外派员工案例

1、· 案例分析· 一、某上市公司海外人员薪酬设计存在的问题    某上市公司是一家总部设在北京的跨国集团。随着业务的发展，该公司海外机构越来越多，外派人员也呈逐渐增加趋势。外派人员凭借他们在国内形成的管理理念、业务技术能力等素质，在东道国开展新业务。他们将自身积累的当地隐性知识与跨国公司的显性知识进行相互转换和融合，从而制定出适应东道国环境特点和总部全球战略要求的子公司经营战略，并有效地组织实施，使公司形成了一种新的竞争力。    在外派人员薪酬设计上，该公司外派人员的薪酬由国内原有薪酬加上境外补贴两部分构成，境外补

2、贴主要根据当地生活水平确定。随着海外机构的增多，公司发现这种薪酬体制存在许多问题。首先，各地的境外补贴标准不容易确定，缺乏相应的标准。其次，由于境外补贴标准不容易把握，薪酬水平与当地有一定的差距，因而导致外派人员的离职率居高不下。再次，因各地薪酬水平各异，外派人员往往挑肥捡瘦，不愿意前往欠发达的海外机构。另外，由于该薪酬体系与国内的薪酬体系脱节，外派人员回国后的薪酬难以与国内薪酬体系衔接，从而严重影响外派人员的职业生涯发展。鉴于此，公司决定引入H咨询公司，重塑外派人员的薪酬体系。    二、外派人员的薪酬策略和薪酬设计    （一）根

3、据跨国企业全球化进程确定外派薪酬策略    随着国际化程度的加深，跨国公司向海外派驻总部员工是全球化进程中的必然选择。为了合理设计外派人员的薪酬体系，首先要确认公司目前国际化的具体发展阶段，然后才能以此为基础设计有效的薪酬体系。如表1所示，在对案例公司的全球化进程分析的基础上，可以确定案例公司属于由国际化初始阶段向跨国公司挺进的发展阶段。因此，必须建立专门的团队来综合考虑外派人员的薪酬问题。    （二）外派人员薪酬设计影响因素及一般方法    为了充分发挥外派人员的工作积极性，满足业务发展需要，跨国企业

4、在制定外派人员薪酬计划时，既应该考虑外派人员不同职位性质，也应该考虑企业外派人员相对于母国企业可能需要额外增加的生活等方面的支出。另一方面，就非物质方面来说，跨国企业主要应该认真处理好圆满完成外派任务人员的激励机制和职位再安排问题。成功的企业通常采取直接而公开的方式来对外派人员再安排。    不管跨国企业的组织、策略、决策风格如何，驻外员工永远都会把自己的薪资和国内的做比较。要解决公平性问题，最好的策略并不是无止境地花钱，而是采用适当的薪资政策。纵观国际上的企业实践，跨国企业一般采用以下薪酬方法：    1.一般企业常用的方法。将员工

5、在国内的薪资基准，再加上生活、房屋津贴，定为海外的薪资，是企业最常用的计算方法。这种方法注重的是维持该员工的生活水准，让外派人员能够与本国相同的购买力。从企业角度来看，这种方法非常复杂，需要大量的信息收集计算，如果薪资计算标准不同，可能会引发员工的不满。此外，这种方法对于文化的融合也很不利，派驻员工通常会以观光客的身份自居，很难融入当地的生活。由于这套方法对一些短期的重要项目较为有效，因而仍然被很多企业利用。    2.属地化薪资方法。越来越多的企业采用这种方法。派驻人员的薪资基础与当地的员工一样，只是在房屋补助方面做一些调整。如果当地与本国的国民生产总值相差不多

6、，这种方法特别方便。然而，一旦两地水准相差悬殊，特别是从高薪的国家调到低薪的国家，员工就很难接受。    3.以区域为基础的统一方法。这种方法可以将员工薪资的差异降到最低。例如，整个东南亚国家适用同一个政策。长期以来，这种做法有助于公平性，也能够留住专业人才，适合没有成家的员工，以及处在国际化初期阶段的企业。    显然，案例公司原有的只考虑地区补贴的薪酬方案已经不适应企业的发展，因此必须建立一个全球统的薪酬体系。    在分析了案例公司的全球化阶段及薪酬现状的基础上，结合外派员工薪酬设计原则，我们对该上

7、市公司的外派人员薪酬体系进行了重构。    三、案例公司外派人员薪酬体系重构    （一）基本原则    为改进和完善案例公司境外机构工资管理制度，充分调动派往海外机构工作人员的积极性，促进海外机构各项工作的发展，根据公司整体薪酬制度改革的总体安排，外派人员薪酬体系设计遵循以下基本原则：    （1）效率优先，兼顾公平；    （2）以岗定薪，岗变薪变；    （3）按绩取酬，员工个人收入与贡献挂钩；

8、60;   （4）分类管理，规范统一；    （5）控制成本，提高薪酬使用效率；    （6）人岗匹配。      （二）岗位职等体系     1.岗位分类。根据岗位性质，案例公司将境内外机构的全部岗位划分为管理类岗位、专业类岗位、销售类岗位和操作类岗位四大类，各类岗位中再细分为若干岗位序列。    管理类岗位指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，负责团队的领导、决策、计划、组织、控制、协调和人员管理。

9、根据岗位职责对经营绩效的影响，分为战略管理、经营管理和业务管理三个序列。    专业类岗位指在一个或多个专业技术领域内，对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的岗位，在特定的专业领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。专业类岗位根据专业性质的不同可以划分为若干序列，主要包括风险管理、资金交易、营销管理、研究分析、信息技术、行政管理、内控审计、人力资源、财务会计、产品研发等序列。    销售类岗位指在公司经营战略和业绩目标指导下，从事业务和产品的直接销售、客户开发和维护工作的岗位，主要对个人绩效和客户满意度负责。具体指各类承担直接

10、销售职能，工作绩效可以直接量化的客户经理。    操作类岗位指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，严格执行有关规定，对内外部客户提供产品、信息或服务的岗位，岗位价值贡献主要体现在业务处理的数量和质量。根据工作内容的不同可以细分为柜员、文员和操作员等职务序列。    2.职务体系。每类岗位按照任职资格、贡献和能力划分为不同职务层级。    （1）管理类岗位根据决策层次和管理幅度，可划分为高层管理、中层管理和基层管理三个职务层级。    （2）专业类岗位从高到

11、低又可细分为资深专家、资深业务经理、高级业务经理、业务经理、业务经理助理五个层级。    （3）销售类岗位根据工作经验和工作业绩，又可细分为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、客户经理助理四个层级。    （4）操作类岗位根据业务技能和工作经验分为主管、主办、经办三个层级。· 3.岗位等级。根据岗位价值和贡献，案例公司境外机构从低到高将全部岗位分为1-22级。不同岗位类别、不同职务层级的岗位等级不同。具体对应关系如表2。     （三）薪酬结构    案例公司境外

12、机构实行统一的以岗位价值和业绩贡献为基础，以岗位绩效工资制为核心的薪酬制度。岗位等级和岗位性质是确定员工薪酬标准的基础。    外派人员薪酬的基本结构为：“岗位工资绩效工资特殊地区津贴福利特别奖励”，涵盖员工全部的货币性收入和非现金福利、即期工资收入和远期激励与保障。    1.岗位工资。外派人员岗位工资为员工固定薪酬部分，以岗位等级为基础，根据员工所在岗位等级的薪点系数和所在机构的薪点值确定，按月固定发放，体现工资的基本保障职能。计算公式为：岗位工资岗位等级薪点×岗位工资薪点值    岗位工资

13、共分为25级，与外派人员任职岗位等级相对应。最高岗位等级25级的基础薪点是1级基础薪点的7倍，相邻的岗位等级实行等比级差，各等级基础薪点的差异幅度约为8.5%。同一岗位等级的基础岗位工资标准相同。    根据四类岗位性质，不同岗位序列的岗位工资等级所跨区间不同，管理类岗位、专业类岗位、销售类岗位、操作类岗位分别对应10级至22级、1级至18级、1级至16级和1级至9级。    同一工资等级以基础薪点为中值分成5档，上下幅宽为18%。员工依据其履职资历、履岗能力和绩效等因素核定所在岗位工资等级中的相应工资档次，见表3。 

14、60;  2.绩效工资。绩效工资是外派人员收入的浮动部分，与外派人员的工作绩效及所在岗位的类别和等级密切挂钩，体现工资的激励职能，根据本人岗位工资、绩效工资比例系数和绩效考核系数确定。计算公式为：绩效工资岗位工资×绩效工资比例系数×绩效考核系数    年度目标绩效工资标准依据外派人员任职岗位的岗位工资水平和岗位绩效工资比例确定，具体对应关系见表4。    绩效工资应在组织绩效和个人绩效目标完成一定比例后发放。根据绩效考核结果，年度绩效工资可以在目标绩效工资标准上按照一定比例浮动，浮动比例即为绩效考核系数。

15、    根据岗位性质的差异，各岗位序列绩效工资考核系数不同。具体对应关系见表5。    3.特殊地区津贴。依据境外机构所在地的社会、经济和自然环境，对经济发展水平低于国内导致生活相对艰苦、个人安全与健康风险相对较高的部分特殊地区津贴由总部统一发放，境外机构不得以任何理由自行发放任何形式的津贴。    4.外派人员特别奖励。为体现对业绩突出的外派人员的激励，经总部研究决定后，对业绩突出者发放特别奖励。根据具体情况确定奖励额度和发放方式。     5.保险与福利。外派人员在国内机

16、构参加“五险一金”，不参加外派地的养老保险、住房保险以及其他获利性的保险或保障计划。当地政府及监管部门有强制性要求，且无法申请豁免的，应提出方案报总部批准后执行，但获利部分相应冲减个人实际收入。    四、案例公司外派人员薪酬方案的特点及运行效果    案例公司新的薪酬方案基于公司的实际，并参照先进企业经验而制定，因而具有针对性和可操作性。    1.实行全球统一的薪酬政策。为了顺应国际化发展潮流，公司新方案实行了全球统一的岗位级别及薪酬级别，从而有效地平衡和衔接国内外差异，便于外派人员归国后的职业生涯发展，为建立富有竞争力的薪酬体系奠定了良好的基础。     2.充分体现激励原则。新方案的设计原则是为岗位付薪，为绩效付薪，从而实现激励效果，便于充分调动外派员工的积极性，更好地服务于公司。    3.集中决策，便于管理。新方案与国内薪酬级别挂钩，一方面便于国内统一管理，另一方面增