青岛啤酒案例分析

1、4 .面对中国啤酒市场和消费群体的变化，青岛啤酒价格策略和销售 渠道是否也要相应改变？面对中国啤酒市场和消费群体的变化，基于产品定价理念和中国啤酒行业的价格战，青岛啤酒应采用既不回避， 也不推波助澜的定价策略。 如果不参与价格竞争， 再好的品牌市场 占有率也肯定不会高， 如果大打价格战又势必会影响利润，在这种两难的选择中， 青岛啤酒应定价上做出重大的理性突破，采取产品线的定价策略，即在做产品定价决策时，将若干产品纳入系统的考虑范畴，目标是产品总体利润的实现而不是单一产品的利润实现。快邃潼透低价位1价格-岛尬位快理變漏定价猱略咸本域先第一、作为主品牌的青岛啤酒定价采取快速撇脂的定价策略，将价格定

2、得相对于大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从价格敏感性较低的消费者细分中获得利润，此部分消费者往往看重的是产品的差异和品牌的价值。青岛啤酒一直以来在消费者心目中就是高品质、高价格的形象，因此青岛啤酒品牌的定价策略就是高定价策略。第二、对于副品牌山水、崂山、汉斯等采取成本领先策略，与主要竞争对手在价格战中 抗衡。即产品价格中很大一部分是单位增量成本变动成本或增量固定成本，价格溢价较小。 这些产品是公司的战斗产品，主要的使命是做大销量， 提高产品的市场占有率， 摊销工厂的固定成本，同时牵制竞争产品，使竞争对手留在廉价产品的渠道内。一般来说，啤酒的价格往往分为四个环节，即经销价格、分销价格、终

3、端价格和零售价格。在价格链的设置上，青岛啤酒在主品牌和副品牌上也应体现出共同点和差异化。共同点是无论是主品牌还是副品牌，价格链的设计都是自后而前的，即先根据市场消费者的实际需求和产品定位定出终端零售价格，然后再根据利润分配、成本制定以及竞争对手对比分析制 定出终端价格、分销价格和经销价格。不同点则是主品牌的价格链往往是全国统一标准,论是黑龙江还是海南，主要的青岛啤酒价格都是统一的，至少在经销价格上是统一的。而副 品牌则更多兼顾了各区域市场的消费需求和竞争对手的对比，同时结合细分市场的消费特 点，往往具有更多的自由设计空间，因此区域间的价格链存在一定的差异。产品定价完成之后，价格管理成为至关重要

4、的一环，这是价格是否真正具有竞争力的关键因素。首先，青岛啤酒应建立流程清晰、 决策科学、分工专业、高效协同的价格管理体系， 建立价格管理的横向一体化和纵向一体化。其次，成立专业的价格管理组织，即营销中心、 省级机构、办事处的三级组织， 主要职责是梳理价格管理，明确各层级的职责第三，制定并 持续优化价格管理流程，包括产品定价流程、价格链维护流程、产品及促销费用管理流程等 第四，持续推进价格管理各项规范有效落地，重点关注跨区域销售的价格管理，形成良好顺畅的市场秩序。青岛啤酒品牌的渠道发展策略。渠道策略涉及直接渠道和间接渠道的设计和管理，以建立品牌认知，提高品牌联想的强度、偏好和独特性。直接渠道和间

5、接渠道各有利弊，必须精心组合才能达到短期目标和长期目标，尤其对于中国市场来说， 不仅市场大，而且具有很大的差异性，除了考虑到统一性外，必须兼顾到各区域市场的特殊性，不同类型的渠道商在执行各种任务时有各自的优势和劣势。渠道的最优组合是青岛啤酒渠道策略的核心，其基本原则是以传统渠道为核心，对现代和夜场渠道尽可能发展独立的专业经销商根据经销商实力、 产品策略和办事处能力确定相应的渠道运作模式以城市为中心发展经销商网络，全面开发县乡网络同时经销商要有明确的销售区域划分，渠道力求扁平。渠道运作模式的分类及应用：总经销模式在一定区域内以一个市或县为最小单位，全品项或某产品由一家经销商销售。经销商以分销为主

6、，直供为辅。密集分销模式在一定区域内以一个市或县为最小单位，按定格区域以街道为单位选择大量经销商。经销商以直供为主。选择性分销模式介于总经销和密集分销两种模式之间的模式。在一定区域内以一个市或县为最小单位，分产品或分渠道由几家经销商销售。经销商以分销为主，直供为辅。附表不同类型市场的渠道策略：市场 类型市场衡量标准渠道策略核心基地市场综合占有率50%以上；区域覆盖率100%；屮高档占有率70%以上；中低档占有率50%以上：公司主要利润市场。渠 道 竞 争 策 略1、稳固传统渠道，持续提升现代利夜场 渠道：2、人力扶持战略经档商，构筑渠道壁垒， 降低渠道成本；3、全面管理销售政策利分销体系，诫少

7、 渠道冲突。发 展 市 场综合占有率30%以上：中高端市场占有率50%；战略地位奇，成氏潜力大：区域覆盖率100%。渠 道 稳 定 笫 略1、继续发展传统渠道，重点开发现代和 夜场渠道；2、以稳定为核心，不人员引入和淘汰经 销商，扶优限弱，达到渠道网络优化；3、严格管理市/县/乡的流通渠道，保证 市场秩序稳定；4、培育战略经销商。启动市场细分市场占有率60%以上;综合占冇率10%以上；高档酒销量提升明显：品牌知名度和美誉度不浙 提升。整合 发 展 策 略1、以传统渠道为主，策賂性开发现代和 夜场渠道；2、县乡市场全面布局.消灭空白区域：3、扶持经销商向战略经销商发展；4、打击竞争対手果道。积

8、累 市 场综合占有率10%以下：区域覆盖率在50%以下；品牌认知度低。渠 道 扩 展 策 略1、聚焦传统渠道拓展，以餐饮渠道为突 破口；2、选择能支挣区域背销目标实现的渠道 运作模式；3、以城市为中心，县乡选择性布局，快 速扩张网络5青岛啤酒目前在品牌管理中的缺陷是什么？企业如何应对？2004 年，青岛啤酒将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取” ，根据品牌定 位，提出了“激情成就梦想”的品牌主张，赋予了品牌丰富的文化内涵，相对于“百年如一 青岛啤酒，千年不变卓越品牌”称得上是质的飞跃，但“激情”能否成为青啤品牌个性，不 是企业说了算， 而是市场和消费者说了算。据一项调查结果表明， 在大

9、多数消费者眼中，青 岛啤酒己经不同于几年前的“贵族啤酒” ，与外来的百威、喜力等品牌相比，青岛啤酒的定 位更倾向于大众消费品。 而且， 消费者对青岛啤酒的主要印象是其悠久的历史，而不是青啤近几年宣传的时尚和激情。随着国外品牌不断得深入国内市场， 青岛啤酒也面临着巨大的挑战。 许多年轻人已经失 去了对青岛啤酒的兴趣转而喜欢百威等国外的品牌， 对青啤品牌忠诚度最高的往往是那些中 年以上的消费者或山东本地人， 他们对青啤有一种情感上的忠诚。 但就广告而言， 青岛啤酒 的广告虽然力图传达出了一种激情和梦想的价值理念， 却并没有自己的独到之处， 因为这样 的广告其实适合于任何的啤酒品牌，而真正的品牌文化

10、是独特的难以为其他品牌所模仿的。品牌文化管理在西方发达国家已经发展得较为成熟，随着中国加入 WTO ，中国啤酒市 场进一步国际化， 越来越多的国际啤酒巨头进入中国市场， 文化竞争将成为构成企业核心竞 争力的最核心竞争， 优秀的文化将给企业带来持久而强劲的竞争优势， 使企业在竞争中遥遥 领先。品牌文化的差距成为缩小国啤与洋啤竞争差异性的最主要因素， 积极实施品牌文化管 理将成为国啤决胜洋啤的重要战略决策。百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还显单薄，品 牌文化管理还欠火候， 这是青岛啤酒与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。 青啤的品牌文化 管理，已建立起了一个框架，但是内

11、涵挖掘还不够，附加值没有体现出来。目前，青岛啤酒 “品牌知名度”的“面”有了，但“品牌个性”这个关键“点' ，还没有凸显出来。从某种意义上说，国际品牌因为具有极其鲜明的“个性”，牢牢地把消费者吸引，使人过目不忘、印象深刻，成为国际品牌。针对青岛啤酒品牌管理的现状和不足而言，青岛啤酒在今后的品牌管理上除了以其悠 久的历史为依靠， 还应该有其独特的啤酒文化。 因为啤酒本身就是一个比较趋向年轻化的消 费品， 因此在进行品牌的广告传播职权案， 要深度调查只要消费群体的心理特征， 根据具体 情况具体分析的原则，赋予品牌能够与消费者产生共鸣的情感认同，而不是以自己的想法， 把自己的品牌内涵强加给消

12、费者。6在新的竞争条件下，青岛啤酒到底要实施一个什么样的品牌战略？假如你作为营销部门的负责人， 应该如何决策？为公司的营销部门设 计一个品牌战略的具体执行方案。品牌战略方案1 品牌定位 青岛啤酒在保持现有品牌方向基础上，把品牌定位进行进一步细化和明确，即:青岛啤酒品牌地位定位一世界级的中国啤酒品牌青岛啤酒目标消费群定位一 20-35 岁的青年男性为目标消费群 目标市场国内外中高端市场品牌特质经典的、尊贵的，是当今中国的骄傲，是国际化的中国啤酒2 品牌运营目前， 青岛啤酒的运营局面良好。 不论在产品生产还是营销活动方面都取得了可喜的成 绩，但在走品牌战略的道路上还存在着几点较为突出的问题， 即品

13、牌整合和人力资源管理方 面的问题。2. 1 品牌整合 青岛啤酒的迅速扩张也让公司旗下的啤酒子品牌也随之剧增，最多的时候达到一百多 个，子品牌的增多增加了品牌传播的成本同时也降低了青岛啤酒品牌的识别度， 品牌个性的 清晰度受到影响。为聚焦传播， 增强品牌竞争力， 降低品牌传播成本， 品牌整合工作可以从 以下几个方面考虑 :a. 营销体系整合通过品牌规划， 品牌整合， 构建起结构清晰， 定位分明的品牌发展架构，逐步建立青岛 啤酒品牌管理平台， 形成以青岛啤酒品牌发展为核心的市场营销体系， 不断提升青岛啤酒品 牌价值和市场影响力b. 品牌品种整合可以作如下规现有产品线过于杂乱， 每一类品牌没有明确其

14、在整个品牌战略中的任务， 划:(1) 青岛啤酒用以开发全国的中高档市场，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突 破，通过品种整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；(2) 第二品牌以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及地方 品牌，培育区域强势品牌。从目前发展来看， 除汉斯啤酒在西北市场己经取得市场优势地位， 成为区域强势品牌外， 崂山、 山水品牌还没有形成区域优势。 只有从区域优势发展到规模优势， 才能转化为品牌优 势。品牌优势是市场竞争的最有力武器之一。(3) 地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略 的需要，暂做为青岛啤酒市场的补充

15、。(4) 以公司战略发展的眼光看待品牌品种整合工作，以品牌规划中的产品品种做为各事 业部重点发展培育的产品。2. 2 内部资源整合要实现 “做强做大” 运作思路， 必须充分利用公司内部资源注重内部整合以提高企业整 体综合素质。 在整合的目标资源的选择上， 企业可以从以前的四面出击到选择以大城市做腹 地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张， 以求市场布局的相互呼应； 在整合方式上， 从 以前的绝对控股转变到以参股、 资产置换、 股权置换等多种资本运作方式的相对控股； 在资 源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。同 时，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，

16、比如说较完善的全国营销网络、 技术工艺和品 质管理技术， 虽然也是有价值的， 有助于企业实现竞争优势， 但是这些资源或者是容易被竞 争对手模仿， 或者不具有稀缺性， 所以不能成为企业的核心竞争力， 围绕这些资源建立的战 略最终不会带来持续的竞争优势。3 品牌延伸青岛啤酒采用三级品牌延伸策略。 所谓三级品牌延伸策略是指一个主品牌涵盖公司的各 系列产品， 同时给各个系列打造两个副品牌， 以副品牌来突出不同产品的个性形象。 一般是 同一品牌使用一主两副三个品牌。主副品牌策略的基本特征如下 :(1) 公司宣传的中心是主品牌，副品牌处于从属地位。这是由于公司必须最大限度的 利用已有的成功品牌， 这跟品牌

17、延伸的最初出发点是一致的。 广告受众识别、 记忆以及对产 品品牌认可、 信赖和忠诚的主体也是主品牌， 因此， 公司必须最大限度地利用已有成功品牌 的形象资源，否则就相当于推出一个全新的品牌，难度很大。(2) 主副品牌之间的关系不同于公司品牌与产品品牌之间的关系。这主要是由品牌是 否直接用于产品以及认识、识别主体所决定的。(3) 副品牌一般不要额外增加广告预算。采用副品牌后，公司广告宣传的中心仍是主 品牌， 副品牌从不单独对外宣传，都是依附于主品牌联合进行广告活动。这样，一方面能尽 享主品牌的影响力，另一方面，副品牌识别性强、传播面广且张扬了产品的个性形象。4 品牌维护品牌的维护是品牌发展过程中的重要环节， 关系到品牌的生存与持续发展。 品牌的维护 是指在品牌的建立、