海尔物流供应链创新

1、海尔：从精益到敏捷的动态供应链管理创新我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。海尔集团首席执行官 张瑞敏一、从面向精益制造的产品导向到面向敏捷反应客户导向11实现面向客户、渠道、市场的快速反应服务体系作为有制造型向营销服务型转型的企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。目前，中国家电企业库存周转天数平均是64

2、天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库存管理后，使得库存周转天数已经降到了3天。降低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。1.2以品牌价值和渠道网络支撑保持竞争整体优势2010年，海尔品牌价值855.26亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首，在国际市场上也具有一定品牌知名度的家电品牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，消费者在选择产品时，强大的品牌感召力成为使得海尔成为主要的采购对象之一，而强大的网络支撑，也是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销

3、网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。1.3发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产也在价格战的驱使下无利可图。营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术

4、服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求，为客户提供更多的增值服务和差异化服务。1.4供应链的协同整合，完成行业产业网络布局海尔一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链，以及对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计，从用户消费体验及信息便捷的角度去研发，真正实现从“硬制造”到“软

5、服务”的转变。在海尔的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件零库存下的即需即供；另一个是充分条件零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。海尔通过模块化完成成千上万的个性化订单，实现即需即供。电子商务为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营

6、销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。 正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。二、从面向全球的供应链整合到面向内部供应链的协同2.1全球供应链资源网的整合，使海尔获得了敏捷反应的能力。 海尔通过整合外部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质

7、量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。 海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。通过信息管理系统搭建了海尔集团信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。海尔外部供应链敏捷系统体系的一体化的主要特征:（1）电子采购与采购协同海尔通过对大量的设备、产品零部件实行了电子采购，采购成本明显下降，增添了新

8、的竞争活力。这项技术的运用还使该公司有效缓解了全球经济滑坡给企业带来的巨大成本压力。相比传统的招投标方式，电子采购将投标的静态报价转换为动态报价，允许供应商在公平竞争的环境中多次报价，从而能够快速达到采购产品的平均市场成本线。而且，网上竞价采购在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，使采购企业采购成本有效降低。网上采购通过互联网可以联接世界上任何地方的企业，企业可挑选的供应商数目和货品种类大增。同时，由于这种配对过程免除了中间商，企业还可节省大笔中间业务的成本，从而使企业的来货成本更低。并打破了供给链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供给商、

9、分销商、顾客等供给链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供给链总利润的最大化。（2）物流优化和渠道协同在新经济时代，随着电子商务的发展，为了实现物流与渠道的双赢，海尔通过资本运作将物流与渠道有效结合，建立以SAP系统为基础构建起来的物流运输管理、仓库管理、财务管理等整个物流供应链的核心物流管理信息系统，保证了物流运作的高效率和低成本的物流KPI指标的实现，从而在流程优化中不断提高整体的物流运作水平。结合每一个客户的需求又个性化定制适合客户的信息系统与SAP对接，通过系统化的控制实现了整个供应链的优化配置，同时将每一

10、个物流运作环节的成本控制在最优。通过物流体系支撑的渠道体系，虚实结合将电子商务的优势跟物流环节管理创新科学地结合在一起，将客户管理、满足用户个性化需求与物流 创新结合起来，创造出独具特色的海尔供应链创新模式。2.2 内部流程再造的协同，是海尔建立了客户驱动的关键要素体系 在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个单元结构，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一双赢”就是海尔独特的商业模式。海尔打造“人单合一双赢”模式，就是要让创新的基因融入到每一个员工身上；同时也给员工创造一个平台

11、，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让企业持续获得竞争力。海尔以组织变革为基础创立了“内部供应链战略单位”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。“人单合一双赢”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的这个目标并非来自上级指

12、令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造，把“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的内部战略单位；这个内部战略单位可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少内部战略单位，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台。海尔从流

13、程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够及时地发现各流程 （包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。 这种“内部供应链战略单位”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。海尔内部供给链精益体系的一体化的主要特征:（1）跨业务单位的内部供给链一体化

14、以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、整合物流战略来巩固自己的竞争地位。海尔在世界范围的几个生产基地进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链整合，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。海尔通过将分散在不同组织部门的物流活动整合为事业本部加以运作治理，是跨业务单位内部供给链一体化的实质。海尔以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购、原材料供给、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链管理交给一个部门，并由其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。（2）开发

15、内部的水平组织或跨职能组织海尔组织设计是关注业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。（3）建立物流财务结算体系内部的物流服务部门以市场为导向，全面负责成本，并向内部的服务对象索取费用。内部服务部门与内部客户磋商一份服务协议，规定服务水平。物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供给商提供服务。内部的物流部门必须在成本和服务方面具有竞争力，并且内部顾客也不再享有免费或低价服务。海尔根据企业内外部环境的基础分别构建自

16、己的竞争优势，再用多种优势集合成强大的核心竞争力。在配置自己核心竞争力缺口的过 程中，不跟风，不随波逐流，使自己的竞争优势及核心竞争力具有伟大的不易模仿的异质性和战略上的高效性。三、从面向产品的静态供应链到面向内客户需求的动态供应链电子商务时代对企业发展的最大挑战是，一直以来的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。传统企业的“生产库存销售”模式必须相应地转变为用户驱动的 “即需即供”模式。正是基于对电子商务时代企业生存环境变化的这一判断，海尔探索构建与此相适应的全新商业模式“人单合一双赢”模式。这一模式中的“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是为用户创造的价值，也就是说，每个员工和他为用户创造的价值是 “合一”的，不可分的；而“双赢”是指员工可以在为用户创造价值的同时分享成果。“人单合一双赢”就是一定要通过为用户创造价值来体现员工的价值。海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张海尔将其称为市场营销的 “碎片化”、需