万科人力资源管理的探索与思考

1、精品文档万科人力资源管理的探索与思考万科人力资源管理的探索与思考作者：佚名时间：2008-10-3浏览量：第一部分：万科和万科的人力资源管理、万科的发展之路、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营+快速3、万科化=专业化+规范化+透明化专业化：专注大中城市住宅规范化：制度的规范化、行为的规范化 ；透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年亿元;2003年亿元预计利润目标:04年亿元;05年11亿。下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3%,目前亿相当于市场的1%5、产品市场定位：大学毕业

2、后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后 1年和55岁以后人群的产品。二、万科的区域化管理、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3+X”的区域管理 模式，分别为：“3” ：长江三角洲+珠江三角洲+环渤海湾；“X” ：成都+武汉。注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适 应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线 公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。三、万科的高层设置董事长、总经理、党委书记、4位副总注：据介绍，当

3、时正在考虑另外引进。四、万科的人力资源现状、学历结构：硕士以上9%,本科56%,大专24%,其它11%;2、年龄结构：20-30 岁 74%;31-40 岁 17%,41-50 岁 6%,51 岁3%五、万科人力资源管理的理论基础首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：企业初始规模很小，短期内急速膨胀；创业资金很少或没有；创业 时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；创业者的权威地位举足轻重。其次，

4、万科的人力资源管理理论基础是基万科人力资源管理的探索与思考作者：佚名时间：2008-10-3浏览量：于上述这种新兴企业的理解延伸由来的,六、万科的人才理念、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的 要求和特性。2-每个人都是需要被尊重的一一尊重员工的选择权和隐私 权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以 再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便 提供不断尝试新挑战的机会 ，营造公司和职员双赢的局面 ； 分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。注：人才流动，万科04年之前两年的人才流动非常大。原因 ：

5、行业发展较快，专业人才较缺，万科一时无法提供更多岗位 ， 导致助理级员工流失较快。 目前，万科的员工流失控制在 10% 多，其中一半为主动留生,一半为被动留由。3-每个人都不是圣人一一提倡“举贤避亲、用人唯贤” ：注 重专业技能；强调综合素质；强调发展潜力；强调共同理想与 团队合作。4-每个人都渴望成长和进步一一提倡“健康丰盛人生”5-每个人都拥有各自的能力和特长一一提由人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元 化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发 展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团 队才能发挥其最大潜能。6-每个人都渴望成长和进步一

6、一以培养职业经理人为己任。7-每个人都渴望了解与被了解一一致力于建设“阳光照亮 的体制”。注：万科的十二条沟通渠道：员工管理专员；吹风会；职委会； 门户开放；高层领导约谈；E-mAIL给任何人；各种面谈；工作 讨论和会议；员工满意度调查；可走5条通道的职员申述；BBS 论坛；公司的信息发布渠道；目前正在考虑要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核。七、万科的人力资源角色定位、服务于职员能力的提升;2、服务于职员有效满意度的提升 ；3、服务于组织效率的提升;最终服务于人力资本的产生最大化。具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动者、方法论者Eg：战略合作伙伴一一人力资

7、源部在项目论证过程中是唯一 具有一票否决权的。八、人力资源工作角色的转变 ：人力资源部应该成为一个战略管理和知识管理部门。九、万科的人力资源管理体系十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样、一线公司的人力资源经理都是从总部派生去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗；2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、 政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。Eg:年初，人力资源经理集中会议，明确目标，布置工作；宣传、吹风会、培 训等等。十一、人力资源部的人员配置和分工、观念：人力资源是企业第一资源，人力资源部是企业的核心 部门

8、；人力资源部是人才的培养基地。2、数量：确保不少于15人，目前20人3、分工第一组：营运组；第二组：培训组；第三组：人力资源开发组（招聘、职业生涯万科人力资源管理的探索与思考作者：佚名时间：2008-10-3浏览量：规划、资质等前瞻性的研究、开发工作)十二、万科的职业经理资质模型、万科的职业经理资质构成 ：管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。2、资质要求1 管理自己：职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚 信，愿意把时间和精力投入于工作中。学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力；应变能力：能对自己的行为方式

9、进行调整以适应企业快速发 展所带来的变化和个体差异，能承受压力。3、资质要求2管理他人和团队有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，豉 励下属，并帮助其制定计划，指由其不足，使其能采取合适的 行动以获得提升。人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。4、资质要求3管理任务企业意识：理解公司的核心理念和目标 ，了解公司运作，把本 部门的工作和企业发展联系起来 ，具有客户意识。解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创

10、新方式解决问题。成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。非人事经 理的人力资源管理涉及：岗位分析与岗位评估、人力资源规 划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人 员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、 劳动关系、组织文化。十三、万科的培训、观念决定一切做好培训从让人喜好培训开始；把培训系统化；2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作法家原创12 / 26精品文档舍得投入，走由去，引进来；专职培训人员；2、现有培训体系NPNEoNmoSmo;TPPmP

11、P专业考试一一冬季练兵；法家原创14 / 262016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作E学院由国考察对外合作，开发企业培训课程。星级讲师认证培训积分制以上是万科在人力资源管理方面部分经验的总结，也是此次活动学习的主要内容。第二部分：体会与思考一、针对上述关于万科经验的学习和总结，结合我们的实际需要思考的问题：、我们的人才理念是什么 ？是否符合现代企业发展的需要？是万科人力资源管理的探索与思考作者：佚名时间：2008-10-3浏览量：否系统化？这种人才理念是否落实到具体的人力资源管理制度中去？是否运用到日常的事务处理中去？是否一贯的在坚持？各方面是否知晓和理解 ？2、我们人力资源部门的角

12、色定位是什么？在企业的战略形成和发展中扮演什么角色？相应的，人力资源部又应当如何配置自身的人力资源和合理分工？3、我们的人力资源政策、制度是否自成体系，是否系统化？是否与企业的发展战略相一致 ？是否具有前瞻性？4、我们的直线经理、下属公司负责人是否真正理解人力资源对企业可持续发展和核心竞争力获取的重要性，他们在人力资源管理中又应该和正在扮演何种角色？5、在人力资源管理方面，我们如何确保总部的人力资源政策 得以很好的贯彻执行，如何下属单位人力资源管理与总部保 持一致的基础上又能有所创新 ？6、与万科不同，我们不仅面临着区域化管理的困难，还需要思考多元化带来的一系列问题。因此 ，我们在人力资源政策

13、、 办法的制定和实施过程中,必须充分考虑行业特性所带来的 诸多问题。也正因为行业的不同，下属单位员工类型的组成不同，有以知识型员工为主的，有以操作型员工为主的，也有 以技能型和知识型相结合的，因此，在人力资源管理的模式 的选择上，是以绩效为导向、还是以能力为导向，以客户为导向等等，需要有更多的思考。这种情况下 ，集团和下属单位在 人力资源管理的职能方面该如何明确分工，行使职权？7、最后，要提升我们的人力资源管理水平，我们又该从何处着手？步骤有哪些？、针对上述问题，结合所思，简要的谈一些个人的看法、提升公司的人力资源管理水平首先要解决的是观念问题管理的本质是人力资源的管理 ，一个好的领导者和管理

14、者首 先应该是一个好的人力资源管理经理。分两个层面：一是高层领导的人力资源管理 ；第二是直线经理人的人力资源管 理。人力资源在一个企业的成长和发展中的重要性对于绝大 多数现代企业的管理者都应当很好理解。柳传志先生曾经说 过：“小企业做事，大企业做人。”当然，我们的高层已经意识 到了人力资源的重要性，集团领导在多次重要会议上都强调 我们不仅要培养优秀的人才，更要培养杰生的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。这种思想必须深入每一位 经理人和员工的心中,并为之行动。但是，在这个问题上，需 要思考的是我们的直线经理人们是怎么理解和贯彻执行的。我们的直线经理人们必须深刻的明白其在人才培养和团队 竞

15、争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。2、随后，我们需要思考的是如何实现观念转变的问题简单的说，我们必须很清楚各级管理者在企业的人力资源管 理中所起的重要作用和应当扮演的角色，否则人力资源管理就很难在一个企业真正的推行下去，从而维持在人事管理的 状态。首先，对于高层而言,需要思考的就是人才理念和人力 资源战略问题，且能够清晰的表达由来 ，这是关乎一个企业 未来竞争力的大事，也是一个企业人力资源管理工作能够依 照既定的方针开展和持续发展的前提。其次，对于直线经理而言,必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。有人 曾经说过，人力资源管理在中国的障碍中第一条就是直线经 理参与人力资源管理的问题

16、。我认为 ，直线经理不仅要参与 而且必须占据主导地位。再次，对于人力资源部门而言,它应当是被授权，以协助和建 议的方式，去支持直线人员实现组织的目标。例如 ，在人才招 聘方面，用人需求必须有用人部门提由并详细的描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定 ，因为用什么人，什么样的 人适合部门或公司业务发展需要直线经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。因此，必要的明确分工能够缩短招聘周期，减少不必要的损失。再例如培训，什么样的员工需要什么样

17、的培训，不仅在业 务上，同样在管理能力和职业修养方面，直线经理都能给人力资源部门很好的建议，也就是所谓的培训需求；同时，直线 经理在日常工作指导中必须真正的参与到下属专业技能和 职业能力的提高中去。直线经理人参与人力资源管理事务的 首要一点就是了解部门员工 ，包括工作经历、知识结构、家 庭、兴趣爱好等等。那么是不是所有的高层经理、直线经理 都清楚他们在人力资源管理中所应当扮演的角色和分工，以及该如何去做呢？所以，在万科对于所有在岗和新上岗的直 线经理都必修一门课一一非人事经理的人力资源管理，这个问题上，我们可以借鉴。3、再次是如何定位人力资源部门在整个人力资源管理中的角色了在此，我们可以借鉴现

18、代营销管理中万科人力资源管理的探索与思考作者：佚名时间：2008-10-3浏览量：客户服务理念，可以从客户导向的角度去思考人力 资源部门应当扮演的角色。基于对企业员工职责的不同划分 人力资源部门的客户大体可以分为：战略规划者、直线管理者、员工。针对第一个客户：既然高层是人力资源战略的制定者，那么人力资源部除了要协助高层制定人力资源管理战略外，首要任务就是集中精力确保所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。由此产生了人力资源部门的第一个角色一一战略伙伴。针对第一个客户和第二个客户 ：战略得以贯彻执行除了必须 是建立在人力资源战略与企业的经营战略结合在一起，人力资源部门还必须能够设计和贯彻有效的人力

19、资源管理制度、 管理过程以及管理实践。再则 ，几乎绝大多数直线管理者不 可能是人力资源管理专业人士 ，我们必须给予他们在人力资 源管理方面的帮助和支持，提供必要的解决方案。因此，产生 了人力资源部门的第二个角色一一管理专家。针对第三个客户：企业要创造价值，在市场上寻求立足，必须 提供比竞争对手更好的产品或服务，只有这样才能吸引更多的客户和建立客户忠诚度。因此，一个成功的企业必须懂得如何去调动员工的积极性，激发员工的潜能，如何在与员工 的共同成长中实现企业价值的增值。而所有这些，对于企业而言,我们必须首先看到员工对企业的重要价值，这里涉及到一个人才理念的问题。而作为这种人才理念的表现形式，人力资

20、源部门必须应当能够承担对员工献身精神和贡献进 行管理的任务，确保员工队伍与企业保持一致，而不是与企业疏远或内心愤愤不平。由此产生了人力资源部门的第三个 角色一一员工激励者。这方面万科给了我们很多启示和借得借鉴的经验，择一来说。我们知道，员工激励的方法多种多样，晋升、加薪、表扬 等等，但千万不要忘了 “沟通”这一措施，特别是上级与下级的沟通，有效的沟通是一种很好激励手段。沟通的目的是获 知双方的需求，统一思想，统一目标，每个人都渴望被重视， 只有这样才能真正发挥员工的积极性和主动性。在万科，共有12条渠道被用以确保实现员工与企业高层、员工与员工之间的顺利沟通。同时，万科还在准备开通第 13条渠道

21、。在 与万科总经理郁亮的对话中,他曾说到，很多人奇怪王石先生经常外由登山等等，呆在公司的时间很少，那么他又是如 何对企业实行掌控的呢 ？除在重大事情上听总经理汇报外 最重要的手段就是通过互联网浏览”员工BBS论坛”和“投诉万科”。因为企业管理的结果将很大程度上表现在员工和 客户的满意度上。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工 能够实事求是的反映其真实的想法，企业则应该能够及时、 客观的对员工的想法做由必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。最后一种角色是变革的推动者。面对急剧变化的市场环境 ， 企业不仅需要经常性的进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源部门应当能够帮助企业重整

22、以适应新 的竞争条件，包括组织结构、人员配置、绩效衡量等，甚至包括通过有效的人力资源管理措施促进管理思想的转变等等。4、对于我们公司而言,一个发展了十多年的企业，在人力资源管理方面必然有很多可以继承和发扬的理念、政策、办法等等。那么，面对新的竞争环境和发展战略，我们又当如何去继承和发扬呢？从目前情况来看，在未来集团的人力资源发展中,我们不仅需要思考跨区域的人力资源管理，还需要思考多元化企业的 人力资源管理。在与万科总经理的对话中了解到，万科在区域化管理中面临的最大的问题就是人的问题，集中体现在人力资源的配置和区域化的文化差异，以及如何正确对待由于区域化管理带来的总部与下属单位在管理中的差异性和

23、一 致性。由此，我相信区域化、多元化带来的最大问题也必将 是人的问题。针对这一问题，首要解决的就是人才理念的系统整合，以及与发展战略相匹配的人力资源战略制定问题；其次，面对区域化、多元化带来的一系列问题，集团人力资源管理体系的建立和人才培养问题。一方面，人力资源管理具有强烈的企业文化特色，传承企业最为本质管理理念 ，因此，人力资源管 理体系的建立必须基于对企业文化和企业发展战略的深刻理解。另一方面，人才的培养是一个长期的过程 ，不同的行业 对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业区域化和 多元化发展的人才团队是关键。因此，建立一整套适合企业 发展需要的人才培养机制，以及有利于发挥人力资源系统竞 争能力的用人机制是我们人力资源管理需要研究的课题。这 其中,除了内部培养复合型人才外 ，对外甄选适合企业发展 需要的人才也是十分重要的 ，且要充分做好内外部途径获取 人力资源的配置工作。除了上述人力资源获取的问题 ，多