平衡计分卡对支行绩效管理的启示

1、平衡计分卡对支行绩效管理的启示1 平衡计分卡的原理 平衡计分卡最初源于 1990 年美国诺顿研究所主持并完成的 “未来组织绩效衡量方法”研究计划。 该计划的目的在于找出超 越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策 略”能够转变为“行动”。 在此基础上， 这项计划的带头人 美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰( Robert Kaplan ) 和诺顿研究院( Nolan Norton Institute )的执行长 David Norton 又进行全面而深入地研究， 并于 1992、1993 和 1996 年分别发表 了平衡计分卡： 良好的绩效评估体系 、平衡计分卡的应用 和将

2、平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了 平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统和平衡计分 卡战略目标的转换 等专著， 使平衡计分卡的理论与方法得 以系统化。 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上， 增加了 客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可 以达到全面计量企业绩效的目的。2 平衡计分卡具有以下几个特点平衡计分卡既是一种评价系统， 也是战略管理的重要组成 部分，还是一种企业管理制度； 平衡计分卡重视对企业长远发 展的评价， 即评价指标中包括影响企业长远利益的因素； 平衡 计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能

3、力进行系统的评价； 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价， 即指标中包括评价企 业的经营活动能否满足客户需要； 平衡计分卡重视企业与外部 利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系； 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价； 平衡计分卡从 分析创造企业经营绩效的驱动因素入手， 找出企业存在问题的真 正症结所在， 以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展 的方面。3 平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下方面间保持平衡在长期与短期目标之间；在外部计量（股东和客户）和 关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；在所求的结果 和这些结果的执行动因之间； 在强调客观性测量和主观性测量 之间

4、。4 支行在绩效管理中的现状 支行作为银行的一个基层经营单位， 对上级下达的经营目标进行组织实施。 支行被动地接受年度经营指标， 缺乏一个自身业 务发展的长远战略目标和业务规划， 对员工的考核主要以财务方 面的业绩为主，以存款量、利润作为主要考核指标。支行在绩效 管理中普遍存在一些认识上的问题， 首先， 将绩效评价等同于绩 效管理。绩效管理是支行行长和员工持续的双向沟通的一个过 程，如果简单地认为绩效评价就是绩效管理， 就忽略了绩效沟通， 缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在支行行长和员工之间设置 一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。其次，将绩效管理作为控 制员工的工具。银行的战略目标体系，不是用来

5、控制员工，而是 用来激励员工。通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作 与公司的远大目标休戚相关， 使员工感觉到自己的工作的意义和 价值，从而激发员工的成就感和使命感！5 平衡计分法对支行绩效管理的启示5.1 一个愿景、一个发展规划 支行应建立一个与分行、总 行愿景目标相一致的长远发展战略和目标， 成为具有竞争力和发 展潜力的基层机构。 首先，根据总行战略结构的调整来制定支行 的愿景和长期发展目标。 其次， 对所在区域的经济状况进行调查 和了解，分析当前支行业务结构，找出业务发展的不平衡之处， 制订详细的业务规划来明确支行的短期目标， 并和长远发展战略 相吻合。 最后，支行应向员工详细清晰地

6、描述长远发展战略和规 划。美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。 而一个团队的执行能力， 取决于是否能将战略目标分解成可操作 的战术动作， 然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的 毅力，不折不扣地贯彻落实。5.2 运用平衡计分卡的原理， 对员工进行全方位的绩效管理 支行员工的绩效管理应该到以下五个目的： 造氛围 （培养绩效文 化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促 先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。为了达到这五个目的，具体来说，支行员工绩效管理又可分为以下几个方面。5.2.1 制定上下一致的计划 要求每个层面、不同职位上的 人员都要作各自的计划

7、。支行行长和班子成员要制定战略计划， 各业务单位和部门要制定方针计划， 部门经理和其团队要制定实 施计划， 通过不同层面人员的相互沟通， 支行上下就能制定出一 致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。5.2.2 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，一是具体性， 要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；二是可衡量 性，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作 综合的考察衡量；三是定时性，业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理者还要对业绩指标作周期检查； 四是可实现性， 员工业绩指标需要和支行、 业务部的指标相一致 且易于实施；五是以竞争对手为标杆，指标需要有竞

8、争力，需要 保持领先对手的优势； 六是客户导向性， 业绩指标要能够达到客 户和分行的期望值。5.2.3 向员工授权 经理是这样一些人，他们通过别人的努 力得到结果同时达到公司期望的目标， 所以支行行长要学会向下 属授权，但应是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不 同的部门类型和不同的任务， 可以把授权方式分为五种， 分别是： 斩而不奏、先斩后奏、先奏后斩、问斩、听旨。不同的员工要用 不同的授权方法，因人而异。5.2.4 教导员工 根据员工的工作积极性和工作能力，员工 可分成五个类型， 所以可分别采用五种方法进行教导。 最好的员 工既有能力又有积极性， 对于这样的员工， 支行只需要对他们做 一些微调和点拨，并注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二 等级的员工有三种， 一是工作能力强但工作积极性弱， 这样的员 工，支行就要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还 有的员工工作积极性强但能力弱， 支行教导的重点就在教育和训 练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，支行 需要就事论事地对他们作出教导， 以使得他们在能力和积极性上 都有提高； 最坏的员工是既无能力又无积极性的， 支行要对这样 的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性， 要么毫不犹豫地淘汰。6 讨论 平衡分卡突破了传统的以财务为核心的计量评