激励文化------民办学校发展的推进剂

1、“激励文化”-民办学校发展的推进剂 林宗景 浙江省长兴县华盛虹溪中学 313100内容摘要民办学校最具活力的因素是教师，但是民办学校的教师，总有一种特别的心态打工心态，因此充分发挥民办学校的办学优势灵活的机制，嫁接成功的企业“激励文化”，在学校不同的发展时期根据不同对象的需求在管理上采取不同的激励策略，稳定并优化教师队伍，形成“进得来，留得住，用得好，出得去”的良性循环局面，从而形成合理的激励机制，塑造出学校“激励文化”，让教师“找到为自己劳动的感觉”，由打工仔变成主人翁，是民办学校生存与发展的重中之重。关键词： 民办学校 教师需求 激励策略 激励文化引言 说起浙江长兴的教育，教育界的人士都知

2、道“教育券”、“德育导师制”两张名片。其中“教育券”最早是在民办学校实施的，它是政府支持民办学校的一大创举，虽然奖励的是学生，但却极大地鼓舞了在民办学校工作的教师，极大地激发了民营企业家举办学校的积极性，使他们感受到关怀，看到了民办教育的希望。正因为这样，长兴的民办教育蓬勃发展，尤其是普通高中，自2000年浙江华盛建设有限公司投资兴办华盛高级中学后，当年和次年先后并入煤山虹溪两所公办高级中学，组建成华盛虹溪高级中学，目前已是拥有3000多名师生的省一级重点普通高中。2003年由南京聚恒集团投资仿华盛虹溪高级中学模式组建的金陵高级中学，目前也已是拥有3000多师生的省三级重点普通高中。可以自豪地

3、说，民办高中在拥有62万人口的长兴是三分天下有其二，成为名符其实的办学生力军。探究长兴的民办学校发展历程，以华盛虹溪高级中学为实证，我们不难发现：“激励文化”是民办学校发展的推进剂。一、民办学校呼唤“激励文化”1、民办学校塑造“激励文化”的重要性随着民办教育促进法和民办教育促进法实施细则的相继颁布，地方也相继出台促进民办教育的法规，政府对民办学校的重视程度是空前的，老百姓对民办学校也逐渐认可。但制约学校发展的四大要素：生源、师资、设施、文化中，公办学校仍具有绝对优势，“超级大国”的地位不可撼动，加上政府还不断加大对公办学校的投入和公办学校的自我保护意识，民办学校的生存与发展困难重重。学校发展的

4、四大要素中，民办学校最具活力的因素就是教师，但是在民办学校工作的教师，无论是公办教师还是自主招聘教师总有一种特别的心态打工心态，主动性和创造性欠佳，稳定性不强，因此充分发挥民办学校的办学优势灵活的机制，运用激励策略，塑造“激励文化”，让教师“找到为自己劳动的感觉”，由打工仔变成主人翁，是民办学校生存与发展的重中之重。2、民办学校塑造“激励文化”的必要性人总是有需要的，在民办学校任教的教师自然有自己的心理需求。以华盛虹溪高级中学为例，学校教师大致可分为两大类：一类是公办教师，约占80%，主要是随原来两所公办学校并入和由农村学校调入的，还有一部分是能够留在县城的应届毕业生（因为学校每年还承担60%

5、计划生的招生任务），他们的普遍心理是县城总比农村好，高中总比初中好，身份不变，待遇尚可，开始还行，时间一长，总觉得城里的公办高中最好（社会地位政治待遇高，发展机会多，成就感较容易得到满足，工资福利旱涝保收）。另一类是自主招聘教师，约占20%。他们来自全国各地，又以“三北”（东北、苏北、湖北）为主，有苦于原学校拖欠工资的，有受高薪诱惑的，有不甘平庸的，有在原单位不得志的，也有改变就业观念志在四方的应届毕业生。从华盛虹溪高级中学的教师队伍成份看，主要有三个方面的需要倾向，即物质生活的满足、尊重个性发展、自我价值的实现。这三种需要倾向既有一定的层级发展性又有一定的同级并存性，且不同时期不同的对象具有

6、不同的需求。需要的层级发展性符合马斯洛的需要层次理论，马斯洛认为人的需要分为生理的、安全的、交往的、尊重的和自我实现五个层次。而且这五个层次是逐级发展的，只有低一级需要得到满足，才能产生高一级的需要。这样说来，华盛虹溪高级中学的公办教师心理需求是由侧重低层级向侧高层级发展，自主招聘教师的心理需求侧重于以低层需要为前提的五级并存。因此民办学校的管理者特别要善于塑造“激励文化”。3、民办学校塑造“激励文化”的可能性在企业界有这样一个著名的论断：一个企业的成功背后肯定是企业文化的成功，而企业文化的成功背后肯定是企业激励文化的成功。美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工

7、积极性正是管理激励的主要功能。世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展之路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。企业员工长期处在这种氛围的熏染之中，潜移默化地推动每一个员工作出良好的行为，这就是企业激励文化的魅力。企业家投资举办的民办学校有着得天独厚的优势，它可以直接嫁接成功的企业“激励文化

8、”。二、民办学校的有效激励策略民办学校教师需求的多样性和发展性，决定了管理者在运用激励机制上的多样性和发展性。华盛虹溪高级中学从学校实际出发，在不同的发展时期根据不同的对象在管理上主要采取以下激励策略，有效地推动了学校的快速发展，进而形成一种“追求卓越，志在成功”的“激励文化”。1、 物质激励学校组建初期运用的主要激励策略。20002002年，民办普高还是新生事物，“华盛”在长兴更是破天荒第一家民办普高，学校凭什么吸引全国各地的教师敢于背井离乡放弃“铁饭碗”成为“吃螃蟹者”， 学校凭什么动员当地公办教师由公办学校心甘情愿地并入民办学校，唯一办法是强化“保健因素”，首先满足教师的低级需要。具体是

9、启动以加薪、安居、解除后顾之忧（小孩就读、夫妻分居、社保）为主要内容的“安心工程”。学校充分利用民办学校的灵活机制，实行校内结构工资制，将工资分为四大块：基本工资、考核工资、津贴和福利，其中福利固定，基本工资保证基本生活需要，津贴根据工作量情况而定，考核工资则根据工作绩效拉开差距，工资总量略高于当地公办学校，关键是打破了大锅饭，干多干少干好干坏不一样，内地教师坦言，在此干一年等于原校干三年。学校专门造了一幢教师公寓楼，安置从全国各地招聘来的优秀教师，如果不愿住校内可在校外租房，学校则给予一定补贴；原煤山、虹溪进城的教师，由学校出面集团购房，大多数教师都以较优惠的价格购置了新房。为了解决教师的后

10、顾之忧，学校为所有教师的子女就学落实了相应的学校，享受了县城教师子女就学的同等待遇。另外为稳定教师队伍，学校为部分教师家属落实进城工作或在本校安置适当岗位。至于“社保”，所有公办教师由原列支渠道列支，自聘教师参照公办教师标准给予办理或支付现金。由于“安心工程”的启动，在华盛虹溪高级中学工作的教师普遍感到待遇不错。2、目标激励新的学校组建后发展前景如何？尤其是民办学校能办多久？这是摆在华盛虹溪高级中学面前的一道严峻课题。这时采用目标激励法来凝聚人心、增强信心能奏奇效。华盛虹溪高级中学在开办之初就提出了办学总目标是十年成为“浙北民办普高的典范”。具体分三步走：长兴人民普遍认可的普高，浙江省重点普高

11、，浙北民办普高的典范。几年来学校用目标引导，整合全校力量，激活潜在需要，一步一个脚印，一年一个台阶，2006年12月通过浙江省一级重点中学验收。学校除了用共同目标激励全体教职工外，还十分注重局部目标和个体目标的激励作用。根据“期望理论”，人总希望通过努力去达到预想的结果，在达到预期的成绩后能得到适当的合理的奖励，从而满足个人的各种需要，这样才能最大限度地挖掘人的潜力，提高生产效率。近年来，学校先后制订并完善了教师、班主任、年级组长和行政领导四个目标责任考核办法，从学校实际出发对不同的岗位确立了“跳一跳能摘到”的具体目标，明确了考核内容和量化考核标准，通过过程监控、期中初评、期末考评、学年总评，

12、对目标达成情况进行评定，依据评定结果发放考核工资、岗位奖金，并作为聘任、职称职位晋升的重要依据。另外，学校为班主任和每一个教师设置了发展性目标，激励他们不断攀登新目标。班主任有四个层阶：见习班主任合格班主任先进班主任优秀班主任，教师有五个层阶：见习教师合格教师教坛新秀教学明星学科带头人。以教师发展学校为平台，真正构建班主任和教师梯队，探索班主任和教师专业化发展之路。3、授权激励美国有一本小说描写了一个家族的奋斗史：第一代人因为贫穷而追求财富，成为当地的首富；第二代人生来富有，追求地位，成为社会名流；第三代人名利皆有，转而追求高尚的精神生活。这三个发展阶段不但是几代人的追求，它同样是个人成长理想

13、的上升阶梯。“仓廪实，而知礼节”说的是同样的道理。学校发展到一定阶段，教师已不单单是追求物质满足，他们更要求得到社会认同、尊重，有成就感，能实现自我价值。可是对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全满足。因此，任何能使人们自我感觉良好的东西都能激励他们。而这时采用授权激励法能起到事半功倍之效。授权就是让员工有自主权，好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。授权的激励价值在于为下级表现自己提供机会，使下级有机会自我感觉良好。而民办学校恰好为授权激励准备了灵活的机制。华盛虹溪高级中学实行的是董事会领导下的校长负责制，根据学校办学章程赋予校长的职责，依据学校发展的阶段性情况，校长按

14、学年与董事会签订校长目标考核责任状，校长在董事会赋予的职权和学年经费额度控制范围内依法自主行使教育教学管理权，人事权，财权等。学校再根据行政领导的岗位职责，将校长责任目标分解，每位行政领导再与校长签订目标考核责任状。学校又改革了人事制度，实行中层和副校级领导竞聘制，任期两年，能者续聘，平者、庸者让，彻底打破了学校领导终身制。华盛虹溪高级中学通过责任目标考核进行合理有效的授权，既有利于上一级管理者工作得到分解，责任得到传递，可以腾出精力办大事，又有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性；而行政领导竞聘制又为每一个教师提供了实现自我价值的机会，使整个学校充满生机和活力。4、淘汰激励激励

15、不全是奖励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励等。根据强化理论，奖励是对人的良好行为的一种正强化，而惩罚是对人的不良行为的一种负强化。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。美国的西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度才保证了军校质量，世界著名的GE公司存在了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，其实就是一条强制淘汰曲线。近年来，“员工末位淘汰制”在我国的一些企业开始流行。这个制度的核心内容，就是企业让所有员工参与竞争，然后通过某种形式的考核或者选拔后，对排名末位或靠后的予以淘汰。华盛虹溪高级中学经过几年的发展，学校趋于稳定，认可度和美誉度也与日俱增，教职工的竞争意识和危机意识逐渐

16、减弱，这时引入“淘汰激励”机制，对激活组织，焕发斗志，鼓舞士气具有重要意义。要淘汰就必须考核，而且要考核准确公正，才能达到激励的目的。近两年学校一年召开一次教代会，认真讨论修订教职工考核办法，学年结束根据考核结果进行排队归类，绩效最好的15%属于A类，中间的70%属于B类，较差的10%属于C类，最差的5%属于D类。校长责任目标中的人事管理目标明确规定每年必须淘汰D类中的三名。原来公办学校也提倡过末位淘汰制，但真正执行时常采取变通方式，很少有真正被淘汰的在岗教职工。华盛虹溪高级中学如果迈不开这一步，也就很难获得竞争的优势，获取发展新的动力。面对这一棘手问题，学校没有回避，2003学年学校在校董事

17、会和县教育局的大力支持下，不仅辞退了两名自主招聘的教师，一名职工，而且辞退了三名公办教职工。这一举措在全校乃至全县引起了极大的震动，它不仅及时保护了优秀教职工的积极性，激活了整个队伍，而且也使不能胜任者摆脱了他不能成长与进步的环境，重新寻找适合自身的岗位和环境。5、情感激励如果说以上四种激励方式侧重于刚性激励的话，那么“情感激励”则可以说是柔性激励。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向，所谓“士为知己者死”足见情感的力量。无论是人际关系理论中强调与员工建交良好的人际关系、层次需要论中的“尊重需要”，还是双因素理论中“工作成绩能得到社会认同”，都强调作为人对情感的渴望。因此，作为学校的管理

18、者，在不断满足教职工日益增长的物质文化的需求的同时，更要建立起正常、良好和健康的人际关系，以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的和谐氛围，使全体教职工对学校有一种“家的依恋”。与公办学校相比，民办学校更需要情感激励。因为民办学校的管理体制造成了教职工主人翁地位的缺失，教职工往往以“打工仔”自居；教职工队伍稳定性相对较弱，一有更好的发展机会将“往高处走”，或者一有不满，易产生“此处不留人，自有留人处”的想法和做法；成份比较特殊，内心深处有这样那样的“伤口”。情感激励的最好途径是沟通、沟通、再沟通。沟通的方式多样，华盛虹溪高级中学做得比较成功的是“凝聚力工程”的实施。它主要包括校党总支的“润物细无声”政治思想工作，党支部建在年级组的战斗堡垒作用，工会组织的教职工文体活动和持之以恒的“五必访”活动，校行政通过教代会直接听取教职工的心声和合理化建议，传统节假日的慰问聚会，还有教师节送花、生日送蛋糕等细节。“凝聚力工程”的实施拉近了领导与教职工的距离，融洽了教职工之间的关系，目前大多数教职工都有了归属感、责任感，不少外地教职工已把长兴当作第二故乡。华盛虹溪高级中学创办六年来，学校的几届管理者主要采用了以上五种激励策略，较成功地稳定并优化