某咨询高绩效运营管理培训之精益生产基础

1、某咨询高绩效运营管理培训某咨询高绩效运营管理培训之精益生产基础之精益生产基础学习目标学习目标 在本次培训结束时，你要达到在本次培训结束时，你要达到准确定义精益了解精益的思想和内容知道有哪些精益工具可以帮助改善资料来源：麦肯锡2 讲座提纲讲座提纲为什么要学习精益生产为什么要学习精益生产精益生产的实施步骤精益生产的实施步骤精益的定义及其主要内容精益的定义及其主要内容3 起起床床煮豆煮豆浆浆洗漱洗漱吃早吃早饭饭上班上班51020105收拾东收拾东西西起床起床煮豆浆煮豆浆洗漱洗漱收拾东西收拾东西吃早饭吃早饭上班上班A企业企业4 采购部门采购部门供应商供应商原材料原材料仓储仓储车间车间产品产品检验检验合

2、格品合格品检验检验销售销售下发订单，下发订单，签订合同签订合同5天天接受订单，接受订单，送货送货5天天检验检验1天天入库入库1天天出库出库1天天生产周生产周期期7天天检验检验1天天合格率合格率85%销售销售3天天回款回款8天天请大家思考，请大家思考，A企企业的生产周期是几业的生产周期是几天天B企业企业5 采购部门采购部门供应商供应商原材料原材料车间车间产品产品合格品合格品销售销售下发订单，下发订单，签订合同签订合同0.5天天接受订单，检验接受订单，检验送货送货1天天生产周生产周期期3天天合格率合格率99%销售销售0.5天天回款回款2天天请大家思考，请大家思考，B企企业的生产周期是几业的生产周期

3、是几天天6 假如假如A企业、企业、B企业生产同类产品，请大家讨论：企业生产同类产品，请大家讨论：那一家企业的盈利能力更强？为什么？那一家企业的盈利能力更强？为什么？这给你什么样的启示？这给你什么样的启示？请大家思考请大家思考7 7 什么是精益？什么是精益？精益：形容词精益：形容词 无肉、少肉、少脂肪、无脂肪无肉、少肉、少脂肪、无脂肪精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。“精益精益”一词取一词取“精精”字中的完美、周密、高品质字中的完美、周密、高品质和和“益益”字中的利和增加，更有字中的

4、利和增加，更有“精益求精精益求精”的含义。的含义。8 所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品精精益益什么是精益生产？什么是精益生产？9 激励员工在最短的时间内生产出满足我们客户需求的产品，并消除所有的浪费，以取得最大的利润的经营战略1，一种持续改善的方法论方法论。2，一系列有效的工具和解决方案的组合工具和解决方案的组合，目的： 提高运营速度 降低运营成本 提高产品质量精益生产的终极目标精益生产的终极目标10 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ” (1)“零”运输(Products多品种混流生产) (2)“零”库存(Inventory消减

5、库存) (3)“零”浪费(Cost全面成本控制) (4)“零”不良(Quality高品质) (5)“零”故障(Maintenance提高运转率) (6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期) (7).“零”灾害(Safety安全第一)两大支柱11 精益生产方式自働化准时化12 定定 义义 自働化是当生产有问题时， 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 13 14 并并用用目目视视化化看看板板显显示示故故障障机机位位工程N o .15 假设机器不动了，我们如何对待1.换上保险丝，继续工作2.连续问5个为什么“为什么机器停了？”-“因为负荷大，保险丝断了。”“为什么回负荷

6、大？”-“因为轴承部分不够润滑。”“为什么不够润滑？-“因为润滑油泵吸不上来。”“为什么吸不上来？”-“因为油泵轴磨损了，松动了。”“为什么磨损了？”-“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”精益生产方式的两大支柱-自働化16 准时化定义在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品适品适品 适量适量 适时适时17 寻找价值 认识价值流 让生产流动起来 按客户需求拉动生产-按需求生产 持续改善，尽善尽美-没有任何事物是完美的需不断改进精益生产的五个基本原则精益生产的五个基本原则精益思想基本理念精益思想基本理念18 个体效率个体效率整体效率整体效率精益管理追求的效率是【整体效率】，这是企业的文化精髓之所

7、精益管理追求的效率是【整体效率】，这是企业的文化精髓之所在，也是企业永恒的追求。在，也是企业永恒的追求。建立高效的团队建立高效的团队19 团队建设与员工参与团队建设与员工参与 从事工作的人员最了解其本职工作 在工作地点的所有层次上都需要作出决策 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生在我们身上时，就是危险的。当它发生在我们身上时，就是危险的。”精益思想基本理念精益思想基本理念20 假效率假效率真效率真效率庞大的人员系统庞大的人员系统几乎没有废品几乎没有废品只是为了生产出产品只是为了生产出产品生产出来产品生产出

8、来产品废品率高废品率高 最少的人员最少的人员以【是否创造利润】为以【是否创造利润】为标准标准你的工作有价值吗？你的工作有价值吗？（1）现状把握）现状把握（2）要因解析）要因解析（3）设定目标）设定目标（4）确立计划）确立计划（6）实施对策）实施对策（7）效果确认）效果确认 （8）标准化）标准化重 新 构重 新 构筑筑 PDCA改 善 循改 善 循环环PCDA（5）对策树立）对策树立PDCAPDCA循环管理法？循环管理法？n “4M”4M”条件配置设问条件配置设问ManMann操作、检查、搬运人员n操作技能如何？n是否疲劳？MaterialMaterialn原材料、半成品、低耗品n加工的零部件是

9、否到位？n是否在工过多？n低耗指标是否超出？MethodMethodn方法、配制、设计n作业要求明确吗？n公差是否合理、恰当？n增加润滑是否必要？MachineMachinen设备.机械.工具.仪表等n最大限度使用吗？n充分利用运转间歇吗？n工具、仪表是否正常？现场现场4M4M管理法？管理法？n 什么三现主义什么三现主义 所谓“三现主义”是指亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）、亲自了解现实情况而言。 大野耐一说过：“与其在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激”。三现主义管理法？三现主义管理法？员工最了解情况员工最了解情况员工做出的决策最

10、快速、最及时员工做出的决策最快速、最及时授权员工、信任员工授权员工、信任员工什么是问题？什么是问题？实际与标准的差距精益管理鼓励员工提出问题、解决问题没有问题是大问题！指责员工的结果是隐藏问题员工没做好，系统和管理者负85%责任怎么办？怎么办？为什么？为什么？自主研究与全员参与自主研究与全员参与案例案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由1010名左右相关人员组名左右相关人员组成改善小组，运用成改善小组，运用PDCAPDCA循环和质量改善工具，自主循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行推行QCQC

11、小组活动的意义有：小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力；通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；发挥群众智慧，全员参与经营。Quality Control Cycle26 2022-3-127 推行精益就是不断消除浪费的改善过程:消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费消除浪费浪浪费费浪浪费费浪浪费费没有浪费没有浪费精益成本目标目标 企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。28 企业追求精益的过程

12、实际上就是一个持续改进的过程，而且是一个长期的过程。改善过程需要综合应用现场管理、设施布置与优化、人因工程、作业研究、质量控制与保证、流程管理与控制、现代制造技术等一系列方法与工具。因此精益生产是一个包含了多种制造技术和管理技术的综合体系。该体系由5S、TPM、目视管理、快速换模、标准作业、均衡生产等基础性管理活动组成。精益生产精益生产体系体系 精益生产体系与技术支撑精益生产体系与技术支撑29 5S5S是分类筛选、整顿、清洁、标准化、维持是分类筛选、整顿、清洁、标准化、维持 TPMTPM：一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备：一种维护的结构化方法，通过创造可靠性文化以使设备效能最大

13、化。效能最大化。 可视化管理：实时交流关键生产区域状态的方式，可视化可视化管理：实时交流关键生产区域状态的方式，可视化管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序管理帮助确认生产问题，加快工厂内部流通程序, ,可视化管可视化管理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题理辅助其他精益工具更加关注紧急的操作性问题. . 标准化作业：使潜在的改善机会明确化，让我们更有能力判断标准化作业：使潜在的改善机会明确化，让我们更有能力判断质量、业绩、质量、业绩、 工人技能水准，并将波动水平降至最低在合理成工人技能水准，并将波动水平降至最低在合理成本范围内达到最高质量，以满足客户期望的作业方式本范围内达到最高质量

14、，以满足客户期望的作业方式 快速换模快速换模SMEDSMED：一种根据量化的目标，系统性的寻找减少设置：一种根据量化的目标，系统性的寻找减少设置时间的方法时间的方法。1 12 23 34 45 5 价值流分析（价值流分析（ MIFAMIFA）以图来描述完整的价值流，用来了解一个）以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流。业务流的现况，并设计未来的精益业务流。 6 6 精益生产体系与技术支撑精益生产体系与技术支撑精益生产主要工具精益生产主要工具30 价值流是指产品或服务通过其实现过价值流是指产品或服务通过其实现过程的全部活动。程的全部活动。 价值流图有助于观察和理

15、解产品通过价值流图有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动。以及其中的增值和非增值活动。为了减少当前价值流中的浪费，改进为了减少当前价值流中的浪费，改进团队首先应该勾画出团队首先应该勾画出“价值流未来图价值流未来图”。价值流价值流图图 精益生产体系与技术支撑精益生产体系与技术支撑价值流与价值流分析价值流与价值流分析31 讲座提纲讲座提纲 为什么要学习精益生产为什么要学习精益生产精益生产的实施步骤精益生产的实施步骤精益的定义及其主要内容精益的定义及其主要内容美国和丰田汽车生产历史比较（推行精益生产前）美国和丰田汽车生产

16、历史比较（推行精益生产前）32 美 国丰 田1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车1908年共有485家汽车制造商1914年福特汽车实现了汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆1950年美国工业劳动生产率是日本的89倍1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部1936年丰田AA型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆1950年汽车制造业的差距至少相差10倍整整落后整整落后40年年33 美 国丰 田每年人均生产汽车11.5辆每年人均生产汽车

17、54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较推行精益生产后推行精益生产后32年后年后1982年年34 他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是造企业其成功的答案就是:精益生产精益生产 浪费浪费! 让我们来思考？让我们来思考？ 我们的企业总是保持原地踏步行不行？我们的企业总是保持原地踏步行不行？ 我们辛辛苦苦生产出来的产品卖到市场上没有利润或者赔我们辛辛苦苦生产出来的产品卖到市场上没有利润或者赔钱怎么办？钱怎么办？ 假如明天的市场让我们的产品

18、降价假如明天的市场让我们的产品降价50%50%怎么办？怎么办？ ？假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占9090、利润为、利润为1010，把利润提，把利润提高一倍的途径有：高一倍的途径有： 一、销售额增加一、销售额增加1 1倍；倍； 二、从二、从9090总成本中剥离出总成本中剥离出1010不合理因素（即无谓的不合理因素（即无谓的“浪费浪费”）。）。造成成本上升的最大原因造成成本上升的最大原因 就是浪费！就是浪费！水 面常识的浪费 ：在库, 不良, 搬运通过教育可知: 动作, 在工浪费只有专家才知 : 加工的浪费浪费的冰山浪费的冰山思索：思索：p企业的目标：做大？做强？企业的目标：做大？做强？

19、p狼来了！来自何方？狼来了！来自何方？p核心课题（核心课题（Toyota成功的启示）：以何等成本生产同等成功的启示）：以何等成本生产同等品质的产品？（迎接品质的产品？（迎接“同质化同质化”、“微利时代微利时代”的挑战）的挑战）p路在何方？路在何方？l制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术制造的固有技术（工艺技术）：自主创新、核心技术l制造的链接技术（管理技术）：精益体制制造的链接技术（管理技术）：精益体制2005年世界汽车前年世界汽车前5强为：通用、戴姆勒强为：通用、戴姆勒-克莱斯勒、福特、克莱斯勒、福特、大众、丰田大众、丰田 ，但丰田的利润（，但丰田的利润（108亿美元）是其他亿美元

20、）是其他4大车厂大车厂的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。的总和，市值为欧洲所有车厂的总和。生命进化的法则生命进化的法则适者生存适者生存v庞大的身躯能量负担v低下的神经系统信息反馈迟钝v不适应多变的自然环境灭 亡恐龙世界的悲哀恐龙世界的悲哀：当代海洋霸主、陆地霸主的生存之道？企业的生命同样遵循这个法则企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存适应市场环境者生存要求：完善的管理体制、快速的市场反要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战应机制、供应链的协同作战企企 业业 的的 生生 命命 他们在哪里？他们在哪里？ 19881988评出评出“全国全国优秀企业家优秀企业家”202

21、0人人2003年幸运者聚会杭州，这20人到此时是“病的病、死的死、逃的逃、抓的抓、退的退”。仍在企业家岗位上工作的只有3人：杭州青春宝的冯根生、青岛双星的汪海、烟台港务局的朱毅。 19841984全美十大全美十大个人计算机个人计算机软件公司软件公司1984年微软排名第二，到2001年，微软跃第一，而当年的其他9家公司在排名中都消失了。19951995北京中北京中关村科技园关村科技园前前20%20%企业企业到2001年只有1/3生存下来。这1/3中只有1/5仍然在前20%之列。经济社会两大潮流经济社会两大潮流 全球化 信息化 企业的深层矛盾： 低成本扩张？ 技术与制度的创新？ 全球性经济危机 组

22、织寿命？ “企业寿命企业寿命” 问题的提出问题的提出 外部：市场竞争白热化 技术革命、 竞争对手、 消费品味 内部：五大压抑 1、敏感性下降 2、激励性弱化 3、技术设备陈旧 4、人际关系裙带化 5、内外负担加重企业组织的生存发展背景企业组织的生存发展背景为世界为世界作贡献作贡献创造利润创造利润达成经营目标达成经营目标为顾客创造价值为顾客创造价值使顾客满意使顾客满意生产、质量、生产、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目企业存在的最直接目的就是创造利润。为世界的就是创造利润。为世界作贡献是企业的共同理念！作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践企业使命及其实践

23、企业的利润哪里来？企业的利润哪里来？ 钱在那里？ A：售价=成本+利润 成本主义 B：利润=售价-成本 售价主义 C：成本=售价-利润 利润主义成本中心思想成本中心思想售价售价= =成本成本+ +利润利润根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润= =售价售价- -成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本= =售价售价- -利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本从观念开始改变：从观念开始改变：三个公式有何不同三个公式有何不同过去过去销售价格销售

24、价格现在现在成本成本解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法成本取决于制造的方法利润中心型利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道企业的持续生存之道 降低成本比成本主义更重要降低成本比成本主义更重要 （）（）企业的目的企业的目的（企业活动企业活动）谋求与社会的和谐谋求与社会的和谐,一边尽社会使命一边尽社会使命,一边追求利润。一边追求利润。确保利润是主要目的之一确保利润是主要目的之一确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活确保利润才能保障企业的生存发展和

25、员工的生活【利润】（销售额成本）台数成本成本利润利润成本成本成本成本利润利润利润利润（销售价销售价）（）（）如何增加利润如何增加利润？ 提高销售额提高销售额 （由市场价格决定由市场价格决定） 增加销售量增加销售量 （竞争激烈，实施困难竞争激烈，实施困难） 降低成本降低成本 （由生产方式决定由生产方式决定） 关于成本的认识：关于成本的认识： 成本成本 = 降低成本的途径：降低成本的途径： 制造成本（材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间折旧费+能源费）期间费用生产中各资源的最低限度费用+浪费消除浪费消除浪费 “ “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成

26、本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的得出产品的价格的成本主义成本主义对于当今的汽车行对于当今的汽车行业已不再适用业已不再适用”。 大野耐一大野耐一浪费浪费增值工作增值工作附带工作附带工作工作要素工作要素我们必须了解客户所认为的价值为何，不然我们会浪费时间在对客户毫无附加价值的活动上。这就是所谓的浪费最佳化浪费最佳化浪费最佳化 的一个例子，就是有个制造商在自己的生产流程中拆解供应商所提供的零件。因此不论该零件当初是多有效率的组装，也都只是浪费我们的目标是减少浪费，提高增值工作的比重，进而降低成本我们的目标是减少浪费，提高增值工作

27、的比重，进而降低成本资料来源：麦肯锡 用精益打造企业自己的管理模式。用精益打造企业自己的管理模式。 企业员工共同发展。企业员工共同发展。 创造我们共同的幸福和快乐。创造我们共同的幸福和快乐。企业推行精益生产的目标企业推行精益生产的目标?精益生产推行对我们意味着什么？精益生产推行对我们意味着什么？ 稳定的工作保证。稳定的工作保证。 安全、健康的工作环境和工作方式。安全、健康的工作环境和工作方式。 我们工作技能提升。我们工作技能提升。 精益在企业获取成功，员工的利益提升。精益在企业获取成功，员工的利益提升。你的每份努力都在为企业和你自己你的每份努力都在为企业和你自己创造着价值！创造着价值！55 讲

28、座提纲讲座提纲为什么要学习精益生产为什么要学习精益生产 精益生产的实施步骤精益生产的实施步骤精益的定义及其主要内容精益的定义及其主要内容打开抽屉踩点准备工具逃跑装袋关闭抽屉你会先开哪个抽屉入室寻找目标时机成熟？是VAVA从小偷身上学改善从小偷身上学改善资料来源：麦肯锡是什么在妨碍着精益推行？是什么在妨碍着精益推行？ 自己的习惯自己的习惯 障碍 学习学习+实践实践 实践实践+ 学学习习 我们每个人怎么参与精益推行呢？我们每个人怎么参与精益推行呢？实现精益生产的十大招数先了解一下吧第三招流程式生产的U型布局第四招选用适应流程式制造的设备第五招实施一人多序的标准作业第七招用TPM防止机器故障基础：5

29、S和目视管理；全员参与的改善活动第二招小批量多频次的搬运第八招确保生产的现场品质第六招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第一招流程制造的基础平准化生产第十招多能工的培养 JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、素养 停止大批制造，让每一项工程都遵循顺序来制造。 不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。 好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。精益生产之推行精益生产之推行推行的准备工作推行的准备工作 成立推行委员会成立推行委员会 成立推行小组成立推行小组 建立会议制度建立会议制度 先从某个模块推起，如改善建议制度、先从某个模块推起，如改善建议制度、5S5S

30、、柔性生、柔性生产方式、库存改善等；产方式、库存改善等； 可选一个有代表的区域开始，如某个车间、某个可选一个有代表的区域开始，如某个车间、某个 仓库、某个部门的流程改善等。仓库、某个部门的流程改善等。62 精益管理的实施步骤精益管理的实施步骤实施步骤实施步骤n 企业领导层了解精益管理理念，改变就有的思维企业领导层了解精益管理理念，改变就有的思维定势。定势。n在企业内部建立持续改进的氛围和环境条件。在企业内部建立持续改进的氛围和环境条件。n价值流的稳定与改进。价值流的稳定与改进。 n企业价值流整体的连接与改进。企业价值流整体的连接与改进。n全面与持续深入地应用精益管理，建立全面与持续深入地应用精

31、益管理，建立“尽善尽美尽善尽美”的精益文化。的精益文化。 63 1 1、选择要改进的关键流程、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。问题树（逻辑树）问题树（逻辑树）鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）64 2 2、画出价值流程图、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图态的价值流程图后，可

32、以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)(Future Lean Vision)。在。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。时间。价值流程图价值流程图精益远景图精益远景图65 3 3、开展持续改进研讨会、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括

33、什么实施计划中包括什么(What)(What)，什么时候（，什么时候（WhenWhen）和谁来负责（）和谁来负责（WhoWho），），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；续改进生产流程的方法主要有以下

34、几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。时间；消除停机时间；提高劳动利用率。Why?Why?为什么为什么Why?Why?为什么为什么Why?Why?为什么为什么Why?Why?为什么为什么Why?Why?为什么为什么66 问为什么，直到你弄清问题的真相问为什么，直到你弄清问题的真相1. 为什么为什么机器停了？过载保险丝烧断2. 为什么为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3. 为什么为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性

35、保养或每周清洗5. 为什么为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4. 为什么为什么油泵不能正常工作？短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力67 4 4、营造企业文化、营造企业文化 文化是一种社会现象，是人们长期形成的生产生活习惯。文化是一种社会现象，是人们长期形成的生产生活习惯。 企业文化

36、就是企业的员工在长期生产生活中形成的习惯。企业文化就是企业的员工在长期生产生活中形成的习惯。 有一个人去找禅师问禅，见到禅师后，他喋喋不休的说个不停，禅师则默默无语，只是以茶相待。禅师将茶水倒入这位来宾的杯子中，满了也不停下来，继续往里面倒。眼看茶水不停的溢出杯外，这个人急着说：“已经溢出来了，不要再倒了！”禅师说：“你就像这只杯子，里面装满了自己的想法，如果你不先让杯子空掉，叫我如何对你说禅呢？” 空杯空杯心态心态参与参与练习练习成为成为习惯习惯坚持修坚持修炼炼小故事68 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，

37、但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统

38、企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的转变，不是单纯地采用相应的“看板看板”工具及先进的生产管理技术就可工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。不同。69 5 5、推广到整个企业、推广到整个企业 精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板

39、线的成功要推广到整个企业，使而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。代。精益生产推行必经的九个阶段？精益生产推行必经的九个阶段？ 1、被动接受、被动接受 2、困惑迷茫、困惑迷茫 3、反对对抗、反对对抗 4、理解接受、理解接受 5、学习参与、学习参与 6、主动参与、主动参与 7、形成习惯、形成习惯 8、创造创新、创造创新 9、引领环境、引领环境精益改善的十大原则！精益改善的十大原则！1.打破固有观念；打破固有观念；2.寻找可行的方法；寻找可行的方法

40、；3.不要分辩，要否定现状；不要分辩，要否定现状；4.不要力求完美，不要力求完美，50分也好，立即实施；分也好，立即实施；5.错了马上改善；错了马上改善；6.先从不花钱的改善做起；先从不花钱的改善做起；7.穷则变，变则通！穷则变，变则通！8.追求根源，反复五次为什么；追求根源，反复五次为什么；9.十个人的智慧比一个人的智慧高明；十个人的智慧比一个人的智慧高明；10.改善是无限的！改善是无限的！精益生产推行的核心思维理念精益生产推行的核心思维理念尊敬的各位员工：我们如何认识精益的改善呢？尊敬的各位员工：我们如何认识精益的改善呢？ 精益的改善其实就是建立企业持续不断的、全员创新精益的改善其实就是建

41、立企业持续不断的、全员创新的文化氛围，在精益推行的初期，企业员工不是很适应的文化氛围，在精益推行的初期，企业员工不是很适应改善，甚至是反对和抵抗，把改善当成了包袱。原因是改善，甚至是反对和抵抗，把改善当成了包袱。原因是原来企业的员工只完成自己的本职工作就可以了，随着原来企业的员工只完成自己的本职工作就可以了，随着企业发展，这已经不能适应现代企业的要求，现在的企企业发展，这已经不能适应现代企业的要求，现在的企业员工不但要会制造产品，还要会管理制造的过程，不业员工不但要会制造产品，还要会管理制造的过程，不是只干自己的，还要注重团队的协作，更要注重的是在是只干自己的，还要注重团队的协作，更要注重的是

42、在过程中以什么样的代价实现结果。精益管理让我们每一过程中以什么样的代价实现结果。精益管理让我们每一名员工都要朝着这一方向去改善，不断提升每一个人的名员工都要朝着这一方向去改善，不断提升每一个人的能力。改善就是创新，创新就是进步，所以我们每一个能力。改善就是创新，创新就是进步，所以我们每一个人的改善是企业发展的必然，是每一个人责任，好，我人的改善是企业发展的必然，是每一个人责任，好，我们就把改善当成正常工作吧，不要当成包袱呦！们就把改善当成正常工作吧，不要当成包袱呦！改善维持时代的步伐改善的步伐P DA C改善和维持循环“ 一口吃不下一个精益体系”75 嗯，这还嗯，这还行！行！76 76 改善举措改善举措-执行电解内部点检定修制度，有记录和考核-与维管中心、铸造厂合作，执行涉及主体设备基本故障及排除方法，实行主体设备一级维护制度-执行主体设备维修体系，培训人员，保证备件供应，对主体设备进行定期维护和保养-执行天车标准化作业流程，包括换极、加氟盐、出铝等，统计天车单项作业时间-各作业区电子主体设备档案做到及时全面和完整*实施效果实施效果主要设备故障率主要设备故障率1111年年1-1