件、规模和特点，进行供应链管理系统的优化设计与构建。电子信息技术在企业管理中的推广，应用缓慢。笔者曾到几家有一定影响的上市公司进行调查发现，现代计算机信息网络系统几乎是空白，物流信息技术并没有引起足够的重视，甚至有些企业内部管理环节处于混乱状态，各种生产过程的信息、物流信息无法准确及时得到反映。物流从业人员素质不高，缺芝一批具有现代

43、管理思想、精通物流业务的高水平的系统管理人才和系统设计人才。同时，缺乏有关物流业的专亚性统计数据和资料，用以对物流行业的分析和判断。以上因素虽已直接或间接地制约着我国物流业的发展，但现代物流在当今社会的地位及重要性已引起从政府到企业的广泛重视，全球产业重新整合，为中国企业界“再造”现代物流业带来了机遇。物流企业为迎接挑战，提高物流效率，物流企业采取以下策略来优化供应链管理。(一物流企业应积极向第三方物流转型，强调企业的核心竞争力。第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。供应链管理的环境下，企业对第三方物流服务需求层次不断提高，需求内容更趋复杂化、多样化。而从整体上看

44、，我国的物流企业规模不大，服务水平不高，物流服务还只停留在某一个层面或某一个环节上，没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，还没有形成真正意义上一体化的物流服务。物流企业应树立大流通、大物流的思想，积极推进向第三方物流转型。物流企业的运作不能只停留在传统的仓储、运输上，不能满足只提供供应链中某一环节的物流服务，要努力扩大物流供应链服务功能，积极开拓新的物流服务业务。从现有的传统物流服务功能向两头延伸，才能不断做大做强企业。物流企业要认真提高物流服务质量。物流需求方是物流企业的上帝，诚信服务是企业生产经营的基本原则，也是物流企业提高市场竞争能力，做强企业的关键。企业对第三方物流服务最

45、关心的是三个方面：运输等物流服务的价格；物流服务内容及服务态度；物流服务效率。特别是物流服务效率，如能否及时交货，货物到达情况和中转信息等。不同的物流消费要求提供不同的物流服务，因此物流企业要根据消费者的要求，提供有针对性的个性服务和增值服务。(二物流企业要运用供应链集成的思想优化内部业务流程。传统物流企业的流程大多虽然具有基本的物流作业，但没有很好地设计和组织，没有共同目标和一体化，存在很多弊端，通常是运输路线、批次不合理，物流成本偏高；不能适应外界环境变化的需要，货主或客户的要求难以实现；过程中介太多、过于复杂，不利于企业准确把握商品在库或在途情况；缺少流程的外包与合作，资源配置不合理。比如有一批货物要从甲地运往乙地，而其中经过多种运输方式和多种物流功能，对于顾客来说，这就意味着他可能要找多家物流公司才能完成货物从甲地运往乙地的任