分销商目标管理(推荐doc9)

1、分销商目标管理 影响渠道选择的因素 内容 范围 价值 意见 产品 系统性/个人性 针对顾客的价格 固定的/不同的/ 回报比率 高/低 库存 近/远 服务水平 高/低 市场渗透 短期/长期 自我营销 小/大 资源 多/少 制造商的定位和形象 多/少 最终用户 直接/间接 综合意见 佩珀饮料公司 提到饮料行业， 您脑海里一定会闪过百事可乐和可口可乐， 可是，您曾经听 说过佩珀饮料公司吗？十之八九您会疑惑地摇摇头。实际上，佩珀公司早在 80 年代初，就已经由 30 年美国得克萨斯州一家制造浓缩饮料的小公司发展壮大为 非可乐类饮料世界排名第一的大公司。 就整个饮料行业来讲， 它排名第三， 仅仅 位于百

2、事可乐和可口可乐之后。 1982年，该公司的总应业收入超过 25 亿美元， 并创下了连续 27 年的赢利纪录。说到这里，您或许会觉得奇怪：佩珀公司业绩 既然如此骄人， 现在又怎么会声名稀落， 十人九不知呢？是的， 任何公司都曾经 走过弯路，佩珀公司自然也不例外。 饮料营销中销售通路最重要。 人们往往认为是制造商创造了满足消费者需求 偏好的方法， 而零售商是影响消费者选择饮品的重要力量， 但常常忽略了饮料业 中分装厂商的影响。 佩珀公司把浓缩的饮料卖给分装厂商， 分装厂商将饮料稀释 后装瓶，并畏以广告促销，推销给零售商，再由零售商卖给消费者。佩珀公司就 是借助这种通路， 源源不断地将产品销往市场

3、。 我年的苦心经营使佩珀公司和全 美 500 多家分装厂商建立了密切的关系。 分装厂商的销售人员经常与零售商保持 密切联系，他们制作本地的促销广告要求零售商将他们批进的佩珀饮料放在最显 眼的柜台处，有时还运用折扣、 特殊陈列品、优惠券和免费样品等手段来促进佩 珀产品的销售。 分装厂商很了解当地的市场情况和零售商的需要， 以至于他们还 能帮助佩珀公司制定各地区的营销方案。 尽管这些分装厂商同进也经销可口可乐 或百事可乐等。但他们中的大多数都把佩珀饮料看作最佳品牌的饮料可以这样 说，佩珀的昔门辉煌，确实离不开分装厂商的大力相助。 但是，成也萧何，败也萧何。或许，佩珀公司还未意识到是什么决定着它的

4、成功， 1982 年，佩珀公司改变了依靠分装厂商的当地作广告促销的作法，转达 而实成功， 行全国统一的集中营销方案。 公司削减了地方性的销售人员减少了对 分装厂商的业务支持， 并用全国性的广告活动取代了过去由分装厂商在当地作广 告促销的作法。 公司预计，彩全国集中营销方案， 可以大大增加公司产品的影响， 从而刺激消费者的需求。采用全国集中营销方案，可以大大增加公司产品影响， 从而刺激消费者的需求。 但结果却事与愿违， 当年佩珀公司产品的销售量下降了 3%，到了秋季时该公司亏损 40000万美元，其市场排名出由第 3 位降至第 4位。 分装厂商与公司的关系也越来越远， 他们开始对公司采取防备态度

5、。 在分装厂商 心目中，佩珀特殊地位已经消失，它不过是一种普通的品牌而已。 一位分装厂商 毫不客气地说，佩珀公司只有先抓住了分装厂商，才能抓住消费者。这一说法非 常正确。 事隔不久，佩珀公司意识到其在通路策略上的失误。公司放弃了全国性集中 市场营销方案，又想回到过去依靠分装厂商在当地推广促销的方案。 公司试图与 分装厂商重修旧好，但它能否旧梦重温呢？ 思考题 从此案例中，您得到什么启示呢？案例学习：巨能工业 巨能工业是一家国际型工业公司，其总部设在美国。在全球 24个国家里有56 个工厂，员工有25000人。其生产的产品包括压缩机、建设和钻探设备以及电动 工具。 巨能工业在中国有三家合资工厂，

6、他们是大连的压缩机厂、广州的钻探和建设设 备厂和上海的电动工具厂。 电动工具厂始建于1997年6月，中方合资单位是上海工业产品，占45%勺股份。 为进一步气势磅礴在中国的市场，其投资全部到位。上海巨能工业的使命是通过 引进最先进的美国技术和管理、可靠的产品质量、有效的管理程序和世界驰名的 POWERFOR品牌等使公司在生产和销售电动工具方面成为行业的领头。 目前，在市场中有三种产品，一种是电钻，一种是齿锯，另外一种是榔头 市 场占有率极高。销售策略是在第一年里达到一亿人民币（97年10月一一98年9 月），第二年达到1.5亿人民币。焦点会放在推销自产的产品，那是因为有价格 优势。另外一方面，打

7、算从美国进口电动工具来填补其他市场缺。 由于产品是通 过分销商或者是代理商销售的。因此，要想扩大市场，选择有能力的分销商显得 极其重要。随着市场的扩大，也会增加区域 办事处，以支持具体的业务，客户 （最终用户）可分为三大类： X客户：主要负责由国家倡导和支持项目，利润较低。 丫客户：主 要是 OEMT商组成，利润一般 Z客户：主要是家庭零售商，利润较高。 上海巨能工业自1997年10月通过在北京、上海和广州的三个办事处开始做产品 的市场。截止至今，在全国范围已经有 21个争销商，而且还需要进一步扩大分 销网络。 上个月初，开了一个销售经理会议，其主要会议纪要如下： 1、 市场 2、 由于目前东

8、南亚的经济危机，在全国范围内建设行业的工作受到很大冲击， 其影响和结果每个城市的情况各有不同，南部城市影响略大一些 3、 竞争 4、 BOSCH HITACHI和MAKITA弋表了市场的主力军，占市场的 70% BOSCI有着 很强的销售队伍和渠道，促销活动频繁。 HITACHI 在国内有几家合资工厂， 产品范围广泛，从工业用的到家庭用，应有尽有，且价格十分诱人。 MAKITA 历史悠久，声誉颇佳。其余的竞争对手有的是本地的，有的是合资的。 5、分销商的关系 6、如果将产品分销或代理授权给某个公司是不太可能的，因为没有一家公司可 以作到整个市场 7、价格 8、只有一小部分代理商对本地产的产品质

9、量投诉过、 其他分销商尚无其他异议。 9、产品范围 10、 在市场中档次从低到中总共有 16 中产品出售。高档产品还是从美国进 口。分销商要求将所有的产品不管是进口的还是国产的，一律上货架。 11、 渠道销售 12、 第一个销售人员都是负责其该地区的销售工作。至于该地区需要多少分 销商、当地的市场活动和服务支持等均由他本人决定。 13、 销售行为 14、 每一个销售人员一年里必须达到 100300万销售任务。 因此，销售人员 必须和当地的分销商共同研究如何提高销售额、在那些大城市开办产品展示 15、 没有一位分销商愿意看到销售人员向他们讨定单，那不是一种正确的销 售行为，也不专业。分销商所感兴

10、趣的是赚钱，我们应该向他们展现如何帮 助他们赚到钱。 你的任务 你是北京办事处的一名销售代表，负责东北地区所有 POWERFORe品的销售工 作。目前，你有三个分销商，沈阳一个，大连一个，哈尔滨一个。第一年的销售 指标是 500万，第二年 750万。第一年度（ 98年 12月）即将结束，仍差 100万 没有完成。现在你在为第二年的计划做准备（ 99年 1月99年 12月） 思考题： 1、基于你本人的经验，第一年没有完成销售指标的具体原因是哪些？ 2、你当时应该可以做些什么？ 3、对于第二年的 750 万指标，你有什么计划保证完成？行政细节 每天上课时间： _ 休息： _ 午餐： _ 每天下课时

11、间： _ 其他： _ 关于这本手册 只用口述 100淞演讲者想说的 大约80烦了出来。 大约60%被听到。 大约4050%E个小时后被记住 大约20%E天后被记住。 大约o5%E个月后被记住。 口述+视觉 大约60 70%E天后还被记住 大约5060%E个月后还被记住 口述+视觉+笔记 大约7080%E天后被记住 大约60 70%E个月后还被记住目录 1、目标与介绍 2、分销商管理的重要性 3、影响分销结果的因素 4、分销商目标管理 5、分销平台的运用 6、筛选潜在分销商 7、达成协议 8、管理现有分销商 9、分销商的激励 10、 个人行动计划第一节 目标与介绍 1、 介绍一种系统的管理销售方

12、法，以提高销售业绩 2、 开发多智，分析，计划和评估销售努力的推销有管理工具 3、 讨论实际案例，制定行动计划。 我们采用些什么方法？ 1、 讨论，A、开方式，B小组 2、 作业，A、个人作业B小组 3、 安全学习 第二节 分销商管理的重要性 市场营销活动 1、 目标市场分析 2、 3、 产品策略 4、 5、 价格策略 6、 7、 渠道策略（通路） 8、 9、 促销策略 10、 A、人员推销 11、 B、广告宣传 12、 C、公共关系 13、 D营业推广 不同的销售渠道 分公司/子公司 专卖 分销 代理 原厂制造商 批发 零售 分销商管理的重要性与价值 1、 他们加强了我们销售队伍的延伸 2、

13、 在当地市场影响方面，他们加强了我们的品牌 3、 在销售，控制和利润方面提高了绩效 4、 5、 6、 要决: 行动重点 对一个分销商的期望 相应的能力与实力 稳定的财政状况 全面的产品范围及系列 产品与其产品组合相适应 “公司相应性”（从分销组织至制造商、分销商以及内部的关系） 正确的态度 良好的客户关系 / 服务为重 精干的销售组织 / 服务为重 精干的销售组织 / 适当的群体组合 分销商跟进（通过向制造商提供反馈） 接受新产品 在产品开发方面定期联系供应商 以市场为导向的组织 努力争取正确的以及新的客户 愿意了解现有的以及新产品的知识 对一个分销商的期望 产系列责任需与其他能力一致 （如时

14、间 /努力/ 知识） 正确库存组合 忠实并乐于合作 愿意投资时间 / 财力并对未来持乐观态度 行业知识 合适的规模（分销商与制造商的比例） 合适的规模（分销商与制造商的比例） 合适的占有率 市场领先者 迅速决策过程 良好的行政程序 强大的客户群第三节 影响分销结果的因素 案例学习 S、WOT、分析法 方法 S、W O T、分析法是用来分析和分销商/准分销商或者和竞争对手之间的关系 强项 我们之间的关系及我们的合作条件的强项有哪能些？ 弱项 我们之间的关系的弱项或潜在的弱项是什么？ 机会 我们的强项将会给我们带来哪些机会？ 威胁 我们的弱项将会给我们带来哪些威胁？ 弱项如果在威胁中，会是一个问题

15、；强项只有有机会加以利用的话，才会有用。 S、WOT、分析法 方法 分析机会，我们会问自己 我们哪能些强项可以转达为机会 为扩大优势，还需哪策略/战术3、 分析威胁，我们会问自己 我们的哪些弱项是最为关键的, 以致依据相关战术来对付他们 强 项 弱 扌项 机, T 会 威 胁 小组作业 1、 对某个分销商进行SWO分析。 2、 4、呈现你的分析 RAC模式 行动重点 第四节 分销商目标管理 市场规划过程 SWO分析 S强项 W弱项 O机会 T威胁 (1) (2) (3) 关键点 策略 战术 分销目标管理的目的 1、 使分销商的目标尽量与公司保持一致。 2、 更好地影响分销商的资源。 3、 创造

16、一个良好的工作环境，减少争议。 4、 在公司与分销内部加强各个级别的激励和参与。 5、 通过分销商达到表现和发展目标和标准。 6 方面有机地将努力和结果联系在一起，另一方面还需将竞争力的发展与努 力相结合。(1) (2) (3) S WOT、分析 对方弱项 我方强项 S WOT、分析 对方弱项 我方弱项 1999年业务计划 我们的理想 我们的使命 我们的价值观 我们的目标 我们的主要绩效范围 我们的主要战略 我们的基本衡量 我们的 1999 年的指标 专业业务人员是 公司的创收者 可以判断什么是赚钱及一桩好的交易 技巧熟练的谈判者 可以向自己的公司提供： *良好的市场知识 *良好的竞争对手的知

17、识 *产品发展的机会 可以成为顾客的顾问 *可能通过自己的经验和知识使客户满意 好的计划者 可以在商业方面发展自己 *跟上潮流及市场变化 遵守已建立的规则，配合其他部门顺利开展业务工作 分销商目标管理 市场信息 行动重点 第五节 案例学习：大成公司 分销平台运用 李先生是大成工业产品生产厂家的大区销售经理， 这个公司的产品是通过分销渠 道卖给工厂，OEM代理商和其他工业用户的。李先生正在制定第4季度的计划， 以便保证可以完成 1， 000 万美元的销售指标。直到九月底，他管辖的区域的销 售额已经达到 800 万美元，为完成全年的任务， 他必须保证在后面的 3个月里达 到剩余的 200 万美元指

18、标。 该公司产品是在客户付款后才发货的。 正常的销售周 期是 6 至 10 周。 根据以下资料，请协助李生生制定第 4 季度的计划。 1、 在现有的分销商中，A贸易公司要求11月份价值70万美元的货物。B公司请 求在十月向他们发送价值 20 万美元的货物，他们有提示也许 15万美元的货 就够了。 2、 C公司刚刚签了第一个定单，还没有付款。第一批货品价值 25万美元，但只 需要价值 20 万美元的货物。具体发货日期尚未确定。 3、 D公司下了第一个定单，价值30万美元。他们将款通过电汇给生产商的账号 上。预计交货日期定在十月中旬。 4、 E公司和F公司将在最近的两周内签定定货合同，第一批货物价值25万美元, 交货期是十一月。 5、 公司已经口头答应首次定 20 万美元的货物，但需要进一步探讨合同的某些细 节。交货期大约在十一月底左右。 6 H公司和I公司将在十月底进行每