企业绩效管理体系构建方略

1、企业绩效管理体系企业绩效管理体系构建方略构建方略HR互动研讨式工作坊互动研讨式工作坊2007年年6月月3日日 v请介绍一下你所在企业绩效管理的情况v企业是做什么的？v企业的目标是什么？v企业的绩效管理是怎么做的？对本企业绩效管理工作的评价企业绩效管理中存在的问题v绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。期、整体利益。员工改善绩效的动力来自于单一员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕。利益的驱使和对惩罚的惧怕。v管理者单纯依赖定期的、既成绩效

2、的评估而忽略管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。验的资浅员工。企业绩效管理中存在的问题v管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。挑员工的毛病，因此造成管理者

3、与被管理者之间的对立与冲突。v人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。绩效管理与人力资源其他职能加，满意度降低，绩效执行能力不足。绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。v企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。企业绩效管理与战企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有略实践脱节，战略目标没有转化

4、为组织内员工的绩效责任。战略没有落实的工具，同时也使绩效管理失去方向。落实的工具，同时也使绩效管理失去方向。vv基本概念和理论v什么是绩效？什么是绩效？基本概念和理论v绩效的概念绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果

5、绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”基本概念和理论1）结果论：）结果论： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。基本概念和理论2

6、）行为论：）行为论： “绩效绩效”= =“行为行为” 行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。绩效是一个实现目标、采取行动的过程。“绩效”是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。“绩效”可以定义为“行为”的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。“绩效”包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较

7、和评估，推断出员工的工作绩效。 基本概念和理论v3）潜能论：）潜能论： “绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才基本概念和理论4 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效能做什么如何做优秀绩效能做什么

8、如何做 + + 做到什么做到什么 （潜能）（潜能） （行为素质）（行为素质） （结果）（结果）优秀绩效如何产生？优秀绩效如何产生？基本概念和理论v绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次v 组织整体绩效 v 部门与团队绩效v 个体绩效v 素质 v 行为v 绩效个人、团队、组织的绩效联动关系（ 知 识 ， 技（ 知 识 ， 技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率

9、；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效基本概念和理论v什么是绩效考核（评价）？什么是绩效考核（评价）？l绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。基本概念和理论v什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅

10、强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。l绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。绩效管理为什么？ v管理者需要绩效管理管理者需要绩效管理v组织目标的牵引与传递。v组织目标的分解与责任承担。v沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。v了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。v有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。绩效管理为什么？v员工需要绩效管理员工需要绩效管理v明确自己的绩效责任与目标（做什么、

11、为什么做、结果是什么）v参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）v寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）v及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）v获取解释的机会（消除误解、解释原因）绩效管理谁来做？v绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人组织绩效管理的第一责任人是是CEOCEO及各级主管及各级主管）绩效管理谁来做？绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据

12、部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理谁来做？企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核年度经营方针目标的制定制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动*明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制度审批战略规划督导战略规划的落实依据绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期术职会，评估与考核中层的业绩，明确考核结果的比例关系审批考核缺席与下属企业或部门签订业绩合同明确考核结果与

13、浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金，福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系绩效管理谁来做？企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任v在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用。尤其是战略规划经营管理目标与计划，绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事“，防止企业走错了或走偏了方向。v在绩效考核与分配环节，企业高层更多的掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。绩效管理谁来做？人力资源部门在绩

14、效管理中的责任人力资源部门在绩效管理中的责任v设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。v在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。v宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。v督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。v收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。v根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。绩效管理怎么做？绩效管理循环系统绩效管理循环系统绩效管理怎么做？v绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和

15、计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监构建指标与标准体系并进行监测）测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩（绩效考核）效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。绩效管理怎么做？构建基于战略的绩效管理体系战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核构建基于战略的绩效管理体系v战略规划

16、战略规划 是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。v经营目标与计划经营目标与计划 是指企业以年度或更小的时间单位，确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略计划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标；另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，它是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。构建基于战略的绩效管理体系v绩效监控绩效监控 是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监

17、控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。v绩效考核绩效考核 是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通守它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。构建基于战略的绩效管理体系企业战略部门经营检讨企业目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈

18、考核双方沟通确认计划调整部门目标分解部门会议等形式行为标准目标设定持续改进绩效管理循环构建基于战略的绩效管理体系最为根本的目的：。v传递压力、聚焦组织目标。传递压力、聚焦组织目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。v强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。v科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放

19、、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。v改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。案例v两熊赛蜜的故事思考及讨论：1、黑熊失败的原因是什么？2、如果你参与比赛，你会怎么做？案例v找准成功关健因素 企业高层应引导企业员工“做正确的事“，防止企业走错了或走偏了方向 错误的目标导致错误的指标，导致错误的指标导致下属错误的行为 。v目标要让下属充分理解和认同 。v在绩效管理过程中，要协调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地

20、开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。v 当前绩效管理动态当前绩效管理动态v解决困境的办法： 基于企业战略的关键绩效指标（KPI）体系和平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（KPI）体系 KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。关键绩

21、效指标（KPI）体系 战略性战略性KPI指标是实施绩效改进与绩效考核指标是实施绩效改进与绩效考核的先导的先导 当企业战略目标确定后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关健因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标关键绩效指标（KPI）体系 经营目标和计划要落实战略性经营目标和计划要落实战略性KPI指标和改进指标和改进KPI指标指标v在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有高质量的计划才是绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。v如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI 指标）的要求，要

22、落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略性目标v企业经营目标与计划中还必须反映看度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。关键绩效指标（KPI）体系KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键指标监控是做好绩效管理与考核的关键v要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统,目前国内外企业设计绩效监控系统时，一般都采用综合平衡记分卡（BSC）设计绩效监控指标体系关键绩效指标（KPI）体系 KPI 指标责任的落实是绩效管理考核的核心指标责任的落实是绩效管理考核

23、的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，本着公正，公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价。关键绩效指标（KPI）体系v确定关键绩效指标的原则（SMART） 原则正 确 做 法错 误 做 法具体的Specific切中目标抽象的适度细化未经细化随情境变化复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的主观判断行为化的描述非行为化的描述数据或信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标在适度的时

24、限内实现期限过长现实的Realistic可证明的假设的可观察的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念平衡计分卡（BSC）v综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据调查资料显示，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有75用了平衡计分卡系统。v目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡计分卡（BSC）v平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。v既是一种绩效

25、管理手段，更是一种战略管理方法，一个沟通工具 。平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度远景与战略 平衡计分卡（BSC）v平衡的含义 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡记分卡的四个层面：财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终

26、经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡