珠宝企业人力资源绩效管理方案设计

1、 0总论v1 业绩管理与组织竞争力v1 企业经营与业绩管理 v 企业文化与业绩管理方式v 不同文化下的领导风格v2 确认公司的战略目标v 战略目标是业绩目标选择根据v 战略目标、部门目标、职位目标v3 经营理念与业绩设计思路v 经营的阶段性与业绩指标设计 v 创业阶段v 开展阶段v 成熟阶段1v4业绩管理提升组织竞争力v获取本公司最正确运作信息v获取行业内外的借鉴信息v组织竞争力来源于业绩v5确认公司的关键流程v关键流程分析是业绩目标判断的工具v2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v人力资源管理体系的完整性v人力资源管理体系中关键要素的联系v人力资源管理制度中的业绩管理制度u总论2v3、业绩

2、管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构v4、绩效与目标管理v目标的种类v目标设定依据、过程、原那么v找出你的KRAv目标设定工程撰写范例v目标执行与管理v目标设定与落实的流程v数量化目标范例v目标管理制度的全面程序u总论3v5、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v组织绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v总括绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v如何准备评估的会谈v 会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战v7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法

3、的概念 v 平衡指标体系的分类 v 平衡记分法-新型绩效管理的开展v 公司的目标平衡v 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 v 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 公司绩效管理流程设计u总论4v8、案例分析v美国跨国公司的业绩管理体系v美国跨国公司的业绩管理流程v美国跨国公司的业绩管理指标v美国跨国公司的业绩管理工具u总论5总论v1 业绩管理与组织竞争力v1 企业经营与业绩管理 v 企业文化与业绩管理方式v 不同文化下的领导风格v2 确认公司的战略目标v 战略目标是业绩目标选择根据v 战略目标、部门目标、职位目标v3 经营理念与业绩设计思路v 经营的阶段性与业绩指标设计 v 创业阶段v 开展阶

4、段v 成熟阶段6 1 业绩管理与组织竞争力 1 企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格v绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务根底上所完成的工作成绩的考核和评定v绩效考核是人力资源管理的核心局部绩效考核是人力资源管理的核心局部v绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法绩效考核是贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法v绩效考核是工资调整绩效考核是工资调整/ /职务变迁职务变迁/ /调动解聘的依据调动解聘的依据v绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具v不同的企业

5、领导文化导致不同的绩效管理方式不同的企业领导文化导致不同的绩效管理方式v绩效考核是鼓励职员和帮助职员开展的有效工具绩效考核是鼓励职员和帮助职员开展的有效工具72 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标8规则考核同经营目标和战略相统一经 营 目 标关 键 能 力人 员 要 求员 工 的 需 求人 才 战 略 ：优 先 战 略 和 行 动人 力 资源 管 理人 员 招 聘组 织业 绩 管 理学 习 发 展薪 酬 管 理财 务 营 运 及 其 他 目 标对 企 业 优 势 的 要 求留 住 员 工 、 激 发 员 工积 极 性 的 关 键 因 素衡 量 标 准企

6、 业 关 键 能 力 所要 求 的 文 化 、 胜 任能 力 和 领 导 能 力8合合同同签签订订提提供供建建议议董董 事事 长长总总 裁裁事事 业业 部部总总 经经理理事事 业业 部部总总 经经理理基基 层层 经经理理总总 部部 职职能能 部部门门 经经理理事事 业业 部部职职 能能部部 门门经经 理理业业 绩绩 合合同同 的的签签 订订是是 按按层层 级级 进进行行 的的业业 绩绩 合合同同 的的制制 定定和和签签 订订 按按管管 理理权权 限限进进行行总总 部部 职职能能 部部门门 ，股股份份 公公 司司 /事事 业业部部 /经经营营 公公 司司 副副 职职与与 正正职职签签 署署 合合

7、同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同2 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标9v3 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 开展阶段 成熟阶段38依依 赖赖Depending on Others愿愿 意意 接接 受受 监监 管管独独 立立ContributingIndependently 建 立 内 部 网 络 ，努 力 成 为创 新 者间间 接接 贡贡 献献Contributing Through Others通 过 主 意 和 知识 鼓 励

8、他 人愿愿 景景Leading Through Vision在 具 有决 定 性 和 技 术 性 作用 的 策 略 上 代 表 企 业 发 展 方 向Stage I / 阶阶 段段 1Stage II /阶阶 段段 2Stage III /阶阶 段段 3Stage IV /阶阶 段段4趋势-业绩与事业的不同阶段10v3 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 开展阶段 成熟阶段一个适合公司全体专业人员的统一的能力考核模型除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等公司开展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型一个进行考核时依照模型填

9、写目标值和评估最后结果的表格操作手册一套完整结果的计算方法与结果相联系的奖励制度对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况11v4业绩管理提升组织竞争力业绩管理提升组织竞争力v获取本公司最正确运作信息获取本公司最正确运作信息v获取行业内外的借鉴信息获取行业内外的借鉴信息v组织竞争力来源于业绩组织竞争力来源于业绩v将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；v成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；将其作为人力资源管理的主要工具；v一个

10、全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来开展方面进行工作期望、工作表现和未来开展方面 的沟通。的沟通。12v5确认公司的关键流程确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具愿 景使 命价 值 观战 略 目 标主 要 流 程 /方 案关 键 流 程 的 确 定 ：13流 程 指 标 的 制 定 （ 示 例 ） ：销 售 流 程立 项 分 析标 书 设 计签 订 合 同市 场 策 划客 户 关 系 管 理v5确认公司的关键流程确认公司的关键流程关键流程分析是业绩

11、目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具14企业的战略目标同目前部门运作情况的联系性流程中的关键控制点全球最正确实践库v5确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具15部 门 指 标 的 制 定 ：流 程 指 标初 步 部 门 指 标确 认 后 的部 门 指 标v5确认公司的关键流程确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具16v5确认公司的关键流程确认公司的关键流程关键流程分析是业绩目标判断的工具关键流程分析是业绩目标判断的工具v可能的指标分类方法可能的指标分类方法财务和非财务以重要程度进行分类以任务的形式进行分类17v2 2、现代化企业

12、经营与业绩管理特质及条件、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系的完整性v人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理体系中关键要素的联系v 人力资源管理制度中的业绩管理制度人力资源管理制度中的业绩管理制度18系统的完整性绩 效 评 估我我 们们 要要 做做 什什 么么 ？怎怎 么么 做做 ？怎怎 样样 发发 展展 ？与与 个个 人人 将将 来来有有 什什 么么 关关 系系 ？价价 值值 观观评评 估估 结结 果果 与与 奖奖 励励领领 导导 与与 发发 展展18REVISION:Title:Performance EPAGE 1 OF 2Admin.MC

13、Key7 personalfileDialogue（ 1）1 reportSupervDialogue（ 2)2 DocumentdialogresultsincludingPerf.Category3 Sign4form6 copy5 v2 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v人力资源管理体系的完整性人力资源管理体系的完整性v人力资源管理体系中关键要素的联系人力资源管理体系中关键要素的联系v 人力资源管理制度中的业绩管理制度人力资源管理制度中的业绩管理制度19v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分

14、析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书职务说明书，判断与其他工作的性质差异的过程。20A工作分析目标工作分析目标B工作分析工程工作分析工程C工作分析程序工作分析程序D工作分析调查方法工作分析调查方法E工作分析工具工作分析工具 工作分析的要点工作分析的要点v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式

15、、主要结构21A A工作分析的目标工作分析的目标组织管理组织管理人力决策人力决策聘用管理聘用管理绩效考核绩效考核人力开发人力开发薪资管理薪资管理工作评价工作评价v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构22B B工作分析工程工作分析工程一般资料分析一般资料分析工作标准分析工作标准分析工作环境分析工作环境分析任职条件分析任职条件分析v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重

16、点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构23C C工作分析程序工作分析程序工作分析准备工作分析准备工作分析设计工作分析设计工作调查工作调查工作信息分析工作信息分析编制工作说明书编制工作说明书v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构24D D工作调查方法工作调查方法观察法观察法访察法访察法问卷法问卷法方法选取方法选取v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说

17、明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构25v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构26 工作说明书的国际标准格式工作说明书的国际标准格式 工作说明书的重要性工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书用途工作说明书格式工作说明书格式工作说明书的编制工作说明书的编制v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工

18、作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构27工作说明书工作说明书工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、

19、简洁而且完整的条件。作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构28工作说明书的格式工作说明书的格式 职位根本资料职位根本资料 主要目的主要目的 工作描述工作描述 工作环境工作环境 任职资格任职资格v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构29主要描述主要描述+工

20、作环境工作环境+任职资格任职资格+责任大小责任大小+考核标准考核标准+职务说明书的内容可依据职务分析的目标职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，加以调整，+内容可简可繁内容可简可繁v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构30工作说明书的编制工作说明书的编制完整型工作说明书完整型工作说明书完整的工作说明书由的六大局部组成完整的工作说明书由的六大局部组成工作说明书可以用表格形式表示，也可用表工作说明书可以用表格形式表示，也可用表达型达型v3

21、3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构31工作说明书标准型职称 JOB TITLE_部门 DEPARTMENT工作地点 LOCATION描述人 PREPARED BY直属主管 IMMEDIATE SUPBRVISOR填写日期 DATE工作编号 JOB CODE核准人签名 APPROVED BY主要目的 FUNDAMENTAS PURPOSE：主要职责 DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;1.2.3.4.任职资格 JOB SPECIF

22、ICATION1.年龄 EDGE_2. 性别 SEX_3.语言 LANGWAGE_4. 教育/培训 EDUCATION/TRAINING_5. 经验 EXPERIENCE6. 技能 SKILLv3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构32工作说明书完整型工作名称工作代码部门职系职等职级直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人主要目的：工作说明v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明

23、v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构33工作摘要任职资格1.年龄区间：_ 2._3. 教育背景 所需最低学历：_专业：_4.培训 培训科目：_ 培训时限: _ 证 书： _ 说 明： _5.经验_6.技能_v3 3、业绩管理的预备工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构347. 个性_8. 体能_9. 职位关系可升迁职位_待升迁职位_可轮换职位_工作环境1.工作场所2.工作时间3.环境状况4.危险性v3 3、业绩管理的预备

24、工作、业绩管理的预备工作v工作设计、工作分析与工作说明工作设计、工作分析与工作说明v工作分析的重点工作分析的重点v工作说明书的格式、主要结构工作说明书的格式、主要结构35v确定绩效指标大类vv首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。vv运用专家评分法确定绩效指标大类权数vv专家评分就是请假设干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原

25、那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序36v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目

26、标管理制度的全面程序专家的构成包括以下几个方面：专家的构成包括以下几个方面：qq有关领导有关领导 部门的有关领导部门的有关领导 专家及教授专家及教授 邀请的其他有关人员邀请的其他有关人员37v绩效指标大类权数vv1.竞争力指标v2.管理能力指标v3.营运能力指标v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例

27、8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序38v权数确定vN个绩效指标： X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XNv重要性进行评分v专家单独打分v解释、理由 v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序39v短期目标值：年度vv长期目标值：?

28、3v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序40v1) 确认所需数据来源v2) 获取内外信息v3) 全面预算为根底v4) 短期目标值与长期目标值v5) 调整目标值v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目

29、标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序41v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标

30、设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序u绩效指标绩效指标u指标指标1u指标指标2u指标指标3u指标指标Nu计算公式计算公式u涉及数据涉及数据u相关部门相关部门u相关报表或文件相关报表或文件42v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的

31、全面程序目标管理制度的全面程序u绩效指标绩效指标u指标指标1u指标指标2u指标指标3u指标指标Nu计算公式计算公式u涉及数据涉及数据u相关部门相关部门u相关报表或文件相关报表或文件数据项1数据项2数据项3相应报表或文件名称相应报表或文件名称相应报表或文件名称相应报表或文件名称43v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标

32、设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序原那么重点：排序简单：5+1操作：流程具体的可衡量的可实现的相关的有时限性的44v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KPI KPI 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v找出你的找出你的KPIKPIv岗位分析岗位分析v流程分析流程分

33、析v筛选筛选45v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序 目标制定撰写范例 人力资源部目标 研发部目标46v举例举例: : 摩托罗拉摩托罗拉v量化标准：量化标准：v本钱：本钱：v数量：数量：v时限：时限：v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1

34、目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序47v4 4、绩效与目标管理、绩效与目标管理v1 1目标的种类目标的种类 5 5目标执行与管理目标执行与管理v2 2目标设定依据、过程、原那么目标设定依据、过程、原那么 6 6 目标设定与落实的流程目标设定与落实的流程v3 3找出你的找出你的KRA KRA 7

35、 7数量化目标范例数量化目标范例v4 4目标设定工程撰写范例目标设定工程撰写范例 8 8目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v人力资源部的角色人力资源部的角色v业务部门的角色业务部门的角色v主管的角色主管的角色v员工的角色员工的角色48v5 5、绩效评估的流程与步骤、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤个人绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v组织绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤组织绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v总括绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤总括绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤变更部分

36、关键绩效指标体系改进方案（草案）考核体系（终稿）讨论不通过设置指标权数初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程49在每个考核时点，由被考核部门包括事业部、子公司和支持部门负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必

37、须交于人力资源部进行归档。v5 5、绩效评估的流程与步骤、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤个人绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v组织绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤组织绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤v总括绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤总括绩效评估实施程序与开展方案的实施步骤50v参与者v主管v员工v人力资源部 1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战511. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管

38、理方案公司向部门和员工沟通经营目标及重公司向部门和员工沟通经营目标及重点点1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战521. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管理方案员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效方案员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效方案1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战53

39、1. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管理方案主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效方案进行一对一会谈主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效方案进行一对一会谈1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战541. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管理方案员工制定实现来年目标的具体行动方案员工制定实现来年目标的具体行动方案1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v

40、沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战551. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管理方案主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动方案主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动方案1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战561. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管理方案绩效评估与绩效方案文件归档绩效评估与绩效方案文件归档1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步

41、骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战571. 1.你如何做业绩管理方案你如何做业绩管理方案主管与员工进行季度跟踪评审会议1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战582. 2.如何准备评估的会谈如何准备评估的会谈收集有关行为表现的信息和文件Gather supporting information and documents收集公司内部，外部的反响Collect feedback from internal

42、and external clients通知员工做准备Inform employee to prepare1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战593.3.会谈的步骤会谈的步骤1、讨论前2、讨论中3、总结1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战604. 4.沟通的技能沟通的技能1.1.6 6、绩效考核面谈

43、重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战615. 5.评估中常见的误区与挑战评估中常见的误区与挑战 取中趋势取中趋势晕轮效应晕轮效应象我象我心太软心太软/ /心太硬心太硬偏见偏见近因效应近因效应1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩如何评估员工的业绩v会谈的步骤会谈的步骤v 沟通技能沟通技能v 评估中常见的误区和挑战评估中常见的误区和挑战621.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平

44、衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计v1.平衡记分法的概念 v v2.平衡指标体系的分类 631. 1.平衡记分法的概念平衡记分法的概念 v传统考核的概念v平衡记分的思路职责职责目标目标技能技能1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记

45、分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计64能力知识开展方面开展方面时间质量性能效劳市场方面市场方面周转时间产量关键技术质量方面质量方面利润增长股东价值财务方面财务方面均衡计分卡，Kaplan&Norton，19921.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分

46、法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计652.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 v财务指标v举例:1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的

47、链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计662.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 v管理流程指标v举例:1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效

48、管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计672.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 v客户(市场指标)v举例:1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法-

49、-新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计682.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 v员工开展指标v举例:1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计69v在薪

50、酬设计上的应用v管理理念v管理过程1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计70四、平衡记分法的目标筛选四、平衡记分法的目标筛选v2.个人目标、部门目标与公司目标的链接 1.1.7 7、对平衡记分法绩效管

51、理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计711. 1. 财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标 1. 1.比例比例确认确认1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念

52、 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计722. 2.个人目标、部门目标与公司目标的个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用链接与应用v分解关系分解关系v汇总管理汇总管理v在奖金比例关系上的应用在奖金比例关系上的应用1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平

53、衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计73五、目标实施的层次v1.高级管理层目标明确 v3.初级管理人员自我主动管理 1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标

54、的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计74技能类别顾客效劳类v1 依顾客需要v2 确定顾客 的真正需要v3 善于征求意见v4 产品及效劳v5 顾客的承诺1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平

55、衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计75技能类别合作协调类v1 善于合作v2 能与性格v3 有效解决冲突v4 给人以帮助v5 工作气氛和环境1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记

56、分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计76技能类别改进与创新类v1 创造性思维v2 不断简化并取得实效v3 自我改进v4 同事共享经验v5 改进工作1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡

57、记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计77技能类别领导能力类v1 对公司的开展作出奉献v2 积极主动解决问题v3 愿意承担风险v4 能对决定和行动的后果负责v5 鼓励/授权，并促进部下的成长1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡

58、记分法- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计78技能类别资源应用类v1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等v2 充分利用公司外部资源v3 调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法

59、- -新型绩效管理的开展新型绩效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计79技能类别人格效应类v1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整v2 有方案有目标地做事v3 能预计困难v4 有效地倾听v5 可信可靠1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计计4.4. 平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的开展新型绩

60、效管理的开展 公司绩效管理流程设计公司绩效管理流程设计80技能类别管理及开展类v1 为同事或下级提供所需信息/资源v2 辅导下级使其胜任工作，提高水平v3 经常作出建设性的建议和反响v4 知人善任，能把最好的候选人选派到适宜的岗位上v5 安排工作时，给部下一定的决定权和独立性 1.1.7 7、对平衡记分法绩效管理的理解、对平衡记分法绩效管理的理解2.2. 平衡记分法的概念平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目个人目标与、部门目标、公司目标的链接标的链接 公司的目标平衡公司的目标平衡3.3. 平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设公司绩效管理系统平衡记分法设计