管理技能开发

1、课程代号B08管理技能开发进修考核及辅导大纲兵器工程师进修大学2006年8月管理技能开发进修考核大纲一、课程性质与基本要求1、课程性质 管理技能开发课程是管理学科中的一门重要课程，其内容主要包括个人技能、人际关系技能、团体技能和具体沟通技能四大部分。过去的大量证据指出，有技巧的管理，尤其是那些在组织中有效管理员工的管理者，是组织成功的关键决定因素。本课程不仅仅针对那些计划进入管理角色或目前正在管理组织的个体，它的用意是帮助学员开发情绪智力，以便更好地管理其生活和人际关系中的各个方面。2、基本要求本课程是一门理论性与应用性都非常强的课程。因此学员应在掌握管理学原理、行为学、心理学等课程的基础上进

2、行本课程的学习，在学习中应注重理解管理技能开发的基本概念和理论，掌握管理技能评估与分析的方法，通过技能练习，能够构建自己的开发计划，掌握应用这些技能的办法，从而将所学的知识理论与生产实际密切相结合，以便达到不断提高自己理解问题、分析问题、解决问题等综合能力的目的。二、课程的基本内容和学习重点本课程涵盖个人技能、人际关系技能、团体技能和具体沟通技能四部分内容。第一部分个人技能有三章内容，第二部分人际关系技能有四章内容，第三部分团体技能有两章内容，第四部分具体沟通技能有三个补充内容，总计十二章内容。在此每章的学习内容及重点如下：第一篇 个人技能第一章 开发自我意识一、技能评估完成评估自我意识水平的

3、调查，确定在本章的讨论中对你最为重要的、应该掌握的技能领域；完成问题定义检测，判断自己最常采用的道德发展阶段；完成学习风格问卷；计算你基于学习风格问卷中四个维度的学习概况；完成内外控量表，以评估你对某些问题的看法；完成模糊耐受性尺度调查问卷，测量你对于模糊情境的容忍度；完成人际关系倾向行为（FIRO-B）的调查问卷，计算你的人际取向分数。二、技能学习了解情绪智力，尤其是自我意识，是领导和管理者成功的最重要的因素之一；掌握个人生活管理技能的层次；理解自我了解是提高管理技能的核心，但自我知识可能会阻碍个人提高；掌握当管理技能开发所必要的自我了解受到抵制时，发展管理技能的方法。掌握我们所关注的自我意

4、识的4个主要领域及其含义和功能；了解影响个人价值观的因素；掌握Trompenaars的文化价值维度；理解工具性价值观和目的性价值观的内涵；了解Kohlberg的价值发展模型，掌握道德判断的水平和发展阶段的分类；了解检验自己在做道德或伦理选择时所依据原则的标准；掌握学习风格的两个基本维度；理解4种学习类型的表现；掌握变革取向的两个维度；理解人际取向与其它三个自我意识的关键领域的区别；了解Schutz的人际取向理论；理解人际不相容的三个方面。三、技能分析完成教材中涉及自我意识的案例。四、技能练习完成通过自我表露提高自我意识的练习，能够清晰地表达自我意识的不同方面；完成诊断他人风格和取向差异的练习，

5、能够根据描述确定他人的学习风格、价值观和态度；完成确定个人文化方面的练习，描述自己的关键目标和愿望，并制定个人学习计划。五、技能应用第二章 个人压力管理一、技能评估完成压力管理的诊断调查；完成时间管理的诊断调查，检验你作为自己的时间管理者是否有效；了解A型人格的四种行为倾向，完成A型人格问卷；完成社会再适应量表；完成个人压力源调查，找出并度量自己的压力源。二、技能学习了解压力可能产生的破坏性影响；理解Kurt Lewin的立场分析模型；掌握多个压力源的作用使现有的抑制力量无法承受前，个体通常会经历的三个阶段的反应；掌握体验超额压力水平的人会有的五种典型的防御机制；掌握三种压力管理策略；掌握四种

6、类型的压力源及其消除的策略；掌握有效管理时间和消除时间压力的两类技巧；了解情绪智力的五个维度；掌握管理者的三个普遍的弹性发展领域及其成分；了解降低暂时性压力的技巧。三、技能分析完成教材中涉及压力管理和无效时间管理的案例。四、技能练习理解小量成功的概念，完成小量成功策略的练习；完成生活平衡分析的练习，找出生活中的哪些方面需要你给与更多的注意；进行深度放松练习；完成监控和管理时间的练习，以便界定并更有效地管理你的自主时间。五、技能应用第三章 创造性和分析性地解决问题一、技能评估完成解决问题、创造性和革新的诊断调查，评估自己的自我意识水平，以确定本章中对你最为重要的、应该掌握的技能领域；完成对自身创

7、造性地诊断调查，以确定是否有与创造性有关的人格性质、态度、价值观、动机和兴趣。完成革新意识量表，检测自己所处的水平。二、技能学习掌握分析性解决问题的步骤及特征；了解分析性问题解决模型的局限性；了解在学习创造性解决问题中的固有矛盾；掌握限制创造性问题解决的概念障碍及其表现形式；掌握创造性的问题解决的四个阶段及其内容；掌握提高和扩展定义过程的技术；掌握产生更多备选方案的方法；掌握头脑风暴法的主要原则；了解分析性和创造性问题解决的模型；理解培育创新的三条原则。三、技能分析完成教材中涉及问题解决的案例。四、技能练习完成打破概念障碍的应用练习，尝试分析性和创造性问题的解决。五、技能应用第二篇 人际关系技

8、能第四章 辅导、咨询与支持性沟通一、技能评估完成支持性沟通的诊断调查，评估自己的自我意识水平，以确定本章中对你最为重要的、应该掌握的技能领域；完成沟通风格的诊断调查，确定你作为一个辅导者或咨询顾问的反应模式，并评定自己是否是有技巧的沟通者。二、技能学习了解电子沟通的问题；了解不准确的沟通可能导致的问题；理解拙劣沟通与人际关系之间的关系；掌握支持性沟通含义、属性及适用的表达方式；了解辅导和咨询的区别及其重要性；理解有效人际沟通的两个主要障碍；掌握支持性沟通的八个原则；了解描述性沟通涉及的三个步骤；理解沟通表现出无联系性的三种方式；掌握支持性倾听中的四个反应类型；掌握更有效地进行探求反应的两个重要

9、提示；理解个人管理面谈计划的特点。三、技能分析完成涉及辅导和咨询的案例。四、技能练习完成诊断沟通问题的练习。五、技能应用第五章 获得权力和影响力一、技能评估完成获得权力和影响力的诊断测量，评估自己的自我意识水平，以确定本章中对你最为重要的、应该掌握的技能领域；完成运用影响策略的诊断调查，确定自己的主要及次要影响策略。二、技能学习了解Kanter的管理者所拥有的向上和向外扩展权力的指标；了解缺乏权力和滥用权力的不良后果；会用权力曲线解释个人权力与个人绩效的关系，掌握使管理者站在“权力曲线的顶峰”的两个技能；了解促成传统管理者的角色从指挥者发展为指导者和咨询顾问的条件；理解决定个人在组织中的权力的

10、基本因素；理解人力资本和社会资本的概念；掌握组成权力来源的四个个人特征；了解组成人际间吸引力的三个基础；理解个人权力的来源与个人信任之间的关系；掌握产生权力能量的四个重要的职位特征；掌握获得可见性的三个方法；理解权力与影响力的关系，掌握将权力转变为影响力的方法；掌握3R影响策略的内容及每种策略的正反面；了解向上推销的方法；了解滥用权力的老板的特征；掌握抵制他人强迫和胁迫策略的方法；掌握抵制他人互惠策略的方法；掌握抵制他人的劝服策略的方法。三、技能分析完成涉及权力和影响力的案例。四、技能练习完成获取权力的练习，为每个情境中感到无权的个人提供建议；按要求完成有效地运用影响力的练习；按要求完成抵制不

11、必要的影响企图的练习。五、技能应用第六章 激励他人一、技能评估完成激励他人的诊断调查，并评估自身的工作绩效。二、技能学习掌握工作绩效的决定因素（函数表达式）；了解管理职位的三种危险信号；掌握克服由于缺乏能力而导致的拙劣绩效的五种方法；理解满意度与绩效之间的关系；掌握有效激励计划的四个要素；掌握综合激励方案的六个要素；掌握有效目标设定的三个重要成分及目标的三个特性；掌握“路径目标”理论；掌握培养下属首创性的方法；掌握行为塑造策略；掌握改善行为的九个步骤；掌握核心工作维度、所产生的关键心理状态及所导致的个人和工作成果之间的关系；掌握增加个人工作成果的五种管理行为指南；掌握马斯洛的层次需求模型；掌握

12、Murray的三重需要模型；掌握运用需求理论去克服共同归因误差的方法。三、技能分析完成涉及动机问题的案例。四、技能练习按要求完成诊断工作绩效问题的练习；完成不可接受的行为的练习。五、技能应用第七章 冲突管理一、技能评估完成冲突管理的诊断调查。二、技能学习掌握冲突水平与组织绩效的关系；了解社会关于冲突的价值的矛盾态度及其产生的原因；掌握有效的冲突管理者必须熟练运用的三种技能；掌握冲突类型的划分方法；理解人际冲突的四种来源；了解对多样性劳动力进行有效管理的收益；了解人们对于人际摩擦的五类反应；了解冲突行为的二维模型；掌握五种冲突管理方式的区别；理解影响冲突管理策略选择的因素；了解协作型问题解决的总

13、体框架；掌握协作型问题解决的四个阶段；掌握协作型问题解决中的发起人、回应人和调停人的行为指导。三、技能分析完成涉及人际冲突的案例。四、技能练习完成冲突来源的诊断练习；完成适当冲突管理手段的选择练习，能够根据不同的场景选择最为合适的冲突管理策略；完成解决人际冲突的练习，复习作为发起人、回应人及调停者的行为指南。五、技能应用第三篇 团体技能第八章 授权与委派一、技能评估完成授权与委派的诊断调查，并评估自己在工作中被授权的程度。二、技能学习了解授权可能产生的两难问题；了解“恶劣的十二项”；理解权力与授权的差异；了解授权的历史根源；理解使得授权难以实现的限制因素；掌握授权的五个核心维度；掌握授权的九种

14、方法；理解授权维度与授权方法之间的关系；理解有效目标的特征；掌握创造信任感时的五个重要因素；了解授权委派的优点；掌握决定何时以及向谁进行委派的方法；理解进行委派时应该遵守的十项管理准则。三、技能分析完成涉及授权和委派的案例。四、技能练习按要求完成授权的练习；完成个人授权计划的练习，找到能够增强自己及合作者授权感的方式；完成关于委派决定的练习，判断何时以及如何更有效地进行委派。五、技能应用第九章建设有效的团队与团队合作一、技能评估完成团队开发行为的诊断调查；完成团队建设需求的诊断，以确定你的组织在多大程度上应该建立团队。二、技能学习了解有效团队及高水平团队合作的主要特征；了解与团队的高绩效有关的

15、因素；掌握建立和维持团队成员间的信任和影响的方法；理解愿景的三个特点；了解可增强团队绩效的两个主要角色；了解团队发展的四个阶段；了解高绩效团队的特征；理解促进团队发展的持续改善方式与创新方式的区别。三、技能分析完成涉及建设有效团队的案例。四、技能练习按要求完成建设有效团队的练习。五、技能应用第四篇 具体沟通技能补充内容A：制作口头和书面报告一、技能学习掌握制作报告的5S方法；了解单面和双面信息使用的情境；了解组织材料的常见方式；了解支持性材料的类型；了解公共演讲与交谈之间的区别；了解口头与书面风格之间的差别；了解书面沟通的风格；掌握回应反对意见的四个步骤；二、技能练习按要求进行有效的口头和书面

16、沟通的练习。补充内容B：实施面谈一、技能学习掌握有效面谈的两个步骤；掌握开放式和封闭式问题的使用情形；了解漏斗和反向漏斗问题序列的含义及使用情形；掌握探求的类型及使用情形；了解工作绩效评估面谈的类型。二、技能练习完成实施特殊目的面谈的练习。补充内容C：召开会议一、技能学习理解有效会议的5P；了解有效计划会议中的重要规则。二、技能练习完成召开会议的练习；完成角色诊断的练习，识别并练习会议中的有效表现。三、学习与考试方法1、学习方法：由于本课程的理论性与应用性均很强，在注意理解基本概念、基本理论、基本方法的前提下，尽量结合管理技能开发的实践来理解掌握本课程的内容。学习时可参见辅导教材上的习题，结合

17、辅导教材上的学习要点与复习思考题，通过举一反三，以达到灵活运用，使自己的专业知识系统化。2、考试方法：开卷考试；考试日期由兵器大学统一规定，在各考试点集中进行。3、考试内容：根据考试大纲要求和范围出题，内容以教材和辅导教材为主，要求学员能够将理论与实际密切结合加以发挥。4、考试题型：名词解释、简述题、论述题、案例分析题。5、学习教材：大卫·A·威坦、金·S·卡梅伦编著，王磊、潘莹欣等译管理技能开发清华大学出版社2005年12月管理技能开发辅导教材第一篇 个人技能第一章 开发自我意识本章具体内容参见教材P3992。本章以定性理解为主，着重于基本概念、基本方

18、法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释情绪智力 敏感阈限 学习风格 人际取向模糊耐受性 内外控 人际相容性二、简述题1、个人生活管理技能的层次是怎样的？2、简述我们所关注的自我意识的4个主要领域及其含义和功能。3、自我意识的4个方面怎样组成自我概念的核心？4、Trompenaars的7个文化价值维度是什么？5、简述道德判断的水平和发展阶段的分类。 6、学习风格的两个基本维度是什么？7、简述4种学习类型的表现。 8、变革取向的两个维度是什么？9、人际取向与其它三个自我意识的关键领域的不同之处是什么？10、Schutz的人际取向理论中，必须得到满足的人际需

19、要有哪些？11、个体在哪些方面可能是人际不相容的？三、论述题1、论述自我意识在管理行为中的重要性。2、如果管理技能开发所必要的自我了解受到抵制，如何实现不断的提高？管理技能如何得到发展？第二章 市场营销和拟建规模分析本章具体内容参见教材P93154。本章以定性理解为主，着重于基本概念、基本方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释时间性压力源 遭遇性压力源 情境性压力源 预期性压力源 情绪智力二、简述题1、简述压力可能产生的破坏性影响。2、简述Kurt Lewin的力场分析模型3、在多个压力源的作用使现有的抑制力量无法承受前，个体通常会经历哪几个阶段的反

20、应？4、体验超额压力水平的人会有哪几种典型的防御机制？5、简述三种压力管理策略。 6、压力源有哪几种类型？7、消除遭遇性压力源有哪些方法？ 8、情绪智力有哪几个维度？9、消除工作中的情境性压力源有哪些方法？10、消除预期性压力源有哪些方法？11、管理者的三个普遍的弹性发展领域及其成分是什么？ 12、降低暂时性压力有哪些技巧？三、论述题1、请论述有效管理时间和消除时间压力的两类技巧。2、在你的生活中，遇到最多的压力源是哪种类型的？你认为可以通过那些方法来有效地将其消除？第三章 创造性和分析性地解决问题本章具体内容参见教材P155213。本章以定性理解为主，着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的

21、方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释概念障碍 纵向思维 左脑思维 右脑思维二、简述题1、分析性解决问题有哪些步骤？每个步骤有哪些特征？ 2、分析性问题解决模型有哪些局限性？3、在学习创造性解决问题中的固有矛盾是什么？4、限制创造性问题解决的概念障碍有哪些？5、一贯性、承诺、压缩和满足这四种概念障碍各有哪些表现形式？6、提高和扩展定义过程有哪些技术？简述其主要内容。7、产生更多备选方案有哪些方法？简述其主要内容。8、头脑风暴法有哪些主要原则？ 9、请举例说明培育创新的三条原则。三、论述题论述创造性的问题解决的四个阶段及其具体内容。第二篇 人际关系技能第四章 辅导、咨询与支持

22、性沟通本章具体内容参见教材P217260。本章以定性理解为主，着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释支持性沟通 描述性沟通 辅导情境 防御状态 有效沟通 个人管理面谈计划二、简述题1、电子沟通存在哪些问题？ 2、拙劣沟通与人际关系之间的关系是怎样的？ 3、支持性沟通有哪些属性？适用怎样的表达方式？ 4、辅导与咨询的区别是什么？5、有效人际沟通的两个主要障碍是什么？ 6、支持性沟通的原则有哪些？7、描述性沟通涉及哪三个步骤？ 8、沟通通过哪些方式表现出无联系性？9、支持性倾听中的四个反应类型是什么？10、为了更有效地进行探求反应，有哪些

23、需要注意的问题？11、当使用反射反应时，最有效的倾听者应该牢记哪些规则？12、个人管理面谈计划有哪些特点？三、论述题结合自身生活中的实例，说明不准确的沟通可能导致的问题。第五章 工程项目方案设计和相关费用分析本章具体内容参见教材P261314。本章以定性理解为主，着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释权力 人力资本 社会资本 战略性接触二、简述题1、Kanter的管理者所拥有的向上和向外扩展权力的指标有哪些？2、缺乏权力和滥用权力各有哪些不良后果？3、哪些条件促使传统管理者的角色从指挥者发展为指导者和咨询顾问？4、决定个人在组织中的权

24、力的基本因素有哪些？5、简述组成权力来源的四个个人特征。 6、组成人际间吸引力的三个基础有哪些？7、怎样的领导者可以被认为是有感召力的？8、增加人际间吸引力的主要因素有哪些？9、简述个人权力的来源与个人信任之间的关系。10、简述产生权力能量的四个重要的职位特征。11、为什么说网络对有效的绩效是至关重要的？12、获得可见性的方法有哪些？ 13、怎样将权力转变为影响力？14、简述3R影响策略的内容及每种策略的正反面。 15、滥用权力的老板有哪些特征？ 16、简述抵制他人强迫和胁迫策略的方法。17、简述抵制他人互惠策略的方法。 18、简述抵制他人的劝服策略的方法。三、论述题利用权力曲线说明个人权力与

25、个人绩效的关系，论述管理者怎样才能站在“权力曲线的顶峰”？第六章 激励他人本章具体内容参见教材P315364。本章以定性理解为主，着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释才智 工作设计 成就需求 二、简述题1、简述工作绩效的决定因素（函数表达式）。 2、管理职位的三种危险信号是什么？3、克服由于缺乏能力而导致的拙劣绩效有哪些方法？4、简述满意度与绩效之间的关系。 5、有效激励计划的要素有哪些？ 6、综合激励方案的六个要素是什么？7、有效目标设定的三个重要成分及目标的三个特性分别是什么？8、简述“路径目标”理论的主要内容。 9、培养下属的

26、首创性有哪些方法？10、简述改善行为的九个步骤。11、简述核心工作维度、所产生的关键心理状态及所导致的个人和工作成果之间的关系。12、增加个人工作成果的五种管理行为指南是什么？13、简述马斯洛的层次需求模型。 14、简述Murray的三重需要模型三、论述题怎样运用需求理论去克服共同归因误差？第七章 项目的企业财务效益评估本章具体内容参见教材P365422。本章以定性理解为主，着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题和论述题。复习思考题一、名词解释利他培育型 决断指导型 分析自治型二、简述题1、画图说明冲突水平与组织绩效的关系。2、简述社会关于冲突的价值的矛盾态度及其产

27、生的原因。3、有效的冲突管理者必须熟练运用哪些技能？4、简述人际冲突的四个来源。5、对多样性劳动力进行有效管理会获得哪些收益？6、人们对于人际摩擦会有哪些反应？ 7、简述冲突行为的二维模型。8、简述协作型问题解决的总体框架。 9、简述协作型问题解决的四个阶段。10、简述协作型问题解决中的发起人、回应人和调停人的行为指导。三、论述题1、请从目标、观点、原因及可能的结果四个方面对五种冲突管理策略进行比较。2、论述影响冲突管理策略选择的因素。第三篇 团体技能第八章 授权与委派本章具体内容参见教材P425474。本章以定性理解为主，着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为简述题、论述题和案例

28、讨论题。复习思考题一、简述题1、授权可能产生怎样的后果？ 2、简述授权的内涵，并比较权力与授权的差异。3、授权有哪些限制因素？ 4、简述授权的五个核心维度。5、授权有哪些方法？ 6、简述授权维度与授权方法之间的关系。7、有效的目标有哪些特征？ 8、简述创造信任感时的五个重要因素。9、简述授权委派的优点。二、论述题论述进行委派时应该遵守的十项管理准则。三、案例讨论题三得工业清洁公司有四个地区办事处，每个办事处负责协调20到40个工程队，每个工程队各有一名经理，负责组织必要数量的临时工以完成已签定的清洁合同。此外，每个地区办事处设有一个工业清洁部，负责处理比一般客户有更专业化要求的合同。白蒙是负责

29、在城西区二十五个工程队的营业经理，他的直接上级是城西区总经理。他从事工业清洁工作已十年以上，以前是一家制造合同的推销员。他热爱他目前的工作，特别是当他外出走访客户的时候。根据他在工作清洁方面的经验，他觉得他有能力帮助工程队与客户谈判。有些工程队的负责人是新进入这个行业的，特别是在制定开发潜在客户方案和最终签定合同时，需要依赖他的帮助。当他看到工程队经理获得成功而整个公司也因此获益的时候，他自己就得到满足。多么好的职位啊！但是白蒙有一个问题，这个问题来自于他的老板，地区总经理。作为营业经理，在地区办事处中，他很受老板的重视，因此，白蒙期望为城西区业务的发展做贡献。根据白蒙的经验，正规的方式是写报

30、告和开会，而不是直接地插手到具体推销服务的领域。地区总经理要求在周末提交一份关于下六个月每个由他所监督的工程队的预期营业收入报告。今天是星期一的下午，他刚刚接受写报告的任务。白蒙觉得他现在就必须真实地，尽职尽责地完成这份报告，而且不能推迟到明天。他得用整周的时间做这件事，这使他感到进退两难。为了完成这项紧迫的任务，这周原订的日程安排就得取消。原订明天他要去参加一年一度的贸易展览会，接着是更改城西区选举公司推荐的候选人。他从不相信那些公共关系公司的人，他们往往为三得公司处理这些事务。展览会远在外地，因而他不得不外出，直到星期三的下午方能回来。他怎能又出席展览会，又为写报告收集必要的信息呢？他需要

31、许多基础信息，又要对每个工程队经理对未来六个月市场状况的预测进行评估。这些都是他所要考虑的问题。白蒙有一名自己的事务助理，马福。在这些年，三得公司实行一种每年从大学毕业生中招聘人员的政策，通常这些人具有一定的专业背景，以加强清洁市场技术部的力量。白蒙送马福去完成为期四个月的进修课程，而且告诉马福要学会并掌握所学的内容。白蒙对学校式的教育没有偏见，他确信在商业中最好的职业教育场所是大学。他常说：“大学教育的经历是不可替代的”。白蒙猛然想到一种解决方法-他可以让他的助手为报告做前期工作，待他星期三晚上回来以后，再由他自己执笔撰写报告。这样报告就能在周五完成，午餐的时候就能提交到总经理手里。这样，上

32、司会高兴的，白蒙本人将仍能继续从事他的营销工作，马福也会有些事干。多么绝妙的主意呀！马福在哪儿呢？“马福，老伙计，你能来我这一趟吗？我有一项工作给你。这件事有点困难，但是我相信你能处理好，对吧。我想让你做的是，在我外出的时候，你同每个工程队的经理谈一谈，然后从他们提供的信息中，估计一下下六个月我们区的营业收入，我想知道的是”马福来了，继续与白蒙商讨有关细节，电话铃响了。白蒙拿起电话，讨论了一个与此无关的问题。马福凝视着办公室的窗外，惊奇地想，我怎样告诉我的上司，实际上我已经正在为总经理做这件事。白蒙打完电话，又对马福说：“现在你都清楚了吧！我星期三回来，你在晚上把我需要的材料准备好，要仔细准备

33、，明白吗？如果有什么问题，你最好让我知道，可以与我在展览会的临时办公室联系。我相信你能处理好这件事，它关系到我们公司的前途。”白蒙穿上夹克，把一叠材料塞进公文包，向门口走去。“马福，你走的时候别忘了关上门。别老盯着窗子，我们要争分夺秒！”讨论题1、白蒙处理这件事情是否有效？他是怎样向他的下属授权的？2、你觉得马福在执行所授权的任务中，可能会发生什么问题？如何确定这些问题完全或部分是由于白蒙的授权方式造成的？3、在案例中，其他明显存在的管理问题是什么？4、在案例研究中，你所提供的结论受了哪些影响？白蒙并不知道，三得工业清洁公司一直计划增加录用理科大学毕业生。在过去几年，这种做法是成功的。卜珍妮是

34、三得公司的人事和培训主任，负责所有的录用和培训公司内员工的工作。她有五个下属，其中三个人处理包括录用在内的一般人事材料，其他两个人负责组织和实施培训的业务。由于在公司内，人事管理职能的重要性不断提高，珍妮对录用额外的理科毕业生这一附加任务感到非常困难。她几乎没有时间做这项工作，同时她相信她的属员有能力处理这项工作，而不需要多少监督。谁能处理这一工作呢？她需要一些时间决定，并且准备在下午三点与人事经理（她的上级）开会以前，向她所选择的属员交待这项任务。午饭以后，卜珍妮对她的五个属员就工作态度、经验、兴趣和目前的工作量逐一进行评价。谁是这个工作的最佳候选人呢？谁能从这项任务中受到益处，谁能在未来几

35、周分担她的这个工作呢？她思考这样那样的问题，事实上她资历最深的属员-于汉秀，似乎是最适当的人选。她有丰富的经验，但是似乎在最近几个月她工作得有些疲劳。这个任务或许正好有助于恢复她的活力，使她有可能成为一名好的培训工作者。做出决定以后，卜珍妮为这项工作写了一个简要的备忘录，确定了执行这项工作的几个阶段，提出了一些准备与于汉秀讨论的标准，这些标准将用来评价她工作执行的结果。对于于汉秀来说，这些标准与她以前的工作是不同的。最后，珍妮从她的书柜中找出一些有关面试和录用方法的材料，准备提供给于汉秀作为参考，还有一些有关这项任务的想法，珍妮准备与于汉秀面谈。她知道，她自己应如何处理这件事，并觉得让于汉秀有

36、足够的处理任务的自主权是重要的，而她本人提供的仅是指导，而不是告诉于汉秀如何做这件工作。同时她也告诉自己，要看看于汉秀从明天开始如何开展这一工作。讨论题1、卜珍妮在哪些方面属于有效地授权？2、还有什么其他的事情需要做？3、在这个案例研究中，其他明显存在的管理问题是什么？4、在这个案例研究中，你所提出的结论是受了哪些影响？最后，请回答下列问题：1、在上述两个案例研究中，你更像白蒙还是卜珍妮？请解释。2、你目前的工作中，是哪些因素影响了你的授权能力？提示：工作任务 你上司的风格 所在组织的类型 时间限制第九章建设有效的团队与团队合作本章具体内容参见教材P475520。本章以定性理解为主，着重于基本

37、概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释和简述题。复习思考题一、名词解释绩效曲线 兴奋曲线二、简述题1、有效团队及高水平团队合作有哪些主要特征？2、与团队的高绩效有关的因素有哪些？3、怎样才能建立和维持团队成员间的信任和影响？ 4、愿景有哪三个特点？5、可增强团队绩效的两个主要角色是什么？6、简述团队发展的四个阶段。 7、高绩效团队有哪些特征？8、简述促进团队发展的持续改善方式与创新方式的区别。第四篇 具体沟通技能补充内容A：制作口头和书面报告本章具体内容参见教材P524554。本章着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为简述题。复习思考题简述题1、简述有效面谈的两个步骤。 2、简述开放式和封闭式问题的使用情形。3、简述漏斗和反向漏斗问题序列的使用情形。4、简述探求的类型及使用情形。 5、简述工作绩效评估面谈的类型。补充内容B：实施面谈本章具体内容参见教材P555578。本章着重于基本概念、方法的理解和应用。考核的方式主要为名词解释、简述题。复习思考题一、名词解释漏斗序列 反向漏斗序列二、简述题1、对投资方案进行比较和选择的依据和原则是什么？2、简述项目总评估的概念及进行项目总评估的意义。3、项目总评估的内容有哪些？ 4、简述项目总评估