战略管理的内部分析

1、1 / 71战略治理的内部分析像产品或服务一样,打算假如被治理者作为进行战略决策的工具 那么它本身也必须被治理和塑造。- 罗伯特伦兹(RobertLenz)今天与五年前的区不在于,那时信息系统只有有限的功能,它也 不决定公司的成败。但今天却完全不是如此。- 威廉格鲁伯(William Gruber)夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。孙子企业假如固守过去曾行之有效的战略,那么它必将败于竞争对 手。威廉科恩日本人最为重视的是在企业中通过连续的对话,保持信息与思想 的自下而上和自上而下的流淌。 企业战略将在这种对话中得以进 展。罗森堡(Rosenberg)和谢维(Schewe)关于所有任

2、务,企业都应有信心以一种高超的方式去完成。- 小托马斯沃森(ThomasWatson,Jr.)2 / 71世界一流的信息技术被证明是一种明显的战略优势,它关心北美 洲的公司保持和扩大它们在全球市场中的地位。Y Nakamura到2010年,治理者将不得不面对更大的文化多样性。 治理者必须 明白,关于处理对抗或甚至如何才是尽职尽责如此的差不多 问题都会有不同的看法。- 杰弗里索南费尔德(JefftreySo nnen feld)没有任何东西能够代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场 上丧失成本竞争力而构成更大的威胁。 然而,这两者是互为补充 而不是相互排斥的。比尔萨波里托本章集中讨论如何确认和

3、评价企业在各职能业务领域的优势和 弱点。这些领域包括治理、营销、财务会计、生产作业、研究与 开发、 计算机信息系统。 本章将考察这些职能领域之间的关系及 各重要职能领域概念的战略涵义,同时还对进行内部分析的过程 给予描述。1内部分析的性质所有企业都在某些职能领域方面具有优势与弱点。 没有一家企业 在所有的领域都有同样的优势或弱点。例如,梅塔格公司以出色 的生产和产品设计而著称,而宝洁公司则以高超的营销而闻名。 内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述,共同构 成建立企业目标与战略的基础。需知,建立目标和战略的动身点 便是要利用内部优势和克服内部弱点!图5.1突出了内部分析在 战略治理过

4、程中的位置。1.1关键内部因素一部经营战略的教材不可能深入地讨论诸如营销、 财务会计、 治 理、计算机信息系统、 生产作业等所有内容。 上述各个领域还有 其各自的小领域,如营销课程还能够细分为用户服务、 产品质量 保证、 广告、 包装及定价等。不同类型的组织,如医院、大学和政府机构,自然有不同的职能领 域。例如,医院的职能领域分为心内科、血液科、护理、后勤、 收费等等。在大型组织内,每个部门都有自己的优势和弱点。例3 / 714 / 71如,美国电话电报公司强于电信,而弱于计算机。公司不容易被竞争者所超过或效仿的优势称为企业的特有能力(distinctive competencies)。建立竞

5、争优势包括利用特有能力 例如,3M公司通过生产多种创新产品而充分发挥其在研究和开发 方面的特有能力。战略设计的目的之一即是弥补企业的弱点,将 弱点转变为优势,甚至转变为特有能力。 通过外部分析与内部分析的对比,一些研究者强调了后者在战略 治理过程中的重要性。罗伯特格兰特(Robert Grant)便认为内部分析更为重要,他讲:在一个用户偏好极易变化的世界中,用户的特征是在不断变化的 为满足用户需求所需要的技术也在不断的进展之中。 以外部因素 为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。 当外部环境处于 多变状态时,公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的 更为稳定的基础。 因此,用有能力做什

6、么来定义企业,比用要满足 什么需求来定义企业,可为战略的制定提供更为持久的基础。4.1.2内部分析过程进行内部分析(internal audit,又译内部审计)的过程与进行外 部分析的过程特不类似。 确定公司的优势和弱点需要有来自整个 企业的治理者和雇员代表的参与。 内部分析需要收集和汲取有关 企业的治理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机 信息系统运行方面的信息。如同在外部分析中所讲述的一样,应 首先着重研究关键性因素,以共同确定公司最重要的优势与弱 点。与外部分析相比,实施内部分析的过程为参与者提供了更多的机 会以理解他们的工作和部门在整个企业组织中的地位和作用。 这 能够给企业

7、带来专门大的益处,因为在了解了自己的工作会如何 阻碍企业的其他领域或活动之后,治理者和职员会更好地工作。 例如,当营销和生产治理者共同讨论有关内部优势与弱点时,他 们能更好地理解各功能领域的问题、困难、关切与需求。在不实 行战略治理的企业中,营销、财务和生产治理者之间往往不能发 生积极的相互作用。 进行内部分析的过程可作为促进组织内沟通 的一个极好的途径或论坛,而沟通可能是治理中的一个最重要的 词汇。进行内部分析需要收集、 消化和评价有关企业运作的信息。包括优势与弱点的两方面的关键性因素能够用第四章所叙述的方式进行识不和予以强调。威廉金(William King)曾认为:应5 / 71当有一个

8、由来自企业不同部门的官理者组成的、 并有适当工作人 员支持的专门小组来确认将阻碍企业以后的1020个最为重要 的优势与弱点:正如有经验的治理者所明白的,由代表不同部门利益和观点的治 理者共同确定1020个企业最重要的优势与弱点是一件困难的 工作。写一份20页长的优势与弱点的清单是相对容易的,但列出1015个最重要的优势与弱点,则需要深入的分析和认确实商讨。 之因此如此是由于这需要做出专门多推断,而且这一清单必定会 对战略的制定、实施和评价产生阻碍。2各职能部门间的关系战略治理是一个企业组织内各方面高度相互作用的过程,它要求 对治理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息 系统等职能领

9、域进行有效的协调。 尽管战略治理过程由战略家总 体负责,但成功的战略治理要求来自所有职能领域的治理者和职 员共同工作并提供方法与信息。例如,财务主管可能会限制供生 产主管选择的经营方案数量,研究与开发主管主持开发出的高级6 / 717 / 71产品要求营销主管制定更高的销售目标。 企业成功的关键之一便 在于各职能业务领域治理者之间的有效协调与相互理解!通过对 内部分析的参与,各分部门或公司的治理者能够了解本公司其他 业务领域决策的性质与阻碍。 了解各职能领域间的关系关于建立 有效经营目标与战略十分重要。 不能认识和理解企业各职能领域间的关系关于战略治理是特不 不利的。 而且随着企业规模、 经营

10、产品和服务种类及经营地域的 扩大,需要掌握和治理的这类关系的数量也在急剧增加。政府及 非营利组织过去对各业务领域间的关系并未给予足够的重视。 例 如,一些州政府、公共事业单位、大学及医院只是在最近才开始 建立与其财务能力和极限相一致的营销目标与政策。 一些公司则 过于强调某一职能领域而牺牲其他领域。安索夫(Anssof)解释 道:在第一个50年中,成功的公司将精力集中于优化某一要紧职能 部门的绩效,如生产作业、 研究与开发或市场营销。 而今天,由于 环境的复杂性和变化性日益增长,企业的成功愈加取决于明智的 对各职能领域的结合式治理。 这种由注重单一职能到注重多职能 的转变关于成功进行战略治理尤为重要。财务比率分析(financial ratio analysis)能够讲明企业各职能 领域间关系的复杂性。 如投资收益率或盈利率下降的缘故能够是 无效的营销、 糟糕的治理政策、 研究与开发的失误或薄弱的计算 机信息系统。 能否正确理解各要紧职能部门间的相互阻碍决定了 战略制定、实施和评价活动是否有效。战略的成功实施,需要企 业各功能部门的协同努力。关于制定打算,乔治讲道:为了进行理论上的讨论和分析,我们可能会从观念上将打算单独 分离出来。但在实际中,打算并不是一个单独的实体,也不可能被 分离出来。打算职能是与所有其他企业职能混合在一