67销售知识管理#######1

1、67销售知识管理#1销售知识管理：肥水莫流外人田（下）一线人员会干不会总结，报上来的东西让你哭笑不得一一但 问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限, 一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。总部推的所谓知识管理项目，区域经理、部门主管大多认为 是可有可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣 贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况，谁又把它当回事呢？因 此知识管理要有组织和流程保障。第一步：完善组织结构为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理， 就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就 应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不

2、 饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。1. 部门/岗位工作内容：自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、 课件等多种渠道和形式，分享经验。设立并不断更新升级知识产品的选题模型。编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理 的选题模型，进行分类整理、更新。下发、宣贯知识产品。追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执 行进度和结果，为最终贯彻结果负责。2. 部门岗位设置要求：岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可 以归教育训练部门的新增功能。岗位人员要求：素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。资历&技能要求：对归口的部门有35年执行和

3、管理经验。 如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定 资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。3. 说明：建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再 全面推广。知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力 欠缺，可以文职助理来弥补。部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工 作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财 务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考 虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知 识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让 相应部门资深员工兼任）。第二步：技巧经

4、验收集流程的启动、实施、品控和管理一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不 得一一错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。1. 神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不 上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载 体留住顾客，产生销售，实现业绩”。这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂一一实际上 他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就 在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一 高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销

5、机 会”2. 官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管 理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润”这不是废话 吗？大道理谁都懂，还用你讲？问题是你要用什么动作来提高经 销商利润？用什么动作提高客情？不用讲得太系统，讲一两点心 得，哪怕讲你自己的案例也行一一知识管理经理可以帮你提炼成 理论。3. 拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少 钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。刚开始，总部收上来的-线技巧会有大量的类似这样常识性 的技巧，白白增加工作量，没多少价值。4. 总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只 要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。上帝啊，店主其实

6、最怕听这种话，听着就像骗子一一将来万 一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去 吗？这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专 业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识 管理经理的引导。如何引导？1. 培训引导：刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才 是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不 高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司 机，天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高）， 每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品, 给你赚了多少钱

7、，如果你在这方面加大力度比如给你的人定 清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量我预 计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一 个月可以卖多少”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚 钱，配合度大不一样了。这个技巧总结不系统，也没什么理论高 度，但简单、实用，有一定的可复制性。像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣 讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不 及待地拿U盘要拷你的东西。2. 现场激发：可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。某公司营销月会上举办“你想挑战吗？ ”活动，佛山区的经 理提出他目前工作屮遇到的实际问题，然后请全体人

8、员上台讲一 假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决？最后佛山的经 理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域 给我出谋划策销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出 的案例跟他的实际工作贴近（今天在佛山发生的案例，明天就可 能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论 出十几种不同的解决方法。知识管理经理的责任就是引导、会议 主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发, 全区域分享。3. 激励：物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免 生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的

9、 方法予以奖励。尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死 任务线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”一一 大家不卖货都去写“文章” 了。精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告， 通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来 会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。第三步：选题的建立和更新注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感 到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”让大家缩小话题一 具体的选题（如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧）大 家反倒更有话讲：1. 提出初始模型：在知识管理的大会上，负

10、责人要给大家一个清晰的选题模 型。刚开始模型可以粗一些。（注：篇幅所限，知识管理的工具 在此只能做片段示例，以下同）比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下 选题：*经销商谈判技巧；*经销商常问我们的十个问题，如何回答；*零店开户的技巧；*终端生动化的技巧2. 上下模型要配套:要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上 面的选题目录体现出来（有条件的企业要求大家全部建立电子 版），一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录 分类登记，月底上交，总部评比。3. 模型要逐渐细化：刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增 多，知识管理经理会在其中发现细分类，从

11、而细化模型。比如，最初的选题：生动化技巧。细分之后的选题模型：如何说服老板配合我做生动化；如何提高生动化效果的保持时间；如何跟竞品拼抢生动化效果；专项生动化技巧：海报张贴技巧；堆箱陈列技巧；空箱陈 列技巧；展示柜冰柜陈列技巧；货架陈列技巧；协议店陈列技 巧过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还 可以再细化一一如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠 道；“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈 列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高 保持效果”模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲岀东西来。注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所

12、以纸质 文档是没有用的，要用电子文档来整理。4. 知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有 内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没 有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会 在新技巧里发现新的分类，再一联想一一对了！这个分类在原有 知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整 理。当然，细分类要适可而止，别做无用功。最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定 之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验 加工成“成品”个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内 可以聚”，“外可以召”的

13、葵花宝典。知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了 “化功大法” 一一 不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻 可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收 发由心” 一一只需“举指之劳”（点一下鼠标），这个细分话题下 的所有知识产品立刻呈现眼前。第四步：重点工作环节的固化模型对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模 型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动 指南（见下页案例问卷）。点评:相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的 是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收 集大家的意见和经验。实际上新品卖得好不好，

14、需要检点的绝对 不仅仅是这些表面功夫，68、“非计划再次手术”管理制度与流程1“非计划再次手术”管理制度与流程1. 非计划再次手术是指在同一次住院期间因各种原因导致 患者需进行计划外再次手术；原因分为（1）医源性因素：即手 术或特殊诊治操作造成严重并发症必须施行再次手术；（2）非医 源性因素：即由于患者病情发展或出现严重术后并发症而需要进 行再次手术。2. 实施非计划再次手术时，科室必须及时填写非计划再次 手术报告表并主动上报医教科，择期手术需在术前1天上报； 急诊手术需在术前口头上报并在术后24小时内书面上报。上报 内容详见非计划再次手术报告表。非工作时间包括节假日的 急诊手术，须经科主任审

15、核同意后由手术医师术前口头报告总值 班，总值班接到报告后做好相应记录，由其组织协调手术事宜， 必要时报告值班院领导。手术科室须将非计划再次手术报告表 于24小时内，逢周末或节假日后的首个工作日报送医教科。3. 科室对该类手术需在科内管理综合记录本上进行登记, 手术室和医教科均需实行非计划再次手术的登记管理。4. 非计划再次手术术前必须有完善的术前讨论、手术方案、 处理预案。手术科室应及时做好与患者及家属的沟通工作，避免 出现因沟通不及时或不充分而出现的纠纷。5. 医教科在接到报告表后责成有关科室在5个工作日内对非 计划再次手术进行讨论、分析，将讨论、分析意见以书面形式反 馈到医教科，同时讨论意见记录在科室“质控本”中。6. 非计划再次手术由医教科、医疗技术管理委员会协作管 理；医教科负责对全院非计划再次手术进行监测；医疗技术管理 委员会每36个月进行一次评价、总结，针对出