决策管理培训教材

1、LOGO第五章 决策LOGOPage 2n阿斯旺大坝的失误决策 规模在世界上数的着的埃及阿斯旺大坝在20世纪70年代初竣工。这座大坝表面上给埃及人民带来了廉价的电力、控制了水旱灾害、灌溉了农田、发展了旅游，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列的灾难。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，造成有效库容减小，其下游两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化，由于尼罗河供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险，由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，沙丁鱼的年收获量减少了1.8万吨，由于大坝阻隔，尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊繁殖提供

2、了条件，致使水库一代血吸虫病流行。引入案例LOGOn 引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。n 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策

3、管理导入LOGO1989年，他靠一款软件在三四年的时年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业后的中国第二大民营高科技企业中国中国3030年的改革开放浪潮中年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被年，史玉柱被福布斯福布斯列为列为内地富豪第内地富豪第8位位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人柱成为了当时中国内地个人“首负首负”2000年，史玉柱开始运作年，史玉柱开始运作“脑脑白金白金”，后

4、又以，后又以“神秘人神秘人”身份身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游年，史玉柱转战网络游戏戏2007年，史玉柱创建的网络游年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为戏公司巨人网络收入为15.275亿亿元，净利润元，净利润11.363亿元，并在纽亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近约证券交易所上市，融资近73亿！亿！LOGO回顾回顾19971997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：是两项：一是一是“巨人大厦巨人大厦”的狂热上马。的狂热上马。 从从1992年的年的18层，到层，到1

5、993年的年的54层、层、63层，再到层，再到1994的的64层，最终定为层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到是预算要增加到12亿，工期延长到亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业子就把史玉柱这位响当当的现代企业

6、家置于难以摆脱的绝境！家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏损，债权债务相抵净亏5000万元

7、。史玉柱当初对万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。资金因此而枯竭。在在1997年的财务危机导致的年的财务危机导致的“巨人失败案巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！中，决策失败

8、无疑是问题之本！LOGOPage 6目录决决 策策5.1决策的含义和类型决策的含义和类型5.2 决策过程和影响决策的因素决策过程和影响决策的因素5.3决策方法决策方法LOGO可行性可行性选择性选择性满意性满意性动态性动态性过程性过程性目标性目标性世界上每世界上每100家破产倒闭的大企业中家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的是因为企业管理者的决策不慎造成的! 为了解决现实中的问题，实现某个特定的目标，在充分搜集并详细分析了相关信息后，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问 题，达到目标的方法和途径。5.1 决策的含义和类型LOG

9、OPage 85.1.2 决策的分类划分依据划分依据决策类型决策类型按决策的范围和重要程度分类按决策的范围和重要程度分类战略决策战略决策管理决策管理决策业务决策业务决策按决策合乎逻辑程度分类按决策合乎逻辑程度分类理性决策理性决策有限理性决策有限理性决策直觉决策直觉决策LOGOPage 95.1.2 决策的分类划分依据划分依据决策类型决策类型按问题的重复程度按问题的重复程度程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策按决策主体划分按决策主体划分群体决策群体决策个人决策个人决策按决策问题所处的条件分类按决策问题所处的条件分类确定性决策确定性决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策LOGOP

10、age 101.战略决策、管理决策和业务决策战略决策组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。管理决策战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不直接或短期内不影响组织的生存和发展。业务决策涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，是组织运行的基础。LOGO2、理性决策、有限理性决策、直觉决策必须完全符合客观和逻辑必须完全符合客观和逻辑实现实现“最优最优”决策决策很大假设成分和

11、局限性：很大假设成分和局限性：1、目标清晰、无异议、目标清晰、无异议2、可行方案及其结果已知、可行方案及其结果已知3、获取完全的信息、获取完全的信息4、“理性人理性人”方案具有很大的不确定性方案具有很大的不确定性无先例的情况无先例的情况很难预测变化的趋势很难预测变化的趋势真的只是个传说！真的只是个传说！信息有限信息有限LOGO直觉的决策n 萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后，萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后，27岁那年在加利福尼亚建立了一岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司，梦想两年内微软能以家新公司，梦想两年内微软能以4亿美元收购。亿美元收购。Hotmail利用广告业务利用广告业务的支持，建立网络邮

12、件系统，能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账的支持，建立网络邮件系统，能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号。他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件，却又不号。他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件，却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士。另一个重要优势愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士。另一个重要优势是，人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱。公司是，人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱。公司1990年年7月月4日成立，已经在成千上万的用户注册。日成立，已经在成千上万的用户注册。n 一年后，当微软提出有兴趣收购一年后，当微软提出有兴趣收购Hotmail

13、时，巴蒂亚已经赚了几千万时，巴蒂亚已经赚了几千万美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高级管理人员恼火。但是一个星美元。他拒绝被收购，这惹得微软的高级管理人员恼火。但是一个星期后他们又重新走到一起谈判，且后来的两个月中，他们每隔一星期期后他们又重新走到一起谈判，且后来的两个月中，他们每隔一星期就会造访一次。巴蒂亚最后提出就会造访一次。巴蒂亚最后提出5亿美元成交，对方气急败坏地说巴亿美元成交，对方气急败坏地说巴蒂亚疯了。当微软提出以蒂亚疯了。当微软提出以3.5亿美元成交时，巴蒂亚的管理团队中除亿美元成交时，巴蒂亚的管理团队中除了他之外，所有人都投票表示赞同。巴蒂亚后来说到：了他之外，所有人都投票表示赞

14、同。巴蒂亚后来说到：“对对3.5亿美亿美元成交额说元成交额说 不不时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说时，是我做过的最惊人的事情。每个人都对我说，如果我弄坏了这件事情，如果我弄坏了这件事情，Hotmail就卖不出去了。就卖不出去了。”n 在在1997年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于年的新年之夜，这笔交易宣布达成，成交价格为相当于4亿美亿美元的微软股票。元的微软股票。8个月后，当个月后，当Hotmail的业务扩大了的业务扩大了3倍后，这个数字倍后，这个数字看起来就是小意思了。看起来就是小意思了。Hotmail值多少钱？值多少钱？LOGO3、程序化决策和非程序化决策？常规、例

15、行、重复、频繁、常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定因果关系极其确定非常规、例外、新的、因非常规、例外、新的、因果关系不确定果关系不确定步骤步骤依赖政策、规则和程序依赖政策、规则和程序需要创造性、具有模糊性需要创造性、具有模糊性类型类型程序性决策程序性决策(Programmed decisions)非程序性决策非程序性决策(Nonprogrammed )组织的宝贵财富组织的宝贵财富节约成本（新员工培训、人工成本、缩短决策时间）节约成本（新员工培训、人工成本、缩短决策时间）提高管理效率提高管理效率LOGO3、程序化决策和非程序化决策？常规、例行、重复、频繁、常规、例行、重复、频繁、因果关系极

16、其确定因果关系极其确定非常规、例外、新的、因非常规、例外、新的、因果关系不确定果关系不确定步骤步骤依赖政策、规则和程序依赖政策、规则和程序需要创造性、具有模糊性需要创造性、具有模糊性类型类型程序性决策程序性决策(Programmed decisions)非程序性决策非程序性决策(Nonprogrammed )组织的宝贵财富组织的宝贵财富节约成本（新员工培训、人工成本、缩短决策时间）节约成本（新员工培训、人工成本、缩短决策时间）提高管理效率提高管理效率LOGO个人决策个人决策群体决策群体决策决策者决策者4、群体决策和个人决策LOGO群体决策好，还是个人决策好？n 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾王

17、厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8 年的创业历程真可年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。功劳。n 四年前，四年前，很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。王厂长在经过近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工王厂长在经过近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调

18、查研究后，决定采取了引厂资金等厂内外环境的一系列调查研究后，决定采取了引进二手设备，这些二手设备在那时价格已经很低，但在我进二手设备，这些二手设备在那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。尽管有近国尚未被淘汰。尽管有近70%成员反对，有成员反对，有10%的人保留的人保留意见，但他仍强制推行。事实表明这一举措使佳迪饮料厂意见，但他仍强制推行。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，佳迪厂也由此走上了发展的道路并领先于同行。佳迪厂也由此走上了发展的道路并领先于同行。LOGOn 但如今形势发生了很大变化。在各部门部

19、长会议上但如今形势发生了很大变化。在各部门部长会议上，王厂长庄重地讲道：，王厂长庄重地讲道：“我们厂比起我们厂比起4 年前已经发展了年前已经发展了很多，但我想我们不能满足于现状，我们应该力争世界很多，但我想我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差一流。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手得很远，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手-即引进世界一流的先进设备，这样就会带动我们的人即引进世界一流的先进设备，这样就会带动我们的人员、技术等一起前进。我想这也并非不可能，员、技术等一起前进。我想这也并非

20、不可能，4 年前我年前我们不就是这样做的吗们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导，我想听听务也相应地增多了，大家都是各部门的领导，我想听听大家的意见，然后再做决定。大家的意见，然后再做决定。”王厂长见大家心有余悸王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，民主决策，如果大部分人同意，我们就全由大家决定，民主决策，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对，我们就取消这宣布实施这一决定；如果大部分人反对，我们就取消这一决定

21、。现在大家举手表决吧一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近。于是会场上有近70%人投了赞成票。人投了赞成票。LOGOPage 18 1. 王厂长两次决策过程合理吗王厂长两次决策过程合理吗?为什么？为什么？2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作做哪些工作?【案例分析】LOGO【案例分析】n 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策体决策。第一次的决策合理，合理，因为王厂长是在掌握充分的因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的信息和对有关情况

22、分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确效率高且责任明确。这一这一决策使饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所决策使饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程世界一流的先进设备的决策过程不够合理，不够合理，王厂长虽然说王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从压力，存在少数人的权威作

23、用，使群体决策成员从众现从众现象较为明显象较为明显，影响了决策的质量。，影响了决策的质量。 1. 王厂长两次决策过程合理吗王厂长两次决策过程合理吗?为什么？为什么？LOGO2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?n 作为厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取作为厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决个人决策策是成功的。但由于个人决策受到有限理性的影响，所以是成功的。但由于个人决策受到有限理性的影响，所以王厂长王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由

24、于企业规模。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积应精心营造群体决策的

25、氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任极参与，明确责任，以充分发挥，以充分发挥群体决策群体决策的作用。的作用。LOGO类型类型 优点优点 缺点缺点适用范围适用范围个体个体决策决策效率高效率高责任明确责任明确质量低质量低接受性差接受性差简单、次要、无简单、次要、无需广泛接受的决需广泛接受的决策策群体群体决策决策质量高质量高接受性强接受性强效率低效率低责任不明确责任不明确屈从压力屈从压力复杂、重要、需复杂、重要、需广泛接受的决策广泛接受的决策集体决策与个体决策的比较LOGO知识链接：群体决策的改进方法n 头脑风暴法头脑风暴法： 一种激发创造性思维的方法。是一种通过小型会议的组织形式，让所有一种激

26、发创造性思维的方法。是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴风暴”。n 名义小组法：名义小组法： 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，

27、小组只是名义上的。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投小组只是名义上的。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。n 德尔菲法：德尔菲法： （2050人）请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。LOGOLETS BRAIN STORM!铅笔的用途?LOGOPage 245.确定型决策、

28、风险型决策和不确定性决策确定型决策需要解决的问题非常明确，解决问题的过程以及环境也一目了然，几种不同可行方案也是清楚的，这种过程、环境、结果等都是已知的。风险型决策面临问题是明确的，解决问题的方法也是可行的，可供选择的若干个可行的方案是已知的，但这些方案的执行结果不确定，且决策者职能判断个方案的可能结果及可能性大小。不确定型决策解决问题的方法大致可行，可供选择的若干可行方案的可靠性程度不是很高，决策过程的环境是模糊的，方案实施的结果是未知的或靠他人的经验推断，或靠主观判断。LOGOn如何进行科学决策？如何进行科学决策？LOGOPage 265.2.1决策的过程明确决策目标发现问题或定义问题12

29、5436拟定方案方案的比较与选择执行方案检查与评价LOGOPage 272.时间时间保证决策的时效性，3.环境环境环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式1.组织文化组织文化组织文化既可能对决策实施起到推动作用，也可能成为阻力。4.过去的决策过去的决策组织过去的决策是现在决策的起点，它总是影响着正在进行着的决策工作。5.决策者对待风决策者对待风险的态度险的态度风险偏好性、风险回避型 5.2.2 影响决策的因素LOGOPage 285.3决策方法决策方法5.3.1确定型决策方确定型决策方法法5.3.3不确定型决策不确定型决策的方案选择法的方案选择法5.3.2风险型决策方风险型决策方法

30、法5.3 决策方法LOGO0:14n 1、直观判断法：n 例：应向哪家银行贷款？银行银行A银行银行B银行银行C银行银行利率利率7.5%8%8.5%5.3.1 确定型决策方法LOGOPage 302.盈亏平盈亏平衡衡分析法分析法5.3.1 确定型决策方法利用收入、成本和利润之间利用收入、成本和利润之间的关系，来确定盈亏平衡点的关系，来确定盈亏平衡点并以此知道决策方案并以此知道决策方案LOGOPage 31n 基本模型n 利润=销售收入总成本n =销售收入变动成本固定成本n =销售单价x销售量单位变动成本x销售 n 量固定成本n =（销售单价单位变动成本）x销售量n 固定成本=0n 销售量= 固定

31、成本 / （销售单价单位变动成本）LOGOPage 32盈亏平衡点的产量计算公式Q Q0 0 = TFC / (P - VC) = TFC / (P - VC)其中，其中， Q Q0 0代表盈亏平衡点的产量，代表盈亏平衡点的产量，TFCTFC代表固定总成本，代表固定总成本，P P代表售价代表售价, ,VCVC代表单位产品的变动成本代表单位产品的变动成本LOGO量本利分析示意图产销量产销量Q。0固定成本固定成本收入收入成本成本总成本总成本总收入总收入盈亏平衡点盈亏平衡点盈利区盈利区亏损区亏损区LOGOPage 34单击添加图片标题文字某企业产品的销售价格为10万元/台，单位变动成本为6万元，固定

32、成本为400万元，求：(1)临界产量为多少？(2)临界产量的销售额是多少？(3)若计划完成200台能否盈利？盈利额为多大？LOGOPage 35n (1)直接利用盈亏平衡点公式：n Q0=TFC/(P-VC)=400/(10-6)=100(台)n (2)利用公式：I0=PQ0n I0=10万元100=1000万元n (3)由于计划产量200台大于临界产量100台，所以能够盈利，盈利额的计算则有两种方法：n S=(P-VC)(Q-Q0)=(10-6)(200-100)=400万元LOGOPage 365.3.2 风险型决策方法能够计算出各个行动方案在不同自然状态出现的损益能够大致估算出各个自然状

33、态出现的概率组织具有明确的目标存在着两种以上的可供选择的方案存在着两种以上不易决策者意志为转移的自然状态LOGO5.3.2 风险型决策方法：决策树法特点： 可把可行方案、所冒风险及结果展示在图上，并将概率方法用于决策上，使决策非常直观。n 决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值LOGO决策树的5要素012决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝状态状态结点结点概率枝概率枝损益值损益值概率枝概率枝损益值损益值LOGO 状态节点 概率枝 方案枝 剪枝 决策点 方案枝 状态节点 12决策树示意图LOGO决策树的应用步骤：（1）绘制决策树。决策树的画法应从左向右，即先在左边划出决策点，从

34、决策点出发引出个方案枝，标明各方案所面临的自然状态及其概率，并计算各方案在不同自然状态下的损益值。（2）推算出各备选方案的期望值。计算公式：Ei = Pj Qij (I,j = 1,2,3,4,n,表示自然状态的序列数)(3) 选择最佳决策方案。选择收益最大或损失最小的方案为最佳方案。排除的方案在方案枝上画“ ”符号，表示剪枝。LOGOPage 41各方案损益表各方案损益表 单位：万元单位：万元畅销畅销一般一般滞销滞销自然状态与概率自然状态与概率损益值损益值方案方案0.40.50.1大批量大批量中批量中批量小批量小批量20201825-1516-1210-10LOGOPage 42n 解题步骤

35、：n （1）绘制决策树n （2）计算各方案的损益期望值大批量生产的期望值=30*0.4+25*0.5+（-15）*0.1n （3）选择最佳方案LOGO0:14决策树法之例题n 某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？ 需求高需求高0.5 需求一般需求一般0.3 需求低需求低0.2A项目项目(万元万元) 1000400100B项目项目(

36、万元万元) 80025080C项目项目(万元万元) 50015050LOGO例题之解答-10BCA2000100016000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100LOGO例题之解答-2n A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：n A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元n B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元n C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元LOGO例题之解答-3n 方案A的期望值：n 3840-2000=1840万元n 方案B的期望值

37、：n 2946-1600=1346万元n 方案C的期望值：n 1830-1000=830万元n 因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适。LOGO课堂作业题课堂作业题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一方案一：建大厂投资建大厂投资300万元，若销路好，每年获利万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损万元，若销路差，每年亏损20万元，期限万元，期限10年。年。方案二方案二：建小厂投资：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利万元，若销路差，每年获利30万元，期限万元，期限10年。年

38、。方案三方案三：先建小厂投资：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后万元，若销路好，三年后追加投资追加投资200万元，预计每年获利万元，预计每年获利95万元，期限万元，期限7年。年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为销路差的概率为0.3。LOGO（三）不确定型决策概念：指未来存在若干种自然状态，每种自然状态的出现概率是决策者不可预测的，每个方案在每种自然状态下的结果是可知的。 在不确定型决策问题中，没有概率就意味着无法根据期望值来进行方案选择，其决策方法只能取决于决策者的心理状态与个性特征，如喜欢冒险还是保守。悲观法悲观法小中取大小

39、中取大乐观法乐观法大中取大大中取大折中准则折中准则“最大后悔值最大后悔值”最小化最小化LOGO 1.小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法） （1）找出每个方案的最小损益值）找出每个方案的最小损益值 （2）找出最小损益值中的最大值）找出最小损益值中的最大值 （3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。选择的方案。5.3.3不确定型决策方案选择法不确定型决策方案选择法 扩大经营的净收益表 单位：万元 自然状态可行方案销路好销路一般销路差最小损益值A方案6040-10-10B方案403055

40、C方案20201515LOGO2.大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）n 基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：最好的结果。具体应用步骤为：n （1）找出每个方案的最大损益值）找出每个方案的最大损益值n （2）找出最大损益值中的最大值）找出最大损益值中的最大值n 5.3.3不确定型决策方案选择法不确定型决策方案选择法 扩大经营的净收益表 单位：万元 自然状态可行方案销路好销路一般销路差最小损益值A方案6040-1060B方案4030540C方案2

41、0201520LOGO3.大中取小准则大中取小准则n 兼有保守和冒险的决策，具体应用步骤为：兼有保守和冒险的决策，具体应用步骤为：n （1）比较各方案所产生的最大收益）比较各方案所产生的最大收益n （2）选取其中最小的一个）选取其中最小的一个 5.3.3不确定型决策方案选择法不确定型决策方案选择法 扩大经营的净收益表 单位：万元 自然状态可行方案销路好销路一般销路差最小损益值A方案6040-1060B方案4030540C方案20201520LOGO 4、折中原则、折中原则 （1）确定乐观系数为）确定乐观系数为 ，悲观系数，悲观系数 ，使，使+ +=1=1 （2 2）找出每个方案的最大损益值及最

42、小损益值）找出每个方案的最大损益值及最小损益值 （3 3）计算每个方案的期望值）计算每个方案的期望值 = =最大损益值最大损益值* *+最小损益值最小损益值* * （4）决策。最大）决策。最大期望值期望值所对应的方案为决策方案。所对应的方案为决策方案。 令令=0.3 =0.7=0.7 扩大经营的净收益表 单位：万元 自然状态可行方案销路好销路一般销路差A方案6040-10B方案40305C方案202015LOGO5.最大后悔值最小化准则最大后悔值最小化准则（1）在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方）在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。案结果值之差。（2）找出每种方案的

43、最大后悔值）找出每种方案的最大后悔值（3）在各方案的最大后悔值中选择最小的方案）在各方案的最大后悔值中选择最小的方案 扩大经营的净收益表扩大经营的净收益表 单位：万元单位：万元 自然状态自然状态可行方案可行方案销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差最小损益值最小损益值A A方案方案60-60=060-60=040-40=040-40=015-15-（-10-10）=35=353535B B方案方案60-40=2060-40=2040-30=1040-30=1015-5=1015-5=102020C C方案方案60-20=4060-20=4040-20=2040-20=2015-15=015-

44、15=04040LOGO54LOGO 电梯，该 拿你怎么办？LOGO事件回顾n有一家有四层楼的百货商店，在安装了两部电梯以后仍然听到顾客、特别是女顾客的抱怨，说等电梯的时间太长。老板不想再减少铺面来增加自动扶梯或电梯。请你为该商店设计五种创造性的解决方案。 LOGO决策之前,让我们先回顾一下课本知识吧!0n No.1识别问题nA.对事物进行分析，找到问题所在。（问题就是事物的实际状况与理想状况之间的差距）nB.确定引起问题的可能原因。（发现问题之后，管理者首先应该去探究产生问题的原因，而不是去追究谁是责任者。产生问题的原因是引起实际状况与理想状况相差别的因素或变量。寻找问题的原因可以采用连续追

45、问的办法，一步一步追问下去，直到找出根本原因为止。）nC.评价问题的重要性。（这一步往往被人忽略！）nD.确定决策目标。（即管理者所期望达到的问题解决的程度。）LOGONo.2制定方案n 制定备选方案应当在限制因素的范围内去寻找。限制因素是指妨碍目标得以实现的因素。n A.根据经验制定方案：或是在过去自己熟悉的经验中寻找，或是借鉴别人的经验，即仿效那些取得成功的组织的做法。n B.最好的方法是创新，即发掘出既不是因袭自己过去的经验，也不是抄袭别人的经验，而是最能切合现实问题的新方案。LOGONo.3选择方案n 根据决策目标的要求比较各方案可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后做出选择。在权衡备选方案时，下面两个问题可以作为判断决策方案优劣的基础：n A.决策是否有助于达到决策的目标？n B.决策是否体现了最大限度的经济效益？n 入选方案应该是既有效能又有效率的方案，即能以最少的资源投入消除事物的实际状况与理想状况之间的差距的方案。LOGONo.4评价方案n 这通常是在决策实行了一段时间后才进行的。评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。 下面我们就把这些决策知识下面我们就把这些决策知识应用到题目当中！应用到题目当中！LOGOPART 2 回归题目： n决策步骤：n1