现POM模式—海尔模式3--市场链

1、 海尔海尔“市场链市场链”被瑞士国际管理学院（被瑞士国际管理学院（IMD）收）收为案例。张瑞敏首席执行官应邀赴瑞做关于为案例。张瑞敏首席执行官应邀赴瑞做关于“市场链市场链”管理创新的演讲管理创新的演讲,引起欧洲企业和工商管理界的强烈反引起欧洲企业和工商管理界的强烈反响。响。 张瑞敏首席执行官应美国哥伦比亚大学、沃顿商张瑞敏首席执行官应美国哥伦比亚大学、沃顿商学院的邀请前往讲课，讲的内容依然是学院的邀请前往讲课，讲的内容依然是“市场链市场链”，被，被誉为誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想可与西方先进管理相媲美的管理思想”。 海尔海尔“市场链市场链”获第七届全国企业管理现代化创获第七届全国企业

2、管理现代化创新成果特等奖。新成果特等奖。 一般而言，企业从小到大，发展到一定一般而言，企业从小到大，发展到一定规模，均会遭遇管理瓶颈，这是带有共性的规模，均会遭遇管理瓶颈，这是带有共性的一种规律。中国企业一样不能幸免，那么在一种规律。中国企业一样不能幸免，那么在新经济条件下，对于多数正处于此阶段的中新经济条件下，对于多数正处于此阶段的中国企业而言，需要做哪些根本性的变革，有国企业而言，需要做哪些根本性的变革，有没有普遍适用的管理模式，这里介绍海尔市没有普遍适用的管理模式，这里介绍海尔市场链供大家思考。场链供大家思考。 张瑞敏把张瑞敏把业务流程再造叫做创造市场链业务流程再造叫做创造市场链，目的是

3、将，目的是将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序之间，岗位之间每个员工的利益与市场挂钩，上下工序之间，岗位之间，通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即市场关系、服，通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即市场关系、服务关系，每个工序每个人的收入均来自于自己的市场。务关系，每个工序每个人的收入均来自于自己的市场。比方说，海外推进部出口量非常大，它对事业部来讲就比方说，海外推进部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令，一张订单需要做什么样是真正的市场，订单就是命令，一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，接了订单，就

4、看属于接了订单，就看属于A B C 哪一类，哪一类，A 类应该类应该15 天完成天完成，如果耽误一天就要赔多少钱，为什么呢？现在海尔对，如果耽误一天就要赔多少钱，为什么呢？现在海尔对美国的出口量非常大，美国那些超级连锁店的索赔毫不美国的出口量非常大，美国那些超级连锁店的索赔毫不客气，那对不起，海尔内部也是一样。客气，那对不起，海尔内部也是一样。 过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户含内部客户负责。市场链最责，更要对市场、对客户含内部客户负责。市场链最关键的是打破过去的职能管理，变为现在的流程管理，关键的是打破过去的职能管理，

5、变为现在的流程管理，形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。说到底形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。说到底海尔市场链把外部市场压力，转化为了内部市场压力，海尔市场链把外部市场压力，转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后，如何保持持续创新能解决了企业由小到大规模之后，如何保持持续创新能力的矛盾，以此满足客户个性化需求。力的矛盾，以此满足客户个性化需求。总之，海尔市总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。 2000 年末张瑞敏在接受媒体年末张瑞敏在接受媒体 关于本年度最大收获的采访时说：关于本年度最大收获的采访时说： 2000 年

6、海尔就做了一件事：年海尔就做了一件事： 创立了市场链管理模式。创立了市场链管理模式。 探索如何在互联网时代进行企业流程再造探索如何在互联网时代进行企业流程再造 。 海尔市场链模式与海尔市场链模式与DELL 直接模式有异曲直接模式有异曲同工之处，即都是同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制以客户为起点的大规模定制模式。模式。 应该说以客户为起点的管理流程或模式在应该说以客户为起点的管理流程或模式在全世界制造业范围内全世界制造业范围内DELL 是首家，而海尔应是首家，而海尔应该是第二家。该是第二家。 DELL 是电脑行业的领头羊，是电脑行业的领头羊，DELL模式成模式成为该行业模仿的对象似乎是理

7、所当然的。为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。 海尔模式则不一样，她横跨电子和机械两大海尔模式则不一样，她横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举。创举。 海尔市场链的思想，其实质就是让每个岗海尔市场链的思想，其实质就是让每个岗位的所有人都面向市场。位的所有人都面向市场。 海尔海尔1984年创立，年创立，20年的发展，保持了年的发展，保持了年均增长年均增长70%的速度。的速度。 海尔能够不断创新发展，一个重要的体现，海尔能够不断创新发展，一个重要的体现，

8、就是集团做出一个正确决策之后，还能考虑到就是集团做出一个正确决策之后，还能考虑到第二步的正确决策，第三步的正确决策。第二步的正确决策，第三步的正确决策。 在在名牌战略名牌战略决策方面，当时上冰箱，一般决策方面，当时上冰箱，一般的企业上产量，海尔一直坚持的企业上产量，海尔一直坚持抓质量抓质量 。 抓质量抓质量的时候，下一步搞专业化战略的时候，的时候，下一步搞专业化战略的时候，上规模，上规模，抓服务抓服务。 抓服务的时候，使质量进一步提升。抓服务的时候，使质量进一步提升。 到到98国际化战略国际化战略阶段，一般是贴牌，海尔阶段，一般是贴牌，海尔是坚持是坚持创造自主品牌创造自主品牌。 这就是海尔的发

9、展。这就是海尔的发展。 海尔的市场创新，从海尔的市场创新，从98年开始，在这之年开始，在这之前海尔的做法：前海尔的做法： 在名牌战略阶段在名牌战略阶段（84年到年到91年）：年）： 先引进创造技术的精神，后引进技术。先引进创造技术的精神，后引进技术。 这个理念的体现：第一台引进，第二台国产，第这个理念的体现：第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产。但一般的企业那个时三台出口，第四台境外生产。但一般的企业那个时候是引进、引进、再引进。正是这个理念的指导，候是引进、引进、再引进。正是这个理念的指导，海尔冰箱做到了第一块金牌。海尔冰箱做到了第一块金牌。 多元化战略阶段，就要上规模，兼并了

10、多元化战略阶段，就要上规模，兼并了18个个企业，是文化先行。如黄山电子公司，是做电视企业，是文化先行。如黄山电子公司，是做电视的，当时要面临破产，国家重新投资以后没有起的，当时要面临破产，国家重新投资以后没有起来，起来了又破产了，这个时候让谁兼并谁都不来，起来了又破产了，这个时候让谁兼并谁都不愿意兼并，后来找到海尔，海尔一考察，当时这愿意兼并，后来找到海尔，海尔一考察，当时这个企业的技术规模还行，特别是老总在他下台之个企业的技术规模还行，特别是老总在他下台之前，用所有的资金买了一个日本最先进的电视生前，用所有的资金买了一个日本最先进的电视生产线，所以就把这个企业兼并了，兼并了半年的产线，所以就

11、把这个企业兼并了，兼并了半年的时间，这个原来一年多发不了工资的企业，还是时间，这个原来一年多发不了工资的企业，还是不行，这个时候出现了一些事，有些员工到市政不行，这个时候出现了一些事，有些员工到市政府去闹事，说海尔不行。府去闹事，说海尔不行。 合肥市政府找到海尔，说你们这个办法很不错，合肥市政府找到海尔，说你们这个办法很不错，但要让员工有一个接受的过程。海尔书记王安喜告但要让员工有一个接受的过程。海尔书记王安喜告诉合肥市政府领导，说如果接受不了海尔的管理，诉合肥市政府领导，说如果接受不了海尔的管理，如果干不好，就把企业再还给你。当时有一个说法：如果干不好，就把企业再还给你。当时有一个说法：一个

12、海尔的精神不能走，还有一个孙部长不能走，一个海尔的精神不能走，还有一个孙部长不能走，那时孙部长是派到黄山电子的事业部长。海尔的管那时孙部长是派到黄山电子的事业部长。海尔的管理方法有些领导接受不了，因为有时候达不到要求，理方法有些领导接受不了，因为有时候达不到要求，就拿不了工资，所以就闹事。这是就拿不了工资，所以就闹事。这是多元化一开始走多元化一开始走上规模。上规模。 上规模之后，下一步就是做服务。如：上规模之后，下一步就是做服务。如： 小神童洗衣机，小神童洗衣机，普通冷柜，巴基斯坦的冰箱普通冷柜，巴基斯坦的冰箱 98年后，海尔进入国际化战略阶段，海尔的创新是年后，海尔进入国际化战略阶段，海尔的

13、创新是先先走出去，再走进去，再走上去。走出去，再走进去，再走上去。这个理念是出口创牌不是这个理念是出口创牌不是出口创汇。海尔出口创汇。海尔走出去是先难后易走出去是先难后易，先在欧美国家、东南，先在欧美国家、东南亚等国家。这就像出国留学一样。在这个基础上再亚等国家。这就像出国留学一样。在这个基础上再走进去走进去，是三位一体本土化是三位一体本土化:设计、制造、营销设计、制造、营销。这就跟出国留学。这就跟出国留学拿到绿卡一样的。拿到绿卡一样的。 海尔全球拥有海尔全球拥有30个工厂。在这个基础上还要走上去，个工厂。在这个基础上还要走上去，走上去就要融入主流社会走上去就要融入主流社会，海尔提出了，海尔提

14、出了三融三融：融资、融智：融资、融智、融文，融资用当地的资金上市。融智用当地的人员。融、融文，融资用当地的资金上市。融智用当地的人员。融文化，就是海尔的文化和当地的文化结合在一起。文化，就是海尔的文化和当地的文化结合在一起。 以上三个阶段：以上三个阶段： 从名牌战略阶段从名牌战略阶段 多元化战略阶段多元化战略阶段 国际化的战略阶段，海尔做了什么呢？国际化的战略阶段，海尔做了什么呢？实际上是实际上是做了品牌做了品牌社会化的品牌社会化的品牌。 海尔领导认为一个个品牌就像一座高高的冰山海尔领导认为一个个品牌就像一座高高的冰山露出一个脚，这个冰山的基础是什么露出一个脚，这个冰山的基础是什么是高素质是高

15、素质的员工。而高素质的员工怎么来的呢？是通过的员工。而高素质的员工怎么来的呢？是通过流程流程再造再造的实践来经营员工，经营人才。的实践来经营员工，经营人才。 海尔的流程再造海尔的流程再造 海尔海尔的流程再造从的流程再造从98年年9月月8号开始，前五年流程再造做号开始，前五年流程再造做的是组织、结构的再造，通过前五年组织的再造带来了的是组织、结构的再造，通过前五年组织的再造带来了三个三个方面的变化：方面的变化： 一个是流程的变化，一个是流程的变化，是金字塔式的纵向的流程，变为扁是金字塔式的纵向的流程，变为扁平化的横向流程，大家面对市场，这是一个变化。平化的横向流程，大家面对市场，这是一个变化。

16、一个是激励体制的变化，一个是激励体制的变化，过去是按岗位拿工资，现在是过去是按岗位拿工资，现在是按市场业绩拿工资。过去是领导发工资，现在是个人挣工资，按市场业绩拿工资。过去是领导发工资，现在是个人挣工资，这是激励制度的变化。这是激励制度的变化。 再一个是人际关系的变化，再一个是人际关系的变化，过去内部是员工，外部是市过去内部是员工，外部是市场，现在外部面对市场，内部也是面对市场，内部的质量要场，现在外部面对市场，内部也是面对市场，内部的质量要考虑到用户的满意，设计也要考虑用户的需求，互相之间、考虑到用户的满意，设计也要考虑用户的需求，互相之间、内外部之间都是市场关系，是共同面对市场。内外部之间

17、都是市场关系，是共同面对市场。这是流程再造这是流程再造带来的三方面变化。带来的三方面变化。 海尔的三个能力：海尔的三个能力： 既要具备，又要提升。既要具备，又要提升。 一个是成长能力一个是成长能力 第二个盈利能力第二个盈利能力 第三个运作零营运资本的能力。第三个运作零营运资本的能力。 如果把一个企业比作一个人的话，如果把一个企业比作一个人的话，成长能力成长能力就是就是这个人能够长多么高；这个人能够长多么高；盈利能力，盈利能力，相当人的造血功相当人的造血功能怎么样；能怎么样；运作资本，运作资本，就是运作流动资金的能力，就是运作流动资金的能力，这个相当于一个人的呼吸的能力，造血功能和呼吸这个相当于

18、一个人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不强的话，在很长时间内难长大、长高的，而功能不强的话，在很长时间内难长大、长高的，而且会突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；且会突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；当然，盈利能力和成长能力不行的话，也能够生活，当然，盈利能力和成长能力不行的话，也能够生活，但就是永远长不大。但就是永远长不大。 海尔的三个能力海尔的三个能力 海尔的成长能力体现在海尔的规模上。海尔的成长能力体现在海尔的规模上。 海尔的盈利能力体现在与用户双赢的能力。海尔的盈利能力体现在与用户双赢的能力。 海尔的运作零营运资本的能力体现在海尔的流海尔的运作零营运资本的能力体现在海尔的

19、流 动资金零贷款方面。动资金零贷款方面。 还有企业要化解三个能力：还有企业要化解三个能力： 正确决策之后再正确决策的正确决策之后再正确决策的能力能力 把复杂问题简化的把复杂问题简化的能力能力，不是简单此化，不是简单此化 领导者战胜自我的领导者战胜自我的能力能力 作为领导者最难战胜的人就是自己，领导者首作为领导者最难战胜的人就是自己，领导者首先要超越自我，战胜自我。赢得更多领导的支持是先要超越自我，战胜自我。赢得更多领导的支持是超越，博得用户的厚爱是超越，不断形成新的思想超越，博得用户的厚爱是超越，不断形成新的思想是超越，凡事冷静，泰然处之是超越。如此等等。是超越，凡事冷静，泰然处之是超越。如此

20、等等。 核心竞争力核心竞争力市场的速度市场的速度 张瑞敏曾说企业的核心竞争力既不是人，也不是技术，张瑞敏曾说企业的核心竞争力既不是人，也不是技术，更不是企业文化，对企业来讲，真正的核心竞争力来自于你的更不是企业文化，对企业来讲，真正的核心竞争力来自于你的市场反应速度，能真正做到随需应变。那么怎么做到随需应变市场反应速度，能真正做到随需应变。那么怎么做到随需应变呢？最关键就是要整合流程。海尔生产线的工人，他每天的收呢？最关键就是要整合流程。海尔生产线的工人，他每天的收入，在计算机上都能查到，这个收入可不是通常想象中的生产入，在计算机上都能查到，这个收入可不是通常想象中的生产一个部件应拿十元钱，而

21、是生产这个产品，你有没有负债，有一个部件应拿十元钱，而是生产这个产品，你有没有负债，有没有资产，它能够把这个做成每个人的资产负债表，换算成这没有资产，它能够把这个做成每个人的资产负债表，换算成这个工人这天的工资，在计算机上随时查阅，这样才真正把市场个工人这天的工资，在计算机上随时查阅，这样才真正把市场链的理念落实到每个岗位身上。这也是市场反映速度链的理念落实到每个岗位身上。这也是市场反映速度de超越。超越。 海尔集团根据国际化发展思路，海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心略性调整，形成以订单信息流为中心的业

22、务流程的业务流程: 具体做法是把原来各事业部的财务、采购、具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进部、销售业务全部分离出来，整合成商流推进部、物流推进部，资金流推进部，实行全集团统一物流推进部，资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算营销、采购、结算,这是海尔这是海尔市场链主流程。市场链主流程。 把集团原来的职能管理资源进行整合，形成把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程创新订单支持流程3R(R&D-研发、研发、HR-人力资人力资源开发、源开发、CR客户管理客户管理)和保证订单实施完成的和保证订单实施完成的基础支持流程基础支持流程3

23、T(TCM-全面预算、全面预算、TPM-全面设全面设备管理、备管理、TQM-全面质量管理全面质量管理)，3R和和3T支持流支持流程是集团职能中心的主体。程是集团职能中心的主体。 注册成立独立经营的服务公司，这是海尔注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市市场链的支持流程；场链的支持流程； 海尔市场链有两个非常重要的基础，就是海尔市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化海尔文化”和和“OEC”的管理法。的管理法。 整合后的集团同步业务流程中，全球的商流整合后的集团同步业务流程中，全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源

24、中获取订单；产品本部在从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发开发支持流程的支持下通过新品的研发，市场研发及提支持流程的支持下通过新品的研发，市场研发及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求，创造新高服务竞争力，不断地创造用户新的需求，创造新的订单。的订单。 产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，海尔流程再造订单和产品本部创造的订单执行实施，海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS(计算机集成制造系统计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生

25、产；辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络；实现实现JIT订单加速流。订单加速流。 资金流搭建全面预算系统。这样就形成直接面对市场的、资金流搭建全面预算系统。这样就形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和完整的物流、商流等核心流程体系和3R3R、3T3T等支持流程体系，等支持流程体系，商流、海外部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传商流、海外部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，

26、产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的贷款也通过资金流依次传递到送系统送到用户手中，而用户的贷款也通过资金流依次传递到商流部、产品本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络商流部、产品本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 海尔集团于海尔集团于2000年年3月月10日投资成立海尔电子商日投资成立海尔电子商务有限公

27、司，在家电行业率先建立企业电子商务网务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者业务和针对消费者个性化需求的个性化需求的B2C业务，通过电子商务采购平台和业务，通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力，在海尔搭建的电子商务平台上，双方的市场竞争力，在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。企业和供应商、消费者实现互动沟通，

28、使信息增值。 面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔快捷的配送及安装服务。海尔付，然后可以在家里静候海尔快捷的配送及安装服务。海尔首先推出首先推出23种类的种类的800多个产品在网上直接销售。各大城市多个产品在网上直接销售。各大城市的网上订购的用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品的网上订购的用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。和零距离的全天候的星级服务。 在业务流程再造的基

29、础上，海尔形成了在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网、前台一张网、后台一条链后台一条链”前台的一张网是海尔客户关系管理网站前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrmcom)，后台的一条链是海尔的市场链，后台的一条链是海尔的市场链的闭环的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系系统、物流配送系统，财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户统，财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。 在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用在

30、满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造计算机辅助设计与制造(CADCAM)；建立计算；建立计算机集成制造系统机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划发展到制造资源规划(MRP一一)和企业资源规划和企业资源规划(ERP)还有集开发、生产还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理，供应链管理中的快速响应和柔性制造，以及通过网络协调设计中的快速响应和柔性制造，以及通过网

31、络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生产方式把信息技与生产的并行工程等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。术革命和管理进步融为一体。 过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产，海尔的过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产，海尔的e制造制造是根据订单进行的大批量定制。是根据订单进行的大批量定制。 实现实现e制造需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实制造需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施了施了CIMS(计算机集成制造系统计算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号的产品生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条的混流生产。如海尔电脑

32、建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海柔性电脑生产线。海尔电脑从接到订单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集尔电脑从接到订单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的；为了使生产线的生产模式更加灵活，成管理和严格监控之下完成的；为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了海尔有针对性地开发了EOS商务系统、商务系统、ERP系统、系统、DM磁盘管理系磁盘管理系统、统、PTM产品跟踪管理系统、产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、自动测试系统、JIT三定配送系统三定配送系统筹六大辅助系统。正是因为采用了这种筹六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统

33、，海尔柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现而且还可以实现36个小时快速交货。个小时快速交货。 海尔的海尔的 同步工程同步工程 海尔的企业全面信息化管理是以订单信息流为中海尔的企业全面信息化管理是以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以；在海尔的信息化心带动物流、资金流的运动，所以；在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的订单。订单在网上发布的同时，在网上下达一万台的订单。订单在网上发布的同时

34、，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与订单有关的数据；做好自会议，每个部门只要知道与订单有关的数据；做好自己应该做的就行了。如采购部门一看订单就会做出采己应该做的就行了。如采购部门一看订单就会做出采购计划，设计部门也会按订单要求把图纸设计好。购计划，设计部门也会按订单要求把图纸设计好。 海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开

35、发按过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要要46个月的时间。个月的时间。在产品设计方面在产品设计方面，美高美彩电通过，美高美彩电通过技术人员到市场上获得用户需求信息，把信息转化为产技术人员到市场上获得用户需求信息，把信息转化为产品开发概念，以网络化，高清晰度和时尚的外观满足了品开发概念，以网络化，高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。用户的需求。在流程设计方面，在流程设计方面，通过内部流程的再造和通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足订单需求，在设计过程中，一个零部件最低的成本满足订单需求，在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高了产品质量。计中，提高了产品质量。 海尔市场链再造不但增强了海尔自身的海尔市场链再造不但增强了海尔自身的“体质体质”，还提高了海尔整合供应链资源的，还提高了海尔整合供应链资源的能力，内部资源的整合产生出的强大的规模能力，内部资源的整合产生出的强大的规模优势使海尔掌握与国际化供应商、