流程与工作分析

1、 第第6章章 组织、流程与工作分析组织、流程与工作分析6.1 case study 6.2 值得关注的现象与问题值得关注的现象与问题 6.3 规律或趋势规律或趋势6.4 根本概念与理论根本概念与理论6.5 有待深化研究的专题与课堂讨论专题有待深化研究的专题与课堂讨论专题 6.6 本章小结本章小结(观点综述观点综述)6.1 case study 电视台的组织结构比较电视台的组织结构比较 采访部台长办公室编辑部播音部技术部办公室台长办公室少儿台农村节目技术部办公室新闻台 组织开展重要性组织开展重要性组织开展究竟有多重要组织开展究竟有多重要? 推行推行CRM变革时，你在以下哪个环节变革时，你在以下哪

2、个环节遇到最大障碍？中国企业的调研遇到最大障碍？中国企业的调研实施以客户为中心的商业策略实施以客户为中心的商业策略:19.05 %重新设计相关部门的功能与角色重新设计相关部门的功能与角色:44.05 %重新设计工作流程重新设计工作流程:26.79 %选择恰当的软件选择恰当的软件:10.12 %选票总计：选票总计：168 1996年年?日经产业报日经产业报?调查的结果显调查的结果显示：企业最高经营决策层示：企业最高经营决策层85%的答复是：的答复是：重建组织结构重建组织结构 企业竞争优势：员工能力胜任模型；组织结构合作能力企业竞争优势：员工能力胜任模型；组织结构合作能力 员工潜能员工潜能 组织能

3、力协调力组织能力协调力6.2 值得关注的现象与问题：值得关注的现象与问题： 1.现象：现象： 公司规模越大，组织的层级就越多，官僚作用就越盛行或越严重公司规模越大，组织的层级就越多，官僚作用就越盛行或越严重 很多企业提倡很多企业提倡“分工不分家，但是现实中，分工不分家，但是现实中，“推委、扯皮、不敢成认责任推委、扯皮、不敢成认责任等等现象十分普遍和严重等等现象十分普遍和严重 企业组织的变革：扁平化现象、从企业组织的变革：扁平化现象、从U型到型到M型的组织转变、型的组织转变、“倒金字塔组倒金字塔组织的出现织的出现 学习型组织的出现与企业内的团队组织的出现学习型组织的出现与企业内的团队组织的出现

4、连锁组织与中间组织的普遍存在连锁组织与中间组织的普遍存在 成功企业的组织结构与特征成功企业的组织结构与特征 不同性质组织的松散程度学校与企业在组织上的区别不同性质组织的松散程度学校与企业在组织上的区别 组织能力：一流企业经营组织能力：一流企业经营“组织；二流企业经营组织；二流企业经营“人才；三流企业经营人才；三流企业经营“产品产品 世界级大企业的成长不仅成为改变市场规那么的创造者，而且成为重塑企业世界级大企业的成长不仅成为改变市场规那么的创造者，而且成为重塑企业组织和管理模式的主要推动者组织和管理模式的主要推动者 为什么组织如此重要？ U型组织职能型组织与M型组织事业部型组织的优劣势是什么？

5、是否存在企业组织开展的成功范式？ 组织竞争力的表达在哪里？其特征或标志是什么？如何衡量企业的组织能力？ 组织主要能够解决企业的什么问题？组织的目标是什么? 为什么要进行组织变革？企业通常会在什么情况下面临组织变革问题？ 员工为什么必须了解组织的战略目标? 长寿企业的组织特征是什么？ 创新型企业的组织特征是什么？ 为什么只有企业组织出现了扁平化趋势，而学校组织并没有发生扁平化？ 组织开展的核心问题是什么？信息？决策？还是“控制与授权？ 如何审视公司的业务流程？流程再造的依据和目标是什么？ 为什么要进行工作分析的？6.3 规律或趋势规律或趋势 1. 组织开展的趋势：组织开展的趋势： U型组织型组织

6、 M型组织转变组织与环型组织转变组织与环境的关系境的关系 2. 组织开展的路径：行政型组织组织开展的路径：行政型组织执行型组织执行型组织创新型组创新型组织织整合型组织整合型组织(组织与目标组织与目标)见图见图6.1 3系统功能定律：一个组织系统成功地发挥其功能的概率系统功能定律：一个组织系统成功地发挥其功能的概率相等于所有各个组成局部的概率相乘之积。成功的概率相等于所有各个组成局部的概率相乘之积。成功的概率大小和成功的效应大小大小和成功的效应大小 4“人尽其才人尽其才=适宜的工作岗位和任务适宜的工作岗位和任务 + 鼓励制度鼓励制度 + 伙伴式合作关系伙伴式合作关系 + 快乐工作气氛工作效率最高

7、的，不是快乐工作气氛工作效率最高的，不是薪酬最丰厚的，而是快乐心情工作的员工薪酬最丰厚的，而是快乐心情工作的员工蓝斯登定律蓝斯登定律 5创业型企业靠个人能力，成长型企业靠伙伴能力，成熟创业型企业靠个人能力，成长型企业靠伙伴能力，成熟型企业靠组织能力型企业靠组织能力 行政型组织 整合型组织 执行型组织 创新型组织 关系关系 图图6.1 组织开展的成功范式组织开展的成功范式职能职能 1根本概念 组织狭义的企业组织是指在特定的企业制度框架下，对输入的物质资源和知识资源流进行加工转换，输出满足市场需要的产品或效劳的具体操作系统。广义的企业组织既包括对物质资源流的组织，即生产作业组织，也包括对知识资源流

8、的组织。企业组织被看成一个复杂的知识或信息处理系统，其核心问题就是管理或决策问题。 组织资本作为一种同人力资本密切联系的资本形式,它并不是组织内个体人力资本之和,即员工们的健康资本存量和教育资本存量的简单之和相加;而是一种根植于组织关系之中,由企业投资于各种正式和非正式关系所形成的资本形式,所以组织资本又称之于一种关系资本.2根本理论根本理论 1需求导向理论需求导向理论 2. 组织理论组织理论 3能力理论能力理论客客户户财务财务组织与流程组织与流程 组织的核心能力组织的核心能力3假设干问题假设干问题 1)企业组织结构的核心、开展与设计企业组织结构的核心、开展与设计 构成组织的根本要素构成组织的

9、根本要素: 共同的目标共同的目标; 合作的意愿合作的意愿; 信息或知识交流信息或知识交流 组织的功能组织的功能: 组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任 企业组织的核心：企业组织看成一个复杂的知识包括信息处理系统，企业组织的核心：企业组织看成一个复杂的知识包括信息处理系统，其核心问题就是管理或决策问题。其核心问题就是管理或决策问题。 组织设计的原那么组织设计的原那么 按行业特点设计按行业特点设计 按技术特点设计按技术特点设计 按环

10、境特点设计按环境特点设计 组织开展的目标是什么？组织开展的目标是什么？ 组织为什么要扁平化？组织为什么要扁平化？ 类型 U型组织 M型组比较 规模：中小型企业 规模：多种经营的大型企业适用背景 环境：较低的不确定性，稳定 环境：中、高度的不确定性，变化 技术：例行性，相互依存性低 技术：非例行性，相互依存性高 部门联系：无需太多的横向联系 部门联系：事业部之间需要加强横向联系内部系统 正式权力：来自职能经理 正式权力：来自产品事业部经理 方案与预算：主要依据职能制定， 方案与预算：基于本钱与收益的利润中心 并反映本钱 有利于开展规模经济，提高内部效率 产品具有市场导向性或顾客导向性优点 有利于

11、提高员工的专业技能 加强了不同职能之间的协调沟通 有利于加强管理，提高效率 能够适应环境的高速变化 由于决策分权，能够提高管理效率 有利于培养综合性人才 适应外部环境的能力低 机构重设，资源浪费缺点 不利于部门之间的横向沟通与协调 事业部之间的沟通与协调困难 员工缺乏全局观念 缺乏技术专门化 不利于综合性人才的培养 U型组织与型组织与M型组织的比较型组织的比较 传统组织 的特征 未来组织的特征 等级制组织 网络化组织 围绕产品开展 围绕客户开展 大规模的生产方式 个性化生产的生产方式 低本钱竞争 客户价值竞争 强调员工的技能 除了技能之外，还要求有职业态度与精神、 使命 强调控制 授权与员工自

12、主决策 围绕分工设计组织 围绕能力设计组织 完成产品的生产 强化知识分享与知识积累 员工行为以组织命令为导向 员工行为以客户需求为导向 有边界的组织 无边界的组织2. 传统组织与未来组织的比较传统组织与未来组织的比较3)流程再造：杜绝浪费，降低本钱流程再造：杜绝浪费，降低本钱 丰田生产方式的核心：杜绝浪费丰田生产方式的核心：杜绝浪费 时间 铸造 运送 中继等候 整备 机器生产 检验 组装 中继等候原材料 最终零部件 创造价值的时间 不能创造价值的时间浪费注意: 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小局部 传统中的削减本钱只着重创造价值的工程 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的工程 流程

13、再造的思想流程再造的思想1993年，美国管理学家迈克尔年，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯哈默和詹姆斯钱皮以钱皮以?再造企业再造企业工商工商业革命宣言业革命宣言?一书创立了业务流程重组一书创立了业务流程重组BPR这一崭新的管理思这一崭新的管理思想，在美国和西方兴旺国家中掀起了一场工商管理革命。想，在美国和西方兴旺国家中掀起了一场工商管理革命。 哈默和钱皮将流程定义为，对企业的业务流程进行根本性再思哈默和钱皮将流程定义为，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩考和彻底性再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的的戏剧性的改善。在这个定义

14、中，戏剧性的改善。在这个定义中，“根本性、根本性、“彻底性、彻底性、“戏剧性戏剧性和和“流程流程是是BPR的四个核心内容。哈默和钱皮为的四个核心内容。哈默和钱皮为“显著改进确定了一个目标：显著改进确定了一个目标：“周周转期缩短转期缩短70，本钱降低，本钱降低40，顾客满意度和企业收益提高，顾客满意度和企业收益提高40，市，市场份额增长场份额增长25。 流程再造在美国的运用流程再造在美国的运用流程再造被誉为战后继全面质量管理流程再造被誉为战后继全面质量管理TQM之后的第二管理变革。之后的第二管理变革。这次管理革命的关键在于整合被分割得支离破碎的业务流程。在这次管理革命的关键在于整合被分割得支离破

15、碎的业务流程。在美国，绝大多数企业已经或方案实施流程再造。曾被称作美国，绝大多数企业已经或方案实施流程再造。曾被称作“恢复恢复美国竞争力的惟一途径。美国竞争力的惟一途径。有报道说，到有报道说，到20世纪世纪90年代中期美国年代中期美国75-80的大公司已经开始的大公司已经开始再造，美国公司花在再造上的钱超过再造，美国公司花在再造上的钱超过70亿美元。当时世界亿美元。当时世界500强强中有中有70以上的企业实施了以上的企业实施了BPR。有人说，美国企业再造是导致有人说，美国企业再造是导致90年代美国企业超过日本企业的重要年代美国企业超过日本企业的重要原因。成功的实施原因。成功的实施BPR能够极大

16、地改善企业的各项关键性指标，能够极大地改善企业的各项关键性指标，比方企业运作效率、顾客满意度、产品质量等。据比方企业运作效率、顾客满意度、产品质量等。据Wider对对5家家实施再造工程的公司调查说明：这些企业平均节约了实施再造工程的公司调查说明：这些企业平均节约了48%的本的本钱；减少了钱；减少了60%的错误；节约了的错误；节约了80%的时间。但一些调查也说的时间。但一些调查也说明，明，BPR工程没有到达预定目标的达工程没有到达预定目标的达70%。 中国企业运用流程再造的时机中国企业运用流程再造的时机有学者强调：流程是中国企业必须跨越的门槛。汉华管理咨询公司有学者强调：流程是中国企业必须跨越的门槛。汉华管理咨询公司陈志强博士认为，从陈志强博士认为，从“游击队到游击队到“正规军，小企业必须跨越正规军，小企业必须跨越的一道坎就是科学的的一道坎就是科学的“流程管理。流程管理是中小企业管理的流程管理。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低本钱去实重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低本钱去实现。现。但是，必须认识到：但是，必须认识到：20世纪世纪90年代中期，世界年代中期，世界500强中有强中有70以上以上的企业实施了的企业实施了BPR。但令人沮丧的是，其中有。但令人沮丧的是，其中有60以上的以上的BPR工工程走向失败，因此程走向