烟草企业招聘原则与招聘技巧

1、助理人力资源管理师招聘与配置招聘与配置杨世瑜杨世瑜课程内容介绍课程内容介绍 员工的招聘与配置 招聘准备 招聘实施 招聘活动的评估方法 劳务外派与引进第一节第一节 员工的招聘与配置员工的招聘与配置 招聘过程管理 招聘的原那么 人员配置的主要原理招聘过程管理招聘过程管理 什么是人员招聘什么是人员招聘 企业为了开展需要，根据人力资源规划和工企业为了开展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标招聘的目标 及时满足企业开展的需要

2、，弥补岗位的空缺。及时满足企业开展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的前提招聘的前提(招聘方案的主要依据是什么招聘方案的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程招聘的过程(招聘的主要过程有哪些招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募、选择、录用、评估等一系列环节。招聘的原那么招聘的原那么 效率优先原那么效率优先原那么 力争用尽可能少的招聘费用，录力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质适应组织需要的人员。用到高素质适应组织需要的人员。 常用节约费用的方法常用节约费用的方法 依靠证书进展筛选依靠证书进展筛选 学历

3、不等于能力学历不等于能力 利用内部晋升制度利用内部晋升制度能力胜过年龄、学历招聘的原那么招聘的原那么双向选择原那么人力资源配置的根本原那么单位自主择人，劳动者自主择业。能使单位不断提高效益，改善自身形象，增强吸引力。能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身素质、知识及技能。招聘的原那么招聘的原那么 公平公正原那么公平公正原那么 遵守国家的法令、法规和政策，面向遵守国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进展全面社会，公开招聘条件，对应聘者进展全面考核，公开考核结果。考核，公开考核结果。 性别歧视性别歧视 年龄歧视年龄歧视 偏见与印象偏见与印象就业歧视何时休？招聘的原那么招聘的

4、原那么 确保质量原那么确保质量原那么 人尽其才，用其所长，职得其人。人尽其才，用其所长，职得其人。 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。最终目的是每个岗位上用最适宜的手段。最终目的是每个岗位上用最适宜的人。人。 高学历低能力高学历低能力人员配置的主要原理人员配置的主要原理 要素有用原理 任何要素人员都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当，人员才可能有用。人员配置的主要原理人员配置的主要原理 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在能力

5、水平上也是不同的。 表现在两个方面： 1、成认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层人员配置的主要原理人员配置的主要原理 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥，防止短处对工作的影响，整合优势，实现组织目标。 优势互补 团队1+12、1+1=2、1+12木桶原理人员配置的主要原理人员配置的主要原理 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。 不适应 适应 不适应 到达人适其位，位得其人。 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。人员配置的主要原理人员配置的主要原理

6、弹性冗余原理 既要到达工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心安康。 体力劳动：强度要适度 脑力劳动：强度也要适度第二节第二节 招聘准备招聘准备 工作岗位信息分析 招聘申请表设计工作岗位信息分析的步骤工作岗位信息分析的步骤确定岗位分析信息的主要内容确定岗位分析信息的主要内容6W1H6W1H做什么做什么 (WHAT) (WHAT)为什么为什么 (WHY) (WHY)用谁用谁 (WHO) (WHO)何时何时 (WHEN) (WHEN)在哪里在哪里 (WHERE) (WHERE)为谁为谁 forforWHOM)WHOM)如何做如

7、何做 HOWHOW 选择工作岗位信息的来源与收集者来源： 信息收集者： 书面报告 工作分析人员 任职者的报告 任职者 同事的报告 上级主管 直接的观察选择收集信息的方法 观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例观察法 直接观察法直接观察法:对员工工作的全过程进展观察对员工工作的全过程进展观察,适用于工作周期短的岗位适用于工作周期短的岗位. 阶段观察法阶段观察法:工作周期长工作周期长,跨度大跨度大 工作表演法工作表演法:适用于周期长和突发事件较多适用于周期长和突发事件较多的岗位的岗位面谈法 个别面谈个别面谈 集体面谈集体面谈 管理人员面谈管理人员面谈 优点：在于观察法所无法获得的

8、信息优点：在于观察法所无法获得的信息 缺点：不能单独用于信息收集缺点：不能单独用于信息收集 注意问题：尽量构造化；保持友善的态度注意问题：尽量构造化；保持友善的态度问卷调查法调查表的设计：调查表的设计： 开放式开放式 封闭式封闭式 优点：费用低；速度快；调查范围广；调优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。查样本量大。 缺点：花费时间长缺点：花费时间长工作日志法 按时间顺序详细记录工作过程与工作按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 优点：真实、可靠优点：真实、可靠 缺点：麻烦、可使用范围小缺点：麻烦、可使用范围小工作实践法

9、 通过实际参与获取第一手资料通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。适用于短期内可以掌握的工作。典型事例法 对操作者实际工作中具有代表性的工作行对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进展描述。为进展描述。 直接描述工作中的具体行为直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性可以提示工作的动态性工作分析的两种典型模式工作分析的两种典型模式个人重点法是以个人特征为重点的分析方法主要有职位分析问卷PAQ法问卷包括六个局部： 信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征优点：使用范围广缺点：时间本钱高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。岗位重点法 以岗位为重点的分析方法

10、主要包括功能性工作分析FJA法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工作的特征、工作的目的和人员的智能。招聘申请表设计招聘申请表设计 特点节省时间准确了解提供后续选择的参考 本卷须知内容设计依据工作说明书注意有关法律和政策考虑储存和检索审查 内容内容个人根本情况个人根本情况求职岗位情况求职岗位情况工作经历和经历工作经历和经历教育与培训情况教育与培训情况生活和家庭情况生活和家庭情况其他其他第三节第三节 招聘实施招聘实施 招聘渠道选择 初步筛选的技巧 面试的实施与技巧 其他选拔方法 员工录用有关事宜选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤 分析单位的招聘要求分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点

11、分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法选择适合的招聘方法参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序 准备展位准备展位 准备资料和设备准备资料和设备 招聘人员确实定招聘人员确实定 与有关协作方沟通联系与有关协作方沟通联系 招聘的宣传工作招聘的宣传工作 招聘会后的工作招聘会后的工作内部招募的主要方法内部招募的主要方法推荐法推荐法 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。友到企业工作，或为其担保。 优点：优点： 用人较为可靠，招募费用较低。用人较为可靠，招募费用较低。 缺点：缺点： 较难做到客观评价和择优录用

12、，较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系容易形成小团体和裙带关系 布告法布告法 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气高透明度和公平性及员工的士气 1 1、优点：让更广泛的人了解信息、优点：让更广泛的人了解信息 为员工职业生涯开展提供时机为员工职业生涯开展提供时机 更有效地管理员工更有效地管理员工 防止部门员工流失防止部门员工流失 2 2、缺点：、缺点： 花费时间长花费时间长 易丧失原有的工作时机易丧失原有的工作时机档案法档案法 从档案中了解员工在教育、培训、经历、从档案中了解员工在教育、培训、经历、技能、

13、绩效等方面的信息。技能、绩效等方面的信息。 1 1、优点：、优点： 真实、可靠真实、可靠 缺点：麻烦缺点：麻烦外部招募的主要方法外部招募的主要方法1、发布广告2、借助中介法 人才交流中心人才交流中心 招聘洽谈会招聘洽谈会 猎头公司猎头公司3、上门招聘法4、熟人推荐法上门招聘法校园招聘 供需双方直接见面，双向选择供需双方直接见面，双向选择 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐推荐 一般用于招聘初级水平的专业技术人员一般用于招聘初级水平的专业技术人员北汽福田校园招聘流行开“小灶熟人推荐法 员工、客户、合作伙伴员工、客户、合作伙伴 优点：对候选人了解比较准确优

14、点：对候选人了解比较准确 招聘本钱低招聘本钱低 缺点：可能在内部形成小团体缺点：可能在内部形成小团体内外部招聘渠道及优缺点 校园招聘应注意的问题校园招聘应注意的问题 了解国家对大学生就业的相关政策了解国家对大学生就业的相关政策 谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的现象现象 缺乏正确的自我评价缺乏正确的自我评价 对学生感兴趣的问题做好准备对学生感兴趣的问题做好准备判断是否参加招聘会应注意的问题判断是否参加招聘会应注意的问题 了解招聘会的档次了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传注意

15、招聘会的信息宣传初步筛选的技巧初步筛选的技巧 筛选简历的方法筛选简历的方法 筛选申请表的方法筛选申请表的方法 笔试的方法笔试的方法筛选简历的方法筛选简历的方法 分析简历的构造分析简历的构造 重点看客观内容重点看客观内容 判断是否符合职位技术和经历要求判断是否符合职位技术和经历要求 审查简历中的逻辑性审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象对简历的整体印象筛选申请表的方法筛选申请表的方法 判断应聘者的态度判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题关注与职业相关的问题 注明可疑之处注明可疑之处笔试的方法笔试的方法 内容内容1、一般知识和能力、一般知识和能力2、专业知识和能力、专业知识和能力 优点优点 缺点

16、缺点面试的实施与技巧面试的实施与技巧 面试的根本步骤 面试的提问技巧面试的根本步骤面试的根本步骤 面试前的准备阶段面试前的准备阶段 面试的开场阶段面试的开场阶段 正式面试阶段正式面试阶段 完毕面试阶段完毕面试阶段 面试评价阶段面试评价阶段面试问题的设计与准备面试问题的设计与准备 面试问题的设计技巧面试问题的设计技巧 面试问题举例面试问题举例面试的提问技巧面试的提问技巧 开放式提问开放式提问 封闭式提问封闭式提问 清单式提问清单式提问 假设式提问假设式提问 重复式提问重复式提问 确认式提问确认式提问 举例式提问举例式提问面试的根本功面试的根本功 问 听 观 评用人单位最在意什么？用人单位最在意什

17、么？面试的过程 应聘者 面试考官直接接触综合了解面试的目标面试的目标1、对面试考官而言对面试考官而言 创造融洽的气氛创造融洽的气氛 让应聘者更加清楚的了解企业让应聘者更加清楚的了解企业 了解应聘者了解应聘者 决定应聘者是否通过本次面试决定应聘者是否通过本次面试2 2、对应聘者而言、对应聘者而言 展示自己的实际水平展示自己的实际水平 向面试考官说明自己具备的条件向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解希望被理解 充分了解自己关心的问题充分了解自己关心的问题 决定是否来该单位工作决定是否来该单位工作面试提问时的注意问题面试提问时的注意问题 防止提出引导性问题防止提出引导性问题 有意提出一些矛盾的问

18、题有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为观察非语言行为其他选拔方法其他选拔方法 情景模拟测试法情景模拟测试法 特点：可以从多角度全面观察、分析、特点：可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；可直接上岗或需判断、评价应聘者；可直接上岗或需有针对性培训即可上岗有针对性培训即可上岗 心理测试法心理测试法 特点：标准化；难度大；要求高特点：标准化；难度大；要求高情景模拟测试法情景模拟测试法1 1、公文处理模拟法公文筐法、公文处理模拟法公文筐法向被测评者发一套文件向被测评者发一套文件向被测评者介绍有

19、关背景向被测评者介绍有关背景处理结果交测评组处理结果交测评组2 2、无领导小组讨论法、无领导小组讨论法小组由小组由4-64-6人组成人组成无领导无领导发给一个简短案例进展讨论发给一个简短案例进展讨论观察者评分观察者评分心理测试法心理测试法1 1、能力测试、能力测试 普通能力倾向测试普通能力倾向测试 特殊职业能力测试特殊职业能力测试 心理运动技能测试心理运动技能测试2 2、人格测试：人格、气质、能力、动机等、人格测试：人格、气质、能力、动机等3 3、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么心理测试时应注意的问题 对应聘者的隐私加以保护对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序要

20、有严格的程序 心理测试的结果不能作为唯一评定依据心理测试的结果不能作为唯一评定依据有关事宜有关事宜 人员录用的决策人员录用的决策1、多重淘汰、多重淘汰2、补偿式、补偿式3、结合式、结合式 录用决策的标准录用决策的标准1、以认为标准、以认为标准2、以职位为标准、以职位为标准3、以双向选择为标准、以双向选择为标准第四节第四节 招聘活动的评估方法招聘活动的评估方法 本钱效益评估本钱效益评估 1、招聘本钱、招聘本钱 2、本钱效用评估、本钱效用评估 总本钱效用总本钱效用=录用人数录用人数/招聘总本钱招聘总本钱 招募本钱效用招募本钱效用=应聘人数应聘人数/招募期间的费用招募期间的费用 选拔本钱效用选拔本钱效用=被选中人数被选中人数/选拔期间费用选拔期间费用 人员录用效用人员录用效用=正式录用人数正式录用人数/录用期间费用录用期间费用 3、招聘收益、招聘收益-本钱比本钱比数量与质量评估 录用比录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数x100% 比例越小，录用者素质可能越高比例越小，录用者素质可