质量训练相关课程

1、 17 / 17质量训练一 前言二质量训练的循环三设定训练需求四质量训练计划五实施质量训练课程六达成质量训练的系统方法七评估训练成效八全面质量训练九新进员工之训练十自我启发十一结语一前言近年来由于在工商业界的信息化、国际化与生产技术上的各种革新，使得管理者在领导员工的型态上变化很大，从过去专制的领导到现在式的领导，从过去由管理阶层大部分事务自己做决定到现在授权给员工一起参与并解决问题和做决策等，在在都显示管理型态的改变，在这个瞬息万变的大环境里，企业如果想要达到其目的，则必须要有好的员工，也就是员工要具备良好的条件以完成组织所赋予的任务，而组织也有义务培养良好素质的员工，否则如果员工素质参差不

2、齐，或全体员工士气低落，则组织的整体战斗力将会降低，连带组织生产力与质量也会降低，由此观之，员工实为企业提升生产力之重要因素，也是企业的宝贵资产，应该要去积极地开发与利用，因此训练员工为刻不容缓的工作。在此提供一则例子说明员工质量训练的重要性：浦氏企业为对美国一专门生产汽车工业所需橡胶柔电线管的家族企业，全美三大企业曾告诉浦式盼能采用统计制程控制（Statistical Process Control）以改善其产品质量，于是浦氏就请人训练员工进行统计制程控制的技巧，但结果还是不能改善质量，后来才知道原因出在那里，因为有一天浦氏总裁麦克（Mike Plumley）遇到一名已经接受训练课程达三十小

3、时的员工，在谈话之间他才发现这名员工竟然不知四分之一英寸就是0.25英寸，于是他才知道员工缺乏数学的基本运算知识，所以尽管统计制程控制是一应付高不良品率的良好工具，但由于员工的知识水平太差，还是不能应用SPC以改善产品质量，这就是为什么企业在想办法提升产品质量的时候，要先对员工实施质量训练，而企业在设定训练需求的时候，则是不要先假设员工已具有一定的知识程度，最好是对受训员工先做一番调查。从上述这个例子来看，浦氏企业如果真的想要改善质量，唯有从员工的基本知识训练下手，因为这样才能应用统计制程控制的技巧于生产在线，果然，在浦式进行了员工的质量训练后，获得了多项肯定，包括通用汽车的杰出标志奖、福特汽

4、车的全面优异质量奖以与克赖斯勒给予五星级的评价，我们也由此可见员工质量训练的重要性，诚如美国训练暨发展协会的首席经济学家安东尼卡瓦（Anthony Carnevale）在财星杂志上发表的一篇文章上所说的：如果你想建立高科技与高绩效且具弹性的组织，那么你必须训练你的员工。二质量训练的循环训练的某方面定义为就组织成员之能有效执行现在担任的职务或预料将来要担任的工作所必要的知识与能力之提高为目的，而由组织来推行的能力开发措施。“训练”在改善质量里占有极重要的地位，由以下各知名的企业所花在员工训练上的数据就可得知，摩托罗拉在1992年花费了一亿二千万美元在训练员工上，而联邦快递则在1992年花费了应付

5、薪资的4.5%在训练员工上，索莱克顿（Solectron）公司的员工在1993年每人平均受训时数为一百一十个小时，而且这些时数全部算在正常工时，且不管这些公司执行训练的成效如何，但由他们愿意投注在员工质量训练上的心意就可窥见一般；为了使质量训练达到目的，质量训练应是客观的、有系统的、且必需要一直不断地持续改善以符合生产技术的改变与企业环境的变迁，更重要的是质量要能符合顾客的需要。我们可以把质量训练视为是一种质量改善活动的循环，至于它到底是如何循环的呢？我们将以图一为例介绍整个质量训练循环活动的过程：品质策略训练审查有效性分配责任评估成果确认目标建立训练组织实施并监控拟定训练计划设定训练需求图一

6、质量训练的循环确定训练包括在质量策略里每个组织都应有一套质量策略，此质量策略则应该定义原则与目标，以提供在计划与实施质量训练活动时的一个大概架构，当然这套策略应要与各阶层人员事先沟通，以求达到共识。分配责任质量训练不只是直线管理者的责任，对于质量管理与其部门也扮演着重要的角色。确认训练目标训练目标必须要能指出组织训练的基本理念与所欲达成的目的等，确认训练目标时需要注意下列三点：（） 训练目标必须清晰易懂，且必须确定目标的优先顺位。（） 必须确定训练的目标为实际可达成，而不是虚幻遥不可与的目标。（） 在有必要时将训练目标分阶段进行，这样子训练进度则较为容易掌控。建立训练组织企业的资深管理者有责任

7、从旁协助建立一个有组织化的训练团体，而所有的管理阶层人员则有责任确定训练组织的工作人员皆受过合适的训练以有能力来担任他们的工作，必要时得聘请组织外的专家提供咨询。设定训练需求一个有效的训练在于能真正了解受训员工的训练需求，在此步骤中我们应评估并设定训练需求，在需求中应能知道：（） 需要训练的对象为何？（） 需要训练的容为何？（） 需要训练到什么程度？（） 需要训练多久？（） 希望达到训练的期望效益为何？（） 需要训练的人数大约为多少？（） 在训练时需要的资源为何？例如：金钱、人力、设备、场地与其它资源等。拟订训练计划根据员工的个别需求以拟订训练计划的容，而管理阶层人员应该参与质量训练计划之拟订

8、，在此计划中则应包括：（） 根据训练需求化成实际行动的质量训练目标。（） 实际的训练容。（） 采纳的其它方法。（） 负责各个不同计划阶段的负责人。实施训练并监控在实施质量训练计划时需要对人员与计划进行不断的地修正，因为训练是一个累进的过程，唯有不断地修正，才能得到良好的成效。评估成果在结束训练时，管理人员必须对训练成果进行客观的评估，并决定是否需要进一步的加以训练。审查训练的有效性管理人员必须对质量训练的成果订出一套审查的办法，包括对质量策略、质量训练目标与质量训练组织等，另外，审查与稽核训练的有效性也可帮助确认是否有改进质量训练需求的必要。三设定训练需求如何找出训练需求，有赖于做一些调查以得

9、到信息，透过观察与分析这些数据来决定员工的需求，这些信息将有助于了解员工目前所具备的知识与技能，与未来在员工自己的业务上所需要的技术，对于这些调查可由人力资源部门进行并加以分析后再来决定训练需求，例如浦氏企业找出训练需求的方法是除了透过同步管理（synchronous management）外，另外采取对每一间工厂进行调查的方式，找出对阻碍员工在产品质量不能提升的因素，以与今后在机器使用技术与其它应补强的地方，结果这些调查发现，员工的训练需求非常的广，从最基本的知识到比较深的操作技术都有。以下是心理学家莫勒（Mahler）与孟禄（Monroe）对美国150家知名企业的调查中分析决定训练需求的几

10、种常用方式： 非正式的观察主管可经由平日与员工业务上的接触来发掘到在工作容或态度上的问题，这些问题都可做为决定训练需求的参考。 主管士气调查表此种方式是在调查主管阶层的管理态度，以了解是否要对管理人员在管理方法与态度上加以训练。 员工士气调查表此种方式是在调查员工在自己工作岗位上的态度，以决定要提供何种训练以提高员工的士气。 与员工主管面谈训练单位之主管可由与员工的直接主管面谈以了解员工在工作上的缺失，进而找出训练需求，此方式之优点为员工主管应是最清楚员工的训练需求的人，但有时因为主管个人的主观意识反而会使员工的正确需求被扭曲。 与非主管人员面谈在一个组织当中我们会发现有正式的领导者与非正式的

11、领导者，所谓正式的领导者是指组织赋予他正式职权与地位，而非正式的领导者在组织并没有正式职权与地位，但可能由于他丰富的工作经验或具有吸引人的人格特质，而使得他在团体之中成为同事尊敬的对象，这种人在组织对员工的影响力不亚于正式的领导者；直接与员工主管面谈有时会因为主管之主观因素而模糊不清，而非正式的领导者的立场与主管不同，与他们面谈会发现员工有不一样的需求。 对员工之主管实施问卷调查与员工主管面谈之另一方式为施以问卷调查，优点是能让员工主管有较充裕的时间思考员工的训练需求，缺点是用文字表达的方式远不与面谈的效果，再加上如果问卷设计不佳，则很难搜集到正确的需求讯息。 对员工实施问卷调查这是与员工面谈

12、之另一方式，优点与对员工主管实施问卷调查一样，在时间上也比较节省，但恐怕在书面上难以看出员工在工作上的缺失，因为有些员工会在问卷里隐藏自己的缺点，所以需要用匿名的问卷调查方式来调查再分析出训练需求。 与工会洽谈工会的角色除了扮演劳方与资方的沟通桥梁外，也能提供员工在教育训练需求上的讯息，所以训练单位应适时询问工会有关员工的需求。 考试为了了解员工是否在工作上具有充分的专业知识，举行考试以测验员工的专业素养是有必要的，也可藉此知道要对员工施以何种在专业上的训练。 一般报告分析由平时公司的一般报告分析，例如离职率、员工抱怨、员工业绩、利润盈亏等找出其中之缺失并发现原因以决定训练需求。 员工考绩表员

13、工考绩表的设计除了应能了解员工平常在工作岗位上的表现外，也要对员工的缺失做记录，再由这些数据找出员工的训练需求。 开会讨论这是最标准找出训练需求的方法，主管与员工共同开会讨论在工作业务上的问题与需要改进的地方，缺点是有时因为问题是出在与会人士中之一员，造成有人因碍于情面而不愿提出问题所在，反而找不出部分之训练需求。在设定训练需求的时候，往往会出现下列的问题或错误，拟订训练计划的人员不可不察： 在还未确定受训员工是否已有充分准备的情况下，也就是不确定员工的基本知识是否足以接受训练的课程时，就对员工贸然实施质量训练。 发现其它公司正在使用某种生产技术以提升产品质量，在还未评估此技术是否适用于自己的

14、公司或配合训练组织目标之前，就针对此生产技术对员工贸然实施质量训练，也就是为了要有训练而办理训练。 对于训练课程所需要的软件与硬设备都已经准备妥当以后，却发现这些东西根本不符合员工的训练需求，此缺失通常是起因于当初设订训练需求时未做良好规划，结果造成浪费训练资源。 员工在工作上所应改进的地方往往因为主管之主观意识，或在访问时员工为了掩饰自己在业务上的缺失而使调查结果的资料有所偏差，因而造成训练需求方向的不正确。 训练需求偏重在技艺性的短期训练上，对于需要长期才能看出训练成效的培养训练则不强调甚至不加以实施。主管对于训练需求应抱持的态度是训练需求一定要经过正确的分析与分析，否则所实施的训练将不会

15、对公司有任何帮助，更不用说嘉惠于员工了，而员工也千万不能视为公司的训练经费是一种不用白不用的资源，因为如员工无心学习，也没有自我启发的观念，则这种训练只是在浪费公司的资源，同时更浪费员工自己的时间，所以为了使员工能成为为企业带来有效经济利益的资源，训练是有必要实施的，而为了达成有效的训练，正确的设定训练需求乃是第一前题。四质量训练计划在质量训练循环里，训练计划是非常重要的一环，因为训练计划是训练工作者在进行训练业务时所参考的依据，所以训练计划订定的良窳将决定是否会有一个好的训练结果，如果计划订得不够严谨或周密，那么就算在实施的时候再怎样努力，也不能得到良好的成效，由此可之我们在订定计划的阶段就

16、应审慎的评估，至于训练计划的拟订过程，可由下列几点略知一二： 确立训练方针我们必须针对不同的质量要求、不同阶层的人员、不同的训练场所与企业的整体性格与经营理念订定该有的训练方针，担任训练工作者在训练时应时常提醒自己有无偏离方针，在训练工作出现问题时则有义务告知拟订计划者，决定是否有必要加以检讨以修正训练方针。 把握训练需求所谓的训练需求，是指训练组织期待组织成员的能力水平与其实际的能力水平之差距，担任训练工作者如果要能准确的把握训练需求，就必须常常与第一线的管理人员，也就是与工作现场的领班沟通，尽量与训练组织的成员多接触，向各主管人员询问过去参加过训练的人员受训后的情形，倾听他们的意见，注意其

17、它公司的训练实况与坊间的专业训练机构的讯息，从经营理念与方针与员工的意见容导出训练需求，这对训练工作者来说无疑是一项对自己的挑战。 选定受训练者决定了训练需要以后，就可以开始选定受训人员，一般选定的形式有三种：（） 由担任训练工作者自己决定受训者的资格条件，来选择受训人员，例如新进员工之训练、中坚员工之训练、高龄员工之训练与新进管理者之训练等由其它不同阶层之员工来进行的基础性训练，在以后我们有详细的介绍。（） 由担任训练工作者决定受训者的资格条件，再由各阶层的主管人员推荐其受训人员，需注意的是，有些训练是为了升级之前而做的准备，这时受训者的选择必须加以挑选，必要时举办考试以筛选受训人员，以确定

18、其公平性。（） 利用媒体公告训练的容与目的与资格，募集受训人员，这种训练容通常是为了一些较特殊的训练，例如语言、计算机等，着重于员工的第二专长。 编排训练课程训练课程的容必须要按照受训人员的职位、学历、经验与能力等加以调整编排，编排时最好以多元化的方式授课，如利用动画、实物以与互动的上课方式以防止枯燥无味，课程尽量避免演说式的讲稿，以讨论个案的方式进行会较有效率，同时基础性的课程安排在前面，以循序渐进的方式教导，课程不要太过偏于理论，以免有曲高和寡的现象发生，如果有一些课程必须要立即应用在操作上，则最好受到适当地监督，否则在实际操作时可能会因为不熟悉而发生某程度的危险或遭遇困难。有时训练难免会

19、受到预算、场地与时间上的限制，这时担任训练工作者就要弹性地编排训练课程，例如，如果受训人员需要通勤训练，则受训者到训练场所需要花费的时间、上课时间、休息时间等皆应加以考虑，以订出每个课程的时间，当然也要从受训者的立场考虑是否合适，也可参考过去有关训练课程的编排方式来做适当调整，如缩短日期、更换训练场地等。训练的课程会不断地改变以反映出顾客在质量水平要求上，与整个市场在新的技术、新的竞争型态与新的消费群的变化，但要记住的是，这是一个持续不断的过程，而没有结束的一天。五实施质量训练课程 实施课程前之准备为了使训练课程能够顺利的实施，主办训练的人员必须要有周全的准备：（） 连络受训学员的主管受训学员

20、在受训期间，有可能因为要使其工作停顿一段时间，因而主管必须调整适当人员甚至于亲自承担其工作，所以在受训期间造成的不便，应事先知会学员的主管，争取其认同，同时也能让学员的受训意愿提高。（） 连络受训学员在课程开始实施之前，必须先准备训练容的大纲数据给学员，使学员对于训练课程的容、意义、目的与课程安排等有一初步的了解。（） 布置训练会场学员训练的场所关系着训练课程的效率，所以对于在课程实施时所需要的仪器、设备与其它相关硬件都应准备齐全，同时在使用之前先加以测试，以防止真正要使用时却无法用的窘境。（） 准备训练教材对于训练课程的大纲与讲义等数据需事先做好印刷的工作，可能的话，最好能把部分数据早点分发

21、给受训学员，让他们有事先准备的机会，这将能提高训练结果的成效。 开始训练课程（） 受训学员报到受训学员在刚到达一个新的环境时，总会有一些紧或不安的情绪，这时主办训练人员要以亲切的态度迎接报到之学员，并核对学员之相关资料，如此能消除受训学员之紧之情绪，而提升学员之学习意愿。（） 开训仪式开训仪式的目的在于让受训学员知道训练已经正式开始，所以仪式的气氛不可太过散漫，同时主办人员需再一次的告知学员此次训练的目的，但切记时间不要太久，避免形成散漫的气氛与流于形式。（） 课程介绍课程介绍宜在开训仪式之后实施，因为这时受训学员大部份都已经进入训练的情况，而介绍的目的在让学员了解训练课程的容、意义与各个课程

22、的编排方式，同时可安排让学员对于课程容疑问的提出，并适时予以解答。（） 学员介绍学员在训练刚开始时往往会只是被动的听讲，这种情形常见于一些平常在工作时不太需要与别人接触的员工，这时可安排学员的自我介绍，或采分组讨论的方式鼓励他们发言，从被动变成积极地参与课程，以提高对于学习的意愿。 训练课程的管理经过上述的准备后，训练课程已经正式的开始，但在实施的过程中，还必须做一些适当的管理：（）课程时间的管理对于当初排定的课程时间，最好按照原订计划上课，要做到这一点除了有赖于事先与授课教师良好的沟通外，课程的良好编排与参考过去的相关训练课程也是非常重要的。（）随时观察受训学员有些受训学员由于是新进人员，所

23、以难免在与其它学员的人际关系处理上较为困难，有时甚至产生失去信心或沮丧感，这时担任训练的人员必须要适时予以鼓励与关心，帮助其渡过难关，另外对于学员平常的生活与健康状况等也要加以关心，因为这会影响到训练的状况。 训练课程结束（） 举办检讨会举办检讨会的意义在使主办训练人员与受训学员在训练课程结束时对训练过程与结果有一检讨与反省之机会，而且检讨的时间不要与训练课程结束的时间距离太久，以免失去时效性，至于检讨的方式可采用自由发言或以开放式问卷调查的方式进行，主办训练人员最好全体出席以表示诚意，而在检讨会提出的意见与实施训练的记录数据都必须整理并存盘，可做为以后实施相关训练课程的参考依据。（） 结训仪

24、式在结训仪式里除了可能要颁发结业证书外，主办训练人员对于受训学员在受训期间的辛苦与努力也要加以慰问与鼓励，并表示希望学员能应用所学在日后的工作岗位上。（） 训练的跟催（follow-up）如果想要使TQM成功的实施，则必须要在训练的初期就做好实施跟催的动作，在平常的时候就要想法子尽量与学员保持密切的接触，以了解他们对受训容与其它相关细节的看法，在他们受训结束后其能力、知识、工作技巧等有无提高，而跟催的方法有很多种，如参与学员平时的休闲娱乐，一起参加检讨会等都是有效了解学员训练心得的方式。六达成质量训练的系统方法企业的各个成员，包括最资深的主管到资历最浅的员工都要有一个共识，那就是符合顾客需求的

25、质量是每一个人的责任，同时在组织要能随时培养出一种对于质量敏感的气氛，能直接察觉到顾客的需求，唯有如此质量训练才有完美的成效，而对于在实施质量训练时所遭遇到的问题与缺点，我们则针对下列几点来加以讨论： 问题与缺点的预防无疑地，这是在实施质量训练时最重要的部分，所谓“预防胜于治疗”，而要如何在问题与缺点发生之前就知道呢？这可能要藉助于：（） 审查质量策略与其它文件。（） 审查关于质量需求的工作规格。（） 召开成员包含主管与员工的质量会议。（） 审查相关质量训练活动与制程的流程图。 问题与缺点的分析管理阶层必须确定质量训练活动的程序都曾付诸行动，同时将发生的错误、缺点、问题与不良品等加以记录，并用

26、对于有助于训练活动的方法来分析，然后在适宜的时机采取矫正的行动，当然这可能要藉于组织外的专家，例如会计师、律师或具有其它专长的工程师等。 问题与缺点的侦测侦测的行动有助于预防问题与缺点的发生，同时提供了员工训练的机会，问题与缺点的侦测通常需要由主管与员工从平常的训练作起，培养出发现问题的能力，往往可从矫正的行动中发现，或从监控行动中察觉。 质量训练的审查每位受训员工的受训情况，无论是部或外部训练，都要加以追踪记录，对已经结训的员工利用问卷调查的方式，来评估他们对此次训练的看法，也可直接观察员工在自己所担任工作岗位上的生产产品或服务，是否比受训以前的效率更佳；在训练已结束一段时间后，对受训员工实

27、施追踪训练的课程，藉以了解训练是否真正有达到当初预期的效益。质量训练的审查应是一个持续不断的过程，因为审查是一个非常复杂的动作，通常如果我们要审查质量训练活动的有效性时可从监控质量稽核的行为开始，再依建立的训练目标比较员工实施训练计划的成果，以审查有无达到当初预期的效益。七评估训练成效训练成效的评估之前已有稍微提与，于此我们再做一次深入的探讨： 训练评估的意义所谓“训练评估”，是指在训练过程中或训练期满，对于所实施的教学活动，按照一定的标准，做有系统的调查、分析与检讨，以经济效益的观点来分析训练的价值与组织绩效之衡量程序。 训练评估的功能（） 只要是投注心力下去的活动，我们都会想要去知道结果如

28、何，父母亲会希望知道子女的考试成绩，受训员工会想知道自己学习的成果，主管们希望了解员工在经过受训之后到底有没有进步，训练的讲师也想清楚自己的教学让学员吸收了多少，如果缺乏这些信息，将使得大家无所适从，所以训练的评估是有必要的。（） 训练课程的教材与教学方法到底是否能让受训学员接受有赖于训练成效的评估，以作为下次相关训练时参考的依据。（） 经过训练成效的评估，可了解在行政方面有无要改进的地方，例如训练场地是否适合、教学设备的好坏、训练经费是否运用得宜等。训练评估的原则根据美国管理协会（American Management Association）所公布的训练评估原则，提出其中的几点以做参考：（

29、） 训练评估原则应符合训练目标在评估训练成效时，应该以训练目标为基础，而负责训练评估的人员，也应该了解各评估事项的细节与其要求，使得训练的成效符合当初既定的训练目标。（） 训练评估应为一持续不断的过程除了训练成效的记录与分析外，还需对其再追踪调查，所以评估应是一个长期持续的过程，而不是在训练后随便做个短期分析就可以停止了。（）鼓励受训员工自我评估这是最高明的评估手法，让学员自己对自己的受训成绩做自我评价，使他们体验出在受训期间自己在各方面的优点与缺点，而能够做到自我启发，这对于在日后的学习是非常有帮助的。（） 训练评估的方法应该要一致在进行训练评估以前，应订出一套评估的标准，而此标准又必须符合

30、实际状况，依标准进行训练评估，且最好能马上看出成效为宜。训练评估的围在这里我们将各训练方面评估的重点做一简单介绍：（） 在训练计划方面a. 训练目标是否正确？b. 受训的对象是否有针对训练容而挑选？c. 训练课程是否合乎工作需要？d. 训练预算的分配是否合理？e. 训练场所与使用设备是否完善？（） 在训练容方面a. 训练教材的容是否符合训练标准？b. 训练教材的容的表达是否能让学员易于了解？c. 训练教材的编排是否有做一有组织与有系统的排列？d. 训练教材容的一些图表、注释、作业与参考文献是否齐全？e. 训练教材的容是否有配合教学时数，而能顺利完成？（） 在训练师资方面a. 训练讲师是否有足够

31、的专业素养与知识？b. 其教学方式是否能让学员接受？c. 训练讲师在讲课前是否有充分之准备？d. 训练讲师讲课的语言与容的表达能力是否能让学员接受？e. 如有举办测验时给分的标准是否公平与客观？（） 在训练成效方面a. 学员在技能检定方面是否有达到当初预订的标准？b. 受训学员在训练结束后是否能胜任其工作岗位？c. 学员在基本知识上是否已经有增进？ 训练评估的方法我们得记得训练评估是一持续不断的过程，所以训练评估不只要实施在训练期满之后，在训练期间与期满后的工作期中也要进行，兹以三个阶段来介绍评估训练的方法：（） 训练期间可采取学科测验、问卷调查、小组会议等方式进行评估，以了解在训练期间阶段的

32、预期成效是否有达到，来做为今后在训练时的参考。（） 训练结束可采取学科测验、问卷调查、模拟练习、检讨会等方式进行评估，进而了解学员接受的训练是否有达到当初预期的标准。（） 工作表现可采取问卷调查、实地堪察、检讨会等方式进行评估，并注意要持续不断地进行评估，也就是要定期评估，记录过程且建立数据并加以追踪调查。有句话说评估不在证明什么，而在改善现状（The purpose of evaluation is not to prove ; but to improve .），这句话正说明了评估的意义，唯有持续不断地改善，才能使评估发挥高度作用。八全面质量训练质量训练计划是一个全面的整体计划，不能漏掉任

33、何一个环节，否则将会使质量训练计划的成效大打折扣，以下我们则训练计划人员的四个层级来进行讨论： 高阶管理人员此阶层之人员扮演着极重要的角色，他们必须想法子得到全体员工的意见与共识并加以整合成为训练计划，同时要灌输员工质量第一的重要性，这些管理阶层如营销、设计、财政、购买、人事等部门的主管必须要了解如何建立合适的质量训练组织、如何定义质量策略与目标、如何决定质量训练计划实施的优先顺位以与如何在组织营造全面质量的气氛，并且在质量训练计划要能知道：（） 符合顾客的需求。（） 设立预定达到的标准。（） 监控质量训练实施的成效。（） 实施制程管制的方法。（） 传达组织由而外的全面质量管理的观念。 中阶管

34、理人员此管理阶层的训练重点应是知道如何帮助同事实施质量训练计划，当然最有效的方法就是直接参与计划的实施，同时与专家讨论如何改进，并提供在实施、设计与审查计划时需要的技巧，确定有无将定义的质量策略正确无误地传达给员工，如果要做到这些的话，则中阶管理人员势必要接受一些类似团队工作与统计制程管制的训练，否则无法带领整个质量训练组织。 第一线之管理人员此阶层的管理人员在质量训练组织是非常重要的，但却通常是被人遗忘的一群，他们也就是俗称的领班（或是称为工头），训练的目标应放在向他们解释全面质量管理的原则与重要性，与定义的质量策略对他们的意义，并解释他们在整个质量系统与组织、团队工作与统计制程管制中所扮演

35、的角色，让他们了解到自己在质量绩效里是决定性的关键人物，赢得他们在全面质量管理上的合作，否则如果不能获得第一线管理人员的合作，恐怕在实施后的质量成果上会大打折扣。 其它员工训练这些人的重点在于让他们了解到质量的基本概念，与质量在他们平常的工作中所占的重要性，另外除了一般工作所需要的专业技巧，还要使他们了解顾客对产品或服务的要求。另外对于在企业针对服务年限不等之各阶层人员的训练重点，下列有一些叙述： 新进员工之训练企业的新进人员因为刚踏入一个新的环境，对工作容与其它相关事项都不太清楚，所以训练的重点应放在加强其基本知识，包括对同事与上司应具备何种态度、在工作上有问题发生时应做何处置、接待顾客时的

36、态度、此公司的经营理念、应具有时间观念、养成公私分明的习惯与如何确认工作成果等。 中坚员工之训练中坚员工由于在自己的工作岗位上都有一段相当长的时间，所以对于他们的训练重点应包括训练对于实务与管理上的想法，以与除了在自己工作上的专门知识外，学习相关的其它技巧，而对于新进人员，中坚员工则有义务从旁协助熟悉其工作容。 高龄员工之训练由于高龄员工在公司与其职务围服务已久，自然享有一定的地位，管理阶层人员往往因此而对他们礼让三分，但对他们进行指导训练时，则要视其为部属，有些高龄员工对于年轻管理者的意见有时不易接受，这时就要请平常对这些人较有来往的员工进行沟通以达到目的。 新进管理者之训练对于这些第一线管

37、理人员的训练的重点是除了要清楚自己所带领员工的工作容与性质外，还要学会管理的基本态度，上司平常应留意那些基层管理人员具有特别能力，这样则可再经训练其成为其它部门的专门人才。无论对于任何阶层人员，其训练方式与训练计划都应针对其客观的情况（例如能力、工作背景、工作意愿、职位、专长、服务年资等）进行有系统的评估，并加以持续不断地改善，以期达到最佳的训练效果。九新进员工之训练在全面质量训练里，我们特别提出新进员工之训练，因为在所有的训练中，此种训练的实施率是最高的，一般来讲，新进员工之训练可对新进人员有下列的帮助：（） 能学得在今后所担任的工作岗位上所具备的知识与技能，例如在业务上所应用到的文书处理、

38、机器使用、计算机软件等，而能熟悉以后所要担任的业务。（） 能使他们了解一个社会人在工作时所必须具备的心态，尤其是对于一个刚从学校毕业的学生来说，以往可能只有些许打工的经验，并不足以应付瞬息万变的商业气息，组织所举办的训练则可提供他们在工作上应具备的心态与责任感。（） 对在公司的基本作息与规则，如上下班时间、奖惩制度、人事管理制度等有一基本的了解，同时也能让他们知道企业具有的经营理念与守则等，对于日后所从事的工作则能较为进入情况。（） 化解在进入一个新的工作场所时不安全的感觉，藉由训练当中所灌输的课程或概念，而能逐渐地了解企业的组织方式与型态，帮助能顺利溶入今后的业务。以下则是对于组织在训练新进

39、员工时所提供的一些建议：新进人员训练的方式一般而言新进人员训练的方式可分为进公司前训练、进公司时的集中训练、实务训练与跟催（follow-up）训练，当然各个公司的训练方式都不一样，以下则介绍此四个阶段的训练：（） 进公司前之训练此阶段之训练方式为分发有关公司的简介、刊物、参考文献与其它信息等，也可利用影片或公司的网页进行介绍，这就像是一位新生在刚入学时学长事先发给他系上所开课程与学校单位的简介；如果想做得更彻底的话可要求员工把看过的文宣作一份心得报告给公司或做问卷调查，目的在让新进人员了解公司的经营理念、各部门的工作容、福利制度、人事管理制度等，充分传达公司的状况给新进人员。（） 进公司时的

40、集中训练此阶段训练之实施通常是在新进人员报到以后，期间视各公司情况而有不同，有的为一至二个礼拜，有的则为好几个月甚至一年，训练方式大都是以讲授公司有关的基础知识，容比前一阶段之训练来的周密，另外所编排的课程容不要远超过学员的知识与能力水平，应把重点放在其所将执行的业务上。（） 实务训练在集中训练完成以后，就可让各部门的员工挪出一部分时间至各工作岗位实习，使员工在实习的过程中体验到工作需要的实务技巧与培养出工作的责任感，有些公司部门更直接地让新进人员至各工作岗位上正式操作，从此训练可发掘新进人员的适应性与工作能力等，有时可因实际需要而将之调整至其它部门。（） 跟催训练在实务训练之后，可进行跟催训

41、练，之前曾经提到，跟催需要长期之实施，且可采多种方式进行，除了用讲授课程的方式以外，举办研讨会与员工作意见交流也是不错的办法，同时得注意到与实务训练的连贯性，其目的不外乎是把所受过的训练利用实务训练来加以消化，还有解决在训练时可能造成不能适应的问题，例如浦式企业在新进员工受训期间，每天花半天的时间在工厂工作，然后再回到各小组中讨论自己操作的经验。注意可能会发生的问题新进人员的训练很容易会产生下列问题，担任训练工作的人员必须特别注意：（） 学员处于被动的学习状态新进人员由于刚接触工作岗位，工作容还不太熟悉，无法用积极参与研讨的方法，所以只能采取听讲的方式学习，时间一久便会变成被动的学习，结果使获

42、得的知识与实际的业务配合，此时可能要采取分组讨论的方式，刺激学员的学习意愿，盼其积极寻找相关数据以主动学习。（）流于形式化由于每次只要有新进人员加入就会举办例行的训练课程，担任训练工作者对于课程的编排、讲师的聘请往往都与历年一样，如果是这样的话，对于某些新进人员具有特殊潜力的挖掘恐怕是难以做到，所以对于课程的编排与其它细节都必须加以注意，以免变成例行公事与形式化的活动。（）填鸭式的训练在短时间如果想对新进人员灌输相当多的知识与技能，则心须要有妥善安排训练课程的经验与技巧，但通常执行到最后都会沦为填鸭式的训练，结果是使学员接受不到完整的知识与技能，而抹煞了当初为新进人员训练的美意。在训练结束之后

43、，应将学员受训的结果做一数据记录，有必要时得把训练结果呈报给学员工作岗位的主管，同时将此次记录列为下次相关训练课程参考依据。须值得一提的是担任训练工作者的重要性，担任训练工作者本身必须要具备有积极性、创造性的热诚，因为他们的任务在使受训者能透过训练而能在工作岗位上自动自发的努力，而且激发他们的潜力，使其在生产力与质量上有所改善。十自我启发所谓的自我启发是指为了使自己具备工作上的能力而努力用地之意，自我启发在质量教育训练里也为相当重要的一环，之前曾经提过员工质量训练的多种方法与技巧，但员工自己若无学习的意愿，那么就算有知识再怎样渊博的讲师，让员工接受再久的训练，管理者的心血也只是白费，所以如何让

44、受训员工自动自发的学习是一件很重要的事，尤其是如果想要培养出管理的人才，则只有在工作上的专门知识与技能是不足够的，因为他们除了要具备上述的条件之外，还要有使部属甘心受其领导的能力，要训练这一点，就要培育他们在人格与管理能力的特质，自我启发则是一个很好的工具。自我启发因为必须由员工本身自己做起，不同于上述担任训练者所能主动地帮受训员工安排训练课程，因此要做到员工的自我启发似乎比较困难，而且绝对不是用强迫的方法或手段就能做到，因为这是要让受训员工自己体会到所受训练在将来应用于工作岗位上的重要性而自动自发采取的学习，以下则是管理者让受训员工体验到自我启发重要性的一些建议： 担任训练工作者最好自己能以

45、身作则，也就是尽量做到自我启发，例如每天比员工晚一点下班，并抽出时间读书，员工看见上司如此努力，自己也会慢慢受到感化，而增强自己在自我启发上的意愿。 培养出让员工自我启发的环境，例如采取分组式的学习方式，藉由训练小组之间的竞争，来提高在学习上的意愿；在训练员工的场合，让员工自己发表自我启发的心得，同时可组成读书会或研讨会的小团体以互相启发的方式以激励员工。 担任训练工作者应适度的配合员工需要，购置相关的书籍或其它硬件，对于有助于在员工业务上的学习活动，提供全部或部分经济援助，鼓励员工参与一些有助于自我启发的课程，而在训练的工作场合也不要忘了奖励学习成绩良好的员工。 设定一些短期且适当的训练目标

46、让员工经过努力就可达成，这样可使员工在训练的自我启发上较有冲劲，而不会产生无力感。在员工本身方面，做好自我启发是非常重要的工作，有的员工会以一些借口例如：我已经试过很多次了，所以这件事大概是没办法、我之所以不能充分发挥我的能力是因为某某人的缘故、我大概也只能做到这个职位而已吧、此处不留人，自有留人处、等来做为办事漫不经心的理由，其实对于上司所交代的任务，只要肯用心去加以思考，相信会有很多解决之道，以下则是一些对于员工自我启发的建议： 用心去做小事勿以事小而不为，虽然上司交代的只是小事，但小事做久了就会累积经验，而在无形中培养出对工作的自信心，所以不要去害怕接手繁杂琐碎的小事，因为它可能会为日后

47、的成功带来希望。 对工作要有自己的意见对于平时所做的工作，做久了以后总会有自己的想法，例如：为什么不采用别的方式生产、换成别的原料也许也可以等自己的意见，这时就可培养出创意，创意是每个企业人所应必备的特质，而这必须要从平常养成对工作要有自己的意见开始，但若想要拥有自己的意见，就要想办法学习在工作上的专门知识，这在员工的自我启发上是很重要的。 养成解决问题的能力对于上司所交代的任务，往往不是在周边给予的环境条件下所能达成，这时员工就要有解决问题的能力，除此之外，还要有找出问题的能力，因为工作没有“这样就好”的界限，员工应抱持着不断要追求更好的心态来找出问题，同时要扩展自己的视野，在同业中寻找是否有比自己公司业绩做得更好的企业，进而发现自己业务上的问题再加以改进。 懂得与上司咨询在处理业务上的问题时，如果能靠自己的能力解决当然最好，但有时光靠自己是不够的，适时地与上司咨询是一个很好的办法，因为主管通常在工作问题的处理上比自己有经验，所以一位聪明的的企业