人力资源如何规划好薪酬体系做好调薪工作(2024053137)

1、人力资源如何规划好薪酬体系 做好调薪工作近年来，各大企业调薪趋势明显上升，平均用于涨薪的开支每年都占人工总本钱的 5% 10%；对于某些企业比方高度依赖人工的江苏、浙江、广东的劳动密集型企业，以及改 制和市场化过程中的国有企业等来说， 这个比例还要高很多。那么对于人力资源来说，调 薪是一个重大课题。而另外一个不争的事实是，调薪不仅没使职工在“吃肉的同时快乐起来，由于调薪引 发的不满反倒比比皆是。 很多企业的领导大倒苦水： “最怕调薪。倒不是因为 企业没钱， 也 不是不愿把钱拿出来给职工，而是一想到调薪而引起的纠纷、不合、争端、上访，就头疼。 由于担忧“把好事做成坏事 ，很多企业采取了“稳健 的

2、做法普调或等比例调整，业内 俗称“齐步走 。当然，“齐步走 也并非没有争议， 因为企业的资源毕竟有限， 在“齐步走 的情况下，每个人的增幅有限，这 就导致一局部有能力而薪酬偏低的人离职，形成“逆向 淘汰的局面，这显然更不是企业所期望的结果。那么， 调薪到底该如何进行科学的规划和组织， 才不至于将好事做成坏事呢？在研究大量 企业调薪做法的根底上， 笔者总结、 归纳了企业调薪的七种情况和操作要点，简称 “调薪七 法。调策略一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的开展，大多数会表现为以下三个种类： 第一种是“木讷型 。就是薪酬体系的导向不明确，鼓励的方向不清晰， 所有人的绝对收 入水平不低，但对于关键

3、、核心人才的鼓励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲；说差 吧，又没有出现严重的人员流动。第二种是“强心针型 。为了上规模乃至生存， 很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上 不惜重金投入，挖人才、强鼓励，而遗憾的是，企业的财务本钱难以持续负担。强鼓励难以 持续，也会引起内部的不平衡和不满。第三种叫做“精神错乱型 。即所谓随意性的薪酬体系， 该鼓励的没有很好地鼓励，不该 花的钱又花了不少；今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。对于以上状况的薪酬体系， 要把调薪的工作做好， 首先需要调整或明确的是薪酬策略， 即 企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人 才？对骨干

4、人才 准备采取什么样的鼓励组合和鼓励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向开展。调水平从薪酬水平的调整来看，常见的情况有：生产制造型企业，在一线技工短缺的情况下， 需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保存和企业的正常运 转。再比方， 收入偏低的大型国有企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提 下，对全体职工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪 酬水平的整体偏低。调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。首先是对于总额的控制和分

5、配， 如何把总额合理地分配到各个下属企业， 是首先需要解决 的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹比拟 多，这个时候 往往是解决历史遗留问题的最好时机。 比方， 某国有企业就希望在全系统的收入分配改革中 解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的 问题，中层以上干部、高知识 职工收入偏低的问题，等等。这就需要在整个“蛋糕中先切出一局部，趁着收入分配改革 的时机把问题解决好。在普遍上调的背景 下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。调模式归纳起来，短期的薪酬鼓励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很

6、多企业在多年的经营活动中，已 经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切的现象， 没有根据岗位的工作特点进行薪 酬模式的设计，或者形似而力度不到。比方， 某科研和生产性企业， 业务活动多以工程的形式存在， 但在薪酬体系中却没有把对 工程的考核和鼓励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，工程 做得好不好只 是在年终奖上有微小的差异，这就大大影响了大家做工程的积极性。在 2022 年的薪酬调整 中，他们就引入了工程工资制模式，把与工程密切相关人 员的薪酬，调整到跟工程的效益 和考核相关，这种模式的调整对企业的工程经营和质量起到了非常明显的促进作用。调结构所有结构， 也就是薪酬科目的设置和选

7、择。 很多企业存在这样的情况， 就是由于历史的原 因，某些科目设置起来了，但随着业务的开展，这一科目的设置已经没有积 极的意义，但 由于占了职工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在， 对现有的管理工作反而产生了负面作用。举一个例子， 某银行的电子银行不， 在过去总行严控工资水平的时候， 一直有一个科目叫 做“加班费，初中时为了补贴职工偏低的收入， 甚至作为对一些基层管理 岗位的变相津贴。 但现在总行把薪酬管理权限放开了， 而这个叫做“加班费的科目还存在， 甚至在全年的人 工本钱中占到了 20% 30%的额度。同时，对于近 千人的机构来说，由于没法甄别必须得 “加班

8、和为了获得加班费的“加班 ，这个本钱实际上处于失控状态。 在 2022 年的薪酬调 整中，在咨询团队的帮助下， 这家企业彻底取消了“加班费这一过时的科目，代之以基 本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费所带来的管理难题。调弹性所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比 。很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到 最正确的鼓励职工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式， 薪酬的稳定 性号，职工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性本钱高，经营压力大；高弹性的模式， 薪酬的鼓励性好，但波动大，可能引起职工的不平安感、忠诚 度降低，但对企业控制经营 本钱有利。弹性的调整， 比拟多见于对销售

9、人员的薪酬调整， 以及管理团队年薪的调整。 从笔者的经 验来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比拟大， 比拟适宜的方式是微调、 逐步调整， 以保 持稳定的局面。 大幅度的调整， 那么要慎之又慎， 不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。比拟合理的弹性调整的方向， 即拿出一局部刚性分配的比例， 与绩效考核的结果挂钩。 比 方，某民营汽车执照企业，将每位高管年薪的20%拿出来，作为年度绩效 考核工资，每人承当两项重要的公司级 KPI 指标，与这 20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们的收 入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标 的实现起到了很好的促进作用。 调公平众所周知，薪酬体系设计

10、很重要的一点就是内部的公平性，这一点表达在方方面面。一是地区差。 这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题： 薪酬没有地区差距吧， 大 家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。二是工龄工资问题。 这个薪酬科目是否应该有， 有的话定多少， 是否各层级人员应该标准 一致，都需要考虑。三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。 现职人员进行薪酬调整， 是否内退人员也应联 动。四是在局部上市的国有企业， 上市的主业人员执行一个薪酬标准， 存续局部的非主业人员 执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。 比方某校企业就存在学校编制、 校 企编制、

11、聘任制、派遣制、 临时工等多种劳动契约形式， 不同形式的人员在从事同一工作时， 收入差距可能是数倍，这是不符合?劳动合同法?要求的，如何向统一的方向调整呢？类似的问题很多， 因此，许多企业的薪酬调整， 特别是微调，往往是针对以上问题的局部 修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的表达和平衡。 调差距对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的稿、中、基层人 员的薪酬应当有一个适宜的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理， 这就会为企 业带来很多的问题。 比方： 在某国有房地产公司， 一个有能力的中层干部收入水平仅是行业 水平的一半，与基层的差距还不

12、到 1.2 倍，这就可能导致现 有优秀人才的流失，也难以从 外部引进优秀人才。 再比方，某创业板上市公司， 老总们都是股东，给自己定的工资标准一 直比拟低， 而中层的收入怎么说也不好超过 老板们， 这就带来了一个问题， 就是职业化的、 高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而优秀的人才又引不进来。由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬 应有合理的差距，一般情况下，应遵照 1:3:9 或者 1:2:4:8 的等比 序列。曾经有一个贵州的 国有企业， 其总经理与普通职工的工资才差两倍多， 这显然是不合理的， 这种劳动价值不合 理的结果就必然会导致非法的“寻租 。因此， 对于很多企业来说， 逐步把薪酬的结果调到 一个合理的差距， 是维持企业长治久安的大事。 当然，这个调整可能不是一次就能够完成的， 往往需要很长的时间，分几 次调整到位，但企业确实要有一个方案，以便分步骤地实现。 七种调薪方式， 为了不同的目标； 在实际的年度薪酬调整中， 往往是几种调薪方式的组合使 用，这样的调整就更加复杂。但万变不离其宗， 检验一次薪酬调整是否成功， 有三个重要的指标： 一是经营业绩的提升