大连山九物流发展战略研究

1、专 业 学 位 硕 士 学 位 论 文大连山九物流发展战略研究Development Strategy Of Dalian Sankyu International Logistics co. Lit作 者 姓 名： 学科、 专业： 学 号： 指 导 教 师： 完 成 日 期： 大连理工大学Dalian University of Technology大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请学位或其他用途使用过的成果

2、。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题目：大连山九物流发展战略研究作 者 签 名 ： 日期： 年 月 日摘 要进入21世纪，随着作为新兴产业之一现代物流业的迅猛发展，国内外的物流公司如雨后春笋般涌现，进而形成了第三方物流产业。相比传统的物流公司，第三方物流更专业化，综合成本更低，配送效率更高，已经成为国际物流业发展的趋势、社会化分工和现代物流发展的方向。中国作为世界制造业基地，市场对快速、安全、可靠的物流需求日渐旺盛；不仅吸引着众多的国内物流企业，也促进了外资物流巨头纷纷来华投资。大连是东北亚重要的国际航

3、运中心，也是重要的商贸，交通口岸城市。其物流的发展将会促进区域合作，资源协调和聚集竞争力。其中大连又作为日资企业的聚集地，吸引了一大批日资物流企业来大连投资。本文运用企业战略、第三方物流、 SWOT 分析法等理论，分析了大连山九国际物流的战略地位及战略目标，指出了大连山九物流发展具备的优势和劣势以及面临的机遇和挑战，并提出了其发展的战略,及实施保障措施。促进大连外资物流企业的发展，打造区域性国际物流基地。 关键词：战略；第三方物流；SWOT分析 Development Strategy Of Dalian Sankyu International Logistics co. Lit Abstr

4、actIn the 21st century, with emerging industrational logistics companies have sprung up, and then formed a third-party logistics industry. Compared to traditional logistics companies, third party logistics more professional, comprehensive and lower cost, higher efficiency of distribution has become

5、the trend of international logistics industry, social division of labor and modern logistics development. As the world's manufacturing base, the market for fast, secure and reliable logistics demand growing strong; not only attracts many domestic logistics enterprises, but also to promote the fo

6、reign logistics giants to invest in China. Northeast Asia in Dalian important international shipping center and an important trade, transportation port city. The development of its logistics will promote regional cooperation, resource coordination and aggregation competitiveness. In which Japanese c

7、ompanies in Dalian and as a gathering place, attracting a large number of Japanese logistics companies to invest in Dalian. In this paper, business strategy, third party logistics, SWOT analysis and other theory, Dalian Shan nine international logistics strategic position and strategic goals, points

8、 out the Dalian Shan nine logistics development has advantages and disadvantages, and face the opportunities and challenges, and made its development strategies, and implementation of security measures. Promote the development of foreign logistics enterprises in Dalian to build a regional internatio

9、nal logistics base. Key words: Strategy; The Third Party Logistics; SWOT analysis 目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 研究背景和意义11.2 研究内容和方法21.3 研究思路32 相关理论综述32.1 企业战略管理概述32.2 企业战略制定的环境分析7外部环境分析：7企业内部分析82.3企环境分析的具体的工具82.3.1 PEST分析法82.3.2 SWOT分析法9波特的五力竞争模型112.4企业战略制定的方法与程序13企业战略制定的方法13制定战略的程序143 山九物流公司外部环境分析153.1

10、 宏观环境分析153.1.1 政治与法律因素分析153.1.2 经济因素分析173.1.3 社会与文化因素分析183.1.4 技术因素分析193.2 行业与竞争环境分析203.2.1 行业态势分析203.2.2 行业竞争结构分析204 山九物流公司内部环境分析224.1 内部资源分析224.1.1 有形资源分析224.1.2 人力资源分析224.1.3 无形资产分析234.1.4 资源分析总结234.2 SWOT分析234.2.1 优势与劣势分析234.2.2 机会与威胁分析245 山九物流发展战略制定265.1 战略指导思想265.2 战略定位265.3 战略目标275.4 战略的选择275

11、.4.1 公司层战略275.4.2 业务层战略285.4.3 职能层战略286 山九物流发展战略的实施与保障296.1 提高企业营销能力296.2 加强人力资源管理296.3 开展企业文化建设30结 论31参 考 文 献32致 谢33大连理工大学学位论文版权使用授权书341 绪论1.1 研究背景和意义本文研究的课题属于第三方物流行业。随着我国经济的发展，市场化水平的提高，物流行业的战略地位日趋增强，2009年2月25日，物流行业成为国务院常委会议审议并原则通过了十大产业振兴规划中的第十个产业。大连作为东北亚重要的国际航运中心，不仅国内出现大量的物流企业，而且也吸引着越来越多的外资物流企业参与竞

12、争，其中由于大连的区位优势，又以日资的物流企业居多。他们存在着怎样的竞争优势与劣势，有哪些值得我们借鉴，又有着哪些问题，这是值得我们思考与研究的。同时，制定企业战略，从总体上对企业的经营活动进行谋划、指导和控制，对于现代物流企业来说，具有如下重要意义。（1）有利于企业整体目标的实现。制定企业战略使企业各部门、各环节的工作都能按统一的所制定的战略目标来运行，出现了一个协调性的运转机制，为实现企业的整体经营目标打下了良好的基础。（2）优化资源配置，提高资源利用的效率。企业战略管理的本身就是从诸多的可以达到既定目标的行动方案中选择一个对于企业当前情况来说是最满意的方案。因此，凡是制定得合理、正确，并

13、得到了正确贯彻执行的企业战略，都能保证企业的资源得到最有效的配置和最充分的利用。（3）增强企业经营活动的稳定性。由于企业外部经营环境的不断变化，企业的经营战术活动也需相应地变化或调整。但是，一切战术问题的调整和变化，必须也应只是为了实现有利于既定的企业总体任务和目标。对战术问题的调整，不应是盲目的、随心所欲的或仓促被动的。因此，只有在企业经营战略的规定下，企业才能够主动地、有预见地、方向明确地按经营环境的变化来调整自己的经营战术，这样才能减少被动性、盲目性，才能处变不惊，使企业始终在多变的经营环境中按既定的目标稳步前进。（4）为获取市场竞争的优势地位奠定基础。在日趋激烈的物流市场竞争中，要想在

14、竞争中取得胜利，首先必须有正确的、高人一筹的、出奇制胜的战略谋划。制定正确的并能得到有效贯彻的企业战略，可使企业在竞争中不断取得成功。（5）实现员工参与管理，激发员工工作积极性。对于战略的制定，是需要全体成员集思广益的，最需要企业员工上下同心，明确企业的发展前景。因此，在企业战略管理中，应该吸收广大员工参与，这样可以使管理者吸收广大员工的智慧，起到激励下属的作用，使企业所有的员工都能明白企业的发展前景及其途径，增强企业员工的主动性和凝聚力。山九物流成立于1993年3月，其前身是大连大九国际物流有限公司，是经营报关、报验、定舱、仓储、集装箱拆装拼箱、运输、设备安装、维修服务等业务的一家中日合资企

15、业，2009年由于国家政策上，和管理上的一些原因，中方撤资，企业改组为日本独资的现代化物流企业。公司坐落在中国东北地区国际物流中心大连，在环境优美的大连保税区内，毗邻大窑湾港，占地面积42，570平方米，总投资为10，037万元。股东是日本山九株式会社和三井物产株式会社。山九是日本有着百年历史的大型国际物流公司，三井物产是日本最大的综合商社。目前大九物流依托投资方遍布中国23个城市及世界83个国家151个城市的密织货运网络和业务网点，给企业的海运、陆运、铁路、空运等带来极大的便利和优势，无论是货物的单独形式还是多式联运形式，通过这个网络就可以在极短的时间内向世界各地运送进出口货运，使企业的效率

16、和竞争力得到大大提高。 近几年由于物流行业的竞争加剧，市场“狼多肉少”的现象越演越烈。企业的经营压力逐渐加大，并且业绩上也出现了亏损的迹象。如何在复杂，动态的环境下制定与实施合适的发展战略，是提高物流企业竞争力的关键，本研究正是着眼于此，对正在变革中的山九物流有限公司提出了相应的战略性意见，实现山九物流在华的健康快速发展。1.2 研究内容和方法本文以大连山九物流公司为依托，结合物流与企业战略管理的相关理论，系统地研究该公司的未来发展战略。首先，通过文献阅读，积累了企业战略管理制定的环境分析、工具、方法等方面的理论知识，为后文山九物流公司发展战略的制定提供了理论支持。在针对性地研究山九物流公司发

17、展战略时，主要分为四步来进行：第一步，对山九物流公司的外部环境进行分析，把握住公司战略制定的宏观背景和行业态势；第二步，对山九物流公司进行内部环境分析，考察企业的内部资源，并通过SWOT分析法，系统地掌握公司具备的优劣势以及面临的机会与威胁；第三步，在公司战略指导思想的指引下，经过内外部环境的分析总结，制定出符合公司实际的发展战略“低成本+差异化”战略；最后，研究山九公司战略实施的方案设计，并提出一系列措施保障战略方案的顺利实施。本文在研究过程中，运用的研究方法主要有以下几种：（1）理论介绍与实践分析相结合本论文采用理论介绍与实践分析相互结合印证的研究方法。在理论分析的基础上，进行实践上的分析

18、论证，做到理论与实践相结合。（2）文献分析法通过查阅各种文献，收集、分析和整理各种数据信息从而找出事物本质属性的一种研究方法，是一种间接调查方法。对战略管理相关理论及方法工具的相关文献进行检索分析，从而把握住目前战略管理的研究理论和研究前沿。（3）案例研究法以大连山九物流公司为研究案例对象，通过现场调研、试验与监测，充分搜集该公司发展战略制定的相关资料，对战略环境进行深入研究，然后运用战略管理的理论与方法对此案例进行分析，最终制定并实施大连山九物流公司的发展战略。1.3 研究思路本文在形成前，首先对大连市的物流市场作了小范围的调研，同时查阅了大量的相关文献资料，对物流行业有了一个比较清晰的把握

19、。通过与企业内部人士的交流访谈，获得了大连山九物流和相关物流企业的第一手资料。本文的写作思路是：（1）实地调查研究，根据大连市物流市场的综合情况确定本文的脉络与文章布局等。（2）从企业外部宏观环境分析入手，进一步进行行业和竞争环境分析。（3）对大连山九物流有限公司进行内部环境分析，包括有型资源分析，人力资源分析，无形资产分析，资源分析总结等。（4）在进行SWOT分析的基础上，分析山九物流企业发展现状及存在的主要问题，找寻求解决问题的方法和途径。（5）提出了大连山九物流的战略发展目标、及其战略措施的制定。最后从战略的实施、战略实施的保障、战略控制三方面来研究大连山九物流的战略实施与控制，给出该竞

20、争战略的具体实施建议。论文写作安排见图1.1。实地调研文献查阅收集数据及资料资料的整理导师意见反馈完成论文初稿综合意见反馈论文最终定稿提交大纲企业调研文献查阅收集数据及资料资料整理导师意见反馈完成论文初稿综合意见反馈论文最终定稿提交大纲 图1.1论文写作安排Figure 1.1 paper research assignments2 相关理论综述2.1 企业战略管理概述（1） 战略战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。关于其至于其定义，说法很多，最具有代表性的是管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格认为，要认识战略，需要从5个方面认识，英语第一个字母为P，

21、所以称为5P战略1。表2.1明茨伯格的5P战略Tab 2.1 The 5p strategy现代企业面临着动荡不定的经营环境，企业管理者必须牢牢把握那些关系企业未来生存和发展的关键性、全局性的战略问题，从战略高度考虑合理运用可取得的资源，充分利用环境提供的机会，不断提高企业素质，努力实现适应环境变化的战略性管理，才能使企业在竞争中求得成长和发展。（2）企业战略关于企业战略的概念，在西方战略管理文献中没有一个统一定义，不同学者与管理人员赋予企业战略以不同含义。有的人认为，企业战略应该包括企业的目的与目标，即广义的企业战略；有的人则认为不应该包括这一内容。即狭义的企业战略。其中美国著名管理学者安绍

22、夫(H.I.Anoff)，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，它决定着企业所从事的、或者计划在将来要从事的经营业务的基本性质。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯(KAndrews)认为，企业战略是根据其未来发展目标以及实现这一目标的手段而制订的规划2。这种规划可以认为是企业战略的广义含义，即企业战略应包括企业希望实现的目标以及为实现这些目标而采取的手段。安绍夫的企业战略定义可以认为是企业战略概念的狭义含义，即企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段。通过对企业战略的分析，我们应该能够理解，企业存在的理由在于，企业能提供客户需要的产品或者服务，我们生活在一个技术迅速改

23、变生活方式，需求结构嬗变的时代，企业必须不断调整自己，动态的去适应时代变革，把事情做好。（3）企业战略管理从时间的发展脉络来看，企业战略管理理论是按照以下三个里程碑进行不断的理论完善和演化的：第一阶段，以企业竞争要素为基点的经典战略管理理论，这一时期被称为为早期战略管理思想阶段；第二阶段，以安索夫的“战略四因素”为里程碑的战略管理理论，这一时期被称为古典理论阶段，其理论与实践对后来的战略管理理论体系的形成产生了深远的影响；第三阶段，80年代以来，三大主要竞争战略学派将企业竞争由战略管理转到竞争战略管理阶段，它们是：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。企业战略管理是指将企业日常业务决策同长

24、期计划决策相结合而形成的一种经营管理业务。美国学者斯坦纳在管理政策与战略一书中认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程3。总的来说，企业战略管理不仅包括根据内外环境来确定长期发展方向、目标以及选择达到目标的途径，而且还包括组织企业战略的实施，对实施过程进行检查评价和调整。与企业以往制定长期规划或长期发展战略相比，企业战略管理是一个动态的过程，而不是一次性的活动。（4）企业战略的层次一般来说，在大中型企业中，企业的战略可以分为三个重要层次：公司战略、业务战略和职能战略4，如图2.1所示。图2.1 战略层

25、次图Fig. 2.1 Strategic level map 公司层战略又称总体战略。是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司战略决定组织地方向，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之问的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立都是公司战略的重要内容。公司层战略的特点是：从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行人员主要是企业的高层管理人员；从战略构成要素的作用来

26、看，经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素，竞争优势和协同作用两个要素则因企业不同而需要进行具体分析。 业务战略。在企业中，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中的某些部分组成一个经营单位。每个经营单位一般都有着自己独立的产品和细分市场4。在企业内部，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，可以视作独立的经营单位。因此，业务层战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。业务层战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。由于经营范围

27、与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的深度与广度的关系甚少，所以在业务战略中，协同作用则变得愈加重要，要重视经营单位内部不同职能领域活动的协调3。 职能层战略，又称职能层战略。它是企业内部主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、人力资源、财务等方面的经营职能，保证企业目标的实现。职能战略的特点是：用于确定和协调企业的短期经营活动，期限较短，一般在一年左右；更具有针对性和具体性，便于实施和控制；从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。（5）核心竞争力理论在

28、复杂多变的市场环境中，企业如何在众多企业中脱颖而出，不同凡响。这就涉及到一种企业竞争的优势能力。这种核心竞争力是在该企业的知识存量与技术存量的系统总和，这种总和可以通过与企业的核心规划以及企业所处的外部环境相契合从而形成一种具有特定属性的合力，这种核心能力并非是某种知识或者能力的单一体现，而是一种在市场快速变化过程中不易被其他企业迅速复制的能力。这种竞争优势体现为两个方面：一是企业将某种资源或技术整合为企业知识存量或者产品的技术能力；二是企业组织管理企业运营的一种统筹能力。核心竞争力的核心在于企业的知识存量，是企业知识管理能力的外在表现，在当今经济社会的快速发展中核心竞争力是企业长期发展与快速

29、崛起的基石，核心竞争力的打造对企业制定战略具有至关重要的作用。2.2 企业战略制定的环境分析企业在制定其发展战略之前，需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析，以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略方向和目标。 外部环境分析（1）企业宏观环境分析主要包含对政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的分析，即战略制定者非常熟悉的PEST分析 5。进行企业宏观环境分析，主要目的是为了认清外部宏观环境的形势，从而确定对企业经营管理有哪些方面的影响，并采取相应的措施来制定自身发展的策略。例如：国家宏观经济发展水平是否能保障企业的增长预期，企业是否需要改变现有的产品结构、市场布局策略

30、是否需要调整、技术水平是否需要进一步提高以满足市场需求等等（2）行业环境分析行业环境分析包含行业周期分析、行业集中度分析、行业吸引力分析、行业结构分析及竞争对手分析等方面，其中行业周期分析是要确定企业所从事的行业是处于哪个发展阶段（引入期、增长期、成熟期、衰退期），从而采取不同的发展策略来应对；行业集中度分析要确定行业发展的现状和趋势，行业市场是否已经被几个大的寡头所垄断，企业能否从中分得一份较大的市场份额，应采取何种竞争策略等；行业吸引力分析是为了确定行业发展是否有前景，一般来讲，具有吸引力的行业具有一些特点，高进入障碍、买方和卖方议价能力不强、替代品威胁小、企业间竞争不激烈、行业增长快，而

31、不具有吸引力的行业则反之。而行业结构分析则是使用大家都非常熟悉的五种竞争力模型进行分析，即行业内现有竞争者、潜在进入者、卖方议价能力、买方议价能力、替代品威胁五种影响行业结构的因素，从而确定行业内的竞争态势和竞争平衡性5。竞争对手的分析则需要比较详尽地对从事同类或类似产品的企业，从其战略目标、现行战略、经营能力、可能采取的策略等方面的分析，以便自身采取对策，保证在竞争中获胜2。 企业内部分析（1）企业资源分析 需要分析企业内外部的有形和无形的资源，有形资源包括财务资源、人力资源、物质资源、组织资源等，具体表现为厂房、设备、机器、员工、资金等；无形资源包括技术、创新能力、声誉等，具体表现为技术专

32、利、信誉、品牌、外部合作等形式。 企业资源分析首先要分析现有资源，分析资源的利用情况、分析资源的应变能力，从而分析资源的平衡性，确定战略的适应性，保证充分利用企业的资源条件，并确保通过资源重新配置或增加资源的方式来保证战略的顺利实施。（2）企业能力分析自身的资源条件、运营能力、管理水平、产品竞争能力、技术创新能力等方面，从而为企业改进经营管理，提高自身运营能力，提高资源利用率，充分认识自身条件的优势和不足，为主要包含对企业产品的竞争能力、企业管理水平、生产运营能力等方面分析，企业产品竞争能力主要体现在产品市场占有率、市场覆盖率、产品收益水平、销售增长率、产品结构等方面；企业管理水平则体现运营管

33、理效率、资源利用率、快速反应能力、信息处理能力、制度健全性等方面；生产运营能力则主要反应在企业的盈利能力、偿债能力、资金周转能力等方面，具体有很多财务性指标可以进行衡量。企业内部分析，主要是为了确定企业发展战略的制定确定基本的思路。2.3 企业环境分析的工具方法 PEST分析法企业的宏观外部环境分析主要包括对政治的环境(Political)，经济的环境(Economical)，社会的环境(Social)和技术的环境(Technical)的分析，我们称之为PEST分析4。在分析一个企业所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 (1)政治法律环境。政治环境主要包括国际

34、国内的政治体制与相关制度以及政府关系的走势等；法律环境主要包括国内或国际相关行业的法律、法规。(2)经济环境。产业经济相关的关键要素:GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。(3)社会文化环境。影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。(4)技术环境。技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 SWOT分析法所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点

35、因素(Weaknesses)、机会因素(opportunities)和威胁因素(Threats)，通过逻辑化的排序，以矩阵的方式列举，并通过系统化的分析与识别，将所有要素整合并形成对决策具有重要支持的判断依据。该思想最初产生于上世纪80年代初的美国高校，而该思想具体阐述之前学者大都是将优势、弱势、机会以及威胁作为单一维度来衡量判断，SWOT的创新之初在于将四要素整合到一个局震荡中，综合分析企业的外部环境。不仅使企业的决策更为科学合理，同时也有利于企业应对当代经济社会的变幻莫测的竞争环境，在企业战略规划中，该工具已较为普及，不仅常见于咨询公司，很多企业内部已经开始将此工具作为基本的战略规划与决策

36、工具。从整体上看，SWOT分析分为两部分:(1)优势与劣势分析(SW)，主要用来分析内部条件，主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。从整个价值链的各处环节上，如产品是否新颖，销售渠道是否畅通以及价格是否具有竞争性等方面分析。(2)机会与威胁分析(OT)，主要用来分析外部条件，强调外部竞争环境的变化及对企业的可能影响，如政治、经济、社会文化和技术，产业新进入的威胁，替代品的威胁，行业内竞争者的竞争程度等等2。 SWOT分析的具体方法如下：（1）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对

37、组织的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴;内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到组织的历史与现状，而且更要考虑组织的未来发展。（2）建立SWOT矩阵通过调研，将矩阵中的四种要素按照实际情况加以排序，建立起SWOT矩阵，一般而言排列的依据按照该要素的轻重缓急四种情况。（3）制定方案对策通过对企业内外部环境的识别，则可以由此编排对策与方案，

38、其指导思想为：以优势（S）作为核心，将弱势（W）尽量趋避，放大机会（O），降低威胁（T），大处着眼，小处着手，在分析过程中，将企业的外部因素和内部因素进行匹配，形成了“SO/ST/WO/WT”四种战略。制定战略时，最后将这四种战略进行综合，形成企业的SWOT战略（如图2.2所示）。图2.2 SWOT的可选对策Fig 2.2 The available methods of SWOT这些对策包括: 长处-机会（S0）战略，就是利用组织内部的长处去抓住外部机会的策略；这是一种最理想的组合，任何企业都希望利用自身的长处和资源最大限度地利用外部环境所提供的各种发展机会。 弱点-机会（W0）战略，是利用

39、外部机会来改进内部弱点的战略；有时企业外部有机会，但其内部的某一弱点使企业不能利用这个机会。在这种情况下，企业应遵循的策略原则是：通过外在的方式来弥补企业的弱点和不足，以最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，是将竞争机会让给了竞争对手。 长处-威胁（ST）战略，是利用组织的长处去避免或减轻外在威胁的打击；在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁。合适的策略应当说是慎重而悠闲地利用企业的有时，这样才能免遭打击。 弱点-威胁WT战略，是指直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。其目的是将劣势和威胁弱化，WT战略是一种防御性战略。 波特的五力竞争模型竞争战略的权威迈

40、克尔·波特(Michael Porter)认为，公司最关心产业内的竞争程度。按照波特的观点，一个行业中的竞争，存在着五种不同基本的力量，即所谓的“五力模型”，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力5。波特的“五力模型”充分说明了在各种力量下对公司战略的影响，波特的五力架构现已广泛运用于企业管理当中。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的综合作用，将从企业所处的产业环境中整体考虑从企业外部各施动者对企业发展的重要影响五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态

41、势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图2.3所示：图2.3 波特五种力量模型Fig 2.3 Porterfive power model（1）供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对

42、买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 （2）购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来

43、说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入

44、新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的

45、代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） （4）替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换

46、成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居 （5）同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较

47、低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且

48、客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据五力架构提出的企业外部环境分析，企业应该综合考虑其发展目标、核心竞争力，并综合选定发展战略与相应的手段，并通过对不同施力者的排序与衡量，企业应做出趋利避害的选择，以谋求企业在该行业竞争中与产业链上下游的和谐共生与共同发展，最终增强自身的综

49、合实力，提高企业在行业中的市场空间。2.3.4 层次分析法层次分析法是与企业战略有关的要素系统地按照层次划分，并在这个分类维度上，将各要素进行定性或者定量的研究手段。这种方法的特点是在对企业的战略决策层面有较大的帮助，可以通过建立起具有明显层次的系统，从而分析系统中对决策问题施加影响的各个要素的关联影响，使决策的思维过程逻辑化、层次化，这种工具方法可以为头绪繁多、环境复杂的企业战略决策提供简单易行的决策方法，该方案尤为适合于对决策结果难于直接准确计量的企业环境分析问题。层次分析法是以先分解后综合为指导，并由此建立起系统化的决策体系，该模式既考虑了决策主体的思维习惯与主观意识，又综合了定性分析与

50、定量分析的决策手段，最终提供量化的决策结果。该方法以系统化和逻辑化的决策体系为基础，由企业所处的环境、企业战略以及组织结构为系统要素，将所要决策的问题分解成不同层次的阶梯型模型，综合考虑各要素的关联属性，在不同层次维度上重新聚合，最终形成多维度的决策分析模型，最终归结为底层（方案、措施、指标等）相对于顶层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。其具体方法如下：（1）通过对企业环境和企业战略的宏观把握，将目标量化，以模块化的视角将总目标以及决策的范围等要素进行分类，并按照不同模块的要素结构进行数据以及信息的搜罗与整理；（2）划分不同维度的决策系统模型，并将第（1）步中不同属性的要素按照

51、功能、范围以及作用机理，建立起多维度的决策体系； （3）确定该决策系统中各要素之间的关联属性，并通过比较分析将不同维度的要素将该要素进行聚合调整，并按照重要性为该要素分配相应的权值；（4）按照不同维度要素对企业环境的影响以及对企业战略的作用合成权重，在该系统模型中进行排序，由此，划分模型中各个维度中要素对于总系统的影响程度； （5）根据要素的权重进行决策，在此之前，需要对要素所占有的权重进行信度检验和效度检验，若要素选取缺乏依据，则会降低该决策系统的权威性和准确性。2.4 企业战略制定的方法与程序2.4.1 企业战略制定的方法不同类型与规模的企业，在战略制定时会有不同的方法。如小规模的企业，一

52、般都是创业者自己凭经验和知识来决策、制定战略。而大规模的公司，战略制定比较详细和繁杂，一般要通过一定的方法、渠道使各层次的管理人员甚至基层雇员都参与战略的制定。（1）自上而下的方法 “自上而下”是指首先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这种方法一般在集权制的企业中采用较多。这一方式的优点是：企业的高层管理者能够牢牢把握住整个企业的经营方向，这种方法还便于高层管理者对各部门实施有效的控制。这种方法的缺点是：这一方法要求企业的高层管理人员制定战略时必须经过深思熟虑；战略方案务必完善，并还要对下属各部门提供详尽的

53、指导。同时，这一方法亦束缚了各部门的手脚，难以充分发挥中下层管理人员的积极性和创造性。此外，由于采用自上而下制定与实施战略的方法，对于基层的员工来说，可能缺乏对战略的认同感，这样，员工的个人目标就可能在很大程度上与企业目标不一致，使战略无法有效地实施。（2）自下而上的方法这是一种先民主后集中的方法。在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体的硬性规定，而要求他们自己制定本部门的具体战略。企业总部在各个部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对这些初步战略进行必要的修改，然后将可行的战略返回到各部门去执行，同时形成企业的总体指导战略。这种方法的优点是：能充分发挥各个部门和各级管理人员的积极

54、性和创造性，能集思广益。同时，由于制定出的战略方案有着广泛的群众基础，在战略的实施过程中也容易贯彻和落实，形成符合企业实际的可行性战略，这种方法的缺点表现在：由于各部门的目标、指标、思路各不相同且比较零乱，从而使部门之间难以协调，给高层管理者制定总体战略增加了难度，影响了企业整个战略计划系统性和完整性。 （3）上下结合的方法这种方法是在战略的制定过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级人员的协商和沟通，制定出适宜的战略。这种方法的优点是：可以产生较好的协调效果，所制定的战略具有很强的操作性。其缺点是：战略形成需要较长的时间。（4）成立战略小组这种方法是指企业的负责人于其

55、他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。小组的工作内容与人员构成有很大的灵活性，可以根据企业所遇到的不同问题而采取不同的措施。这种方法的优点是针对性强，如在应对一些市场的急剧变化，以及宏观环境的转变时效果很好。但同时应注意，企业负责不能太过注重个人的权威，否则难收到良好的效果4。2.4.2 制定战略的程序战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序如下。（1）识别和鉴定企业现行的战略在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和自身的发展，企业的战略亦作相应的调和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企

56、业的现行战略是否已不适应于形式。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。知识确认现行战略已不适应用时，才有必要制定新战略。同时，也只有认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出教为适宜的新战略方案。（2）分析企业外部环境调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在的竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时间社会、政治，经济、军事、文化等的发展动向。以及企业由此而面临的机遇和挑战。（3）测定和评估企业自身素质企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。（4）准备战略方案根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，列出所有可能达到经营目标的战略方案。根据企业的发展要求、经营目标、运行规律，依据企业所面临的机遇和挑战，战略形成人员进行认真分析研究，充分发挥概括力、想象力、创造力、尽量准备多的战略方案，不因不符合已有的习惯而不作思考，列出企业所有可能达到目标的战略方案（5）评价和比较战略方案在评价比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式战略方案。优势，为了增强战略的适应性，企业往往还选择一个或者多个方案作为后别的战略方案。在企